采购成本管理策略_四种策略
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35
DP基本概念--Dimensions
时间 0802- 0809- 0816- 0823- 0830- 1001- 1101-
产品
0808 0815 0822 0829 0930 1030 1130
PROA a1
a2
a3
横轴是产品 Dimension
纵轴是时间 Dimension
PROB b1 b2 b3
库存水平
ROP
L/T
时间（天）
29
4.1 独立需求库存模型
再订货点— 解决订货时间问题
库存水平
ROP
Safe stock
时间（天） L/T
30
五、生产计划模式与库存管理
三种生产计划模式
◆BTS ◆BTO ◆CTO
31
四、生产计划模式与库存管理
不同生产计划模式的库存管理
供应周期 BTS BTO CTO
通过调整制造流程延缓产品的最终完成, 例如上色;并且只有在确知客户最终偏好 时才最终完成产品
根据产品特性 制定最优化的 供应链管理
40
举例:延缓的服装制造对供应链有许多潜在变化
纱 染色
编织
41
非延缓情况下 编织
羊毛衫
延缓情况下 染色
由于接到订单前最终产品未 被制造而减少了供应链库存
客户偏好可以被“实时”执 行 产品可以很容易的被“大规 模
12
3
4
Demand for Computer
0
0 300 200(delay或short)
CPU
100 100 100
RA1、200需求被short；
2、 200需求被delay，有两种情况：
• 如果后续不再有供应，则200需求将delay到计划周期的结束，
除非该需求被撤销；
作图 • 定出对应于Y轴上的80%、95%和100%的三点，分
出ABC三区
13
六、ABC管理法
100% 95% 80%
A
B
C
14
全面优化库存管理
1、库存真的是万恶之首？ 2、零库存是库存管理的终极目标？ 3、传统库存管理的方法早已过时？ 4、降低库存的方法都有哪些？
15
全面优化库存管理
一、库存的作用 二、库存管理面临的挑战 三、库存管理模型 四、生产计划模式与库存管理 五、库存管理重要方法 六、第三方物流与供应链管理
客户化”—例如Levi’s的定制 牛仔服
Forecast
Sales Order
Capacity BOM
Forecast Netting
MPS
Stock
MRPII
Material L/T
Open PO
PR
Delivery schedule
Supplier
PO
Delivery commit
MRPII技术应
◆ 基本经济订货数量模型 ◆ 再订货点 ◆ 数量折扣模型
26
4.1 独立需求库存模型
经济订货数量模型—解决订货批量问题
总成本曲线
成本
持有成本
EOQ
订货成本 订货数量
27
4.1 独立需求库存模型
Q=
2DS
H
D：年需求量 S：每次订货成本 H：每年每件产品的持有成本
28
4.1 独立需求库存模型
再订货点— 解决订货时间问题
完全垄断 （价格制定者）
2
1.1 市场结构特征
市场形态 完全竞争
特性
企业个数
大量
垄断竞争 大量
寡头垄断 少数
完全垄断 唯一
商品同质性
同质
有差别 同质或有差别 无相近替代品
进入条件
自由
自由
困难
信息完全性 完全信息 不完全信息 不完全信息
封锁 不完全信息
3
1.2 成本管理的方法与策略
市场结构 完全竞争
功 能 组 织
10
五、产品生命周期
试验 投产 发展
饱和 衰退
产量
01
2
成本
3
4
时间
11
五、产品生命周期
导入期 (Emergence)
成长期
成熟期
（Growth) (Maturity)
衰退期 （Decline)
12
六、ABC管理法
• 列出清单 • 重要性按递减顺序排列 • 算出各个重要性所占的比例，及累积比例 • 以项目数累积比例为X轴，重要性累积比例为Y轴，
• 如果后续有供应，则200需求将在下一个bucket满足。
39
在更靠近客户的地方区分产品和服务,以加快供应链中各环节的转换
延缓的种类:
目的:
地点的延缓
集中库存并且只有接到订单时才移动库存
装箱的延缓 制造的延缓
通过将进行中工作(WIP)在更靠近客户的地 方完成延缓区分,例如装箱;并且根据订单将半 成品转化成成品
Capacity condition
SCM技术应用
44
研究表明：加强对整个供应链的管理可以大大降低 企业的库存和运输成本，提高企业的长期竞争力。
交付性能提高16%-28% 库存降低25%-66% 预测准确性提高25%-80% 生产效率提高10%-16% 运输效率提高10%-20% 总供应链运作成本降低25%-50%
Week
1
2
3
Demand for Computer 0
0
500
CPU
100
100
100
RAM
infinite
infinite infinite
38
物料约束计划
计划结果：
因为CPU 只能供应300，那么需求只能满足300，另外的200将被delay或 short。同时RAM只需采购300。
Week
一供应市场分析二依采购产品或服务的形态三依年需求量与采购总金额四采购组织设计五产品生命周期abc管理法竞争市场垄断市场竞争市场垄断市场寡头垄断完全垄断价格接收者垄断竞争寡头垄断完全垄断不完全信息不完全信息不完全信息完全信信息完全性封锁困难自由自由进入条件无相近替代品同质或有差有差别同质商品同质性唯一少数大量大量企业个数完全垄断寡头垄断垄断竞争完全竞完全垄断寡头垄断垄断竞争完全竞争市场结构二依采购产品或服务的形态方法低值易耗mro定制产品标准产品专利产品产品形态criticalpurchase重要计划的采购lowimpactpurchase影响性较小的采购strategipurchase策略性采购leveragepurchase杠杆采购重要与供应商的关系一次性常态性与供应商的关系leveragepurchasestrategicpurchaselowimpactpurchasecriticalpurchase重要3rdpurchasing按职能划分的集团采购模式四采购组织设计产品开发建议规格前段管理运行控制优化配置供应商选择进度检查与评估生产准备确定供应商签订合同订单管理接货验收供应组织结算付款后段采购部组织共同完成采购委员会决策同步工程成本分析综合能力统一实施信息系统组织体系建设人才队伍建设全面质量管理流程支撑责任手段子公司分散操作管理体系10集团采购采购分部信息控制中心流程控制中心11五产品生命周期产量试验成本时间12导入期emergence成长期成熟期maturity衰退期ne13以项目数累积比例为x轴重要性累积比例为y轴作图定出对应于y轴上的8095和100点分出abc三区14809510015降低库存的方法都有哪些
42
信息技术工具
MRPII RFID-Radio Frequency Identification E-commerce Bar-cord ERP SCM
43
Supply collaboration
Demand collaboration
Demand flow
Supplier
ERP
Commit info
不论需求如何变化，安全库存的数量均为设定的数量； 可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。 ➢ 基于时间的安全库存(min_time) ： 安全库存的数量基于需求的数量，安全库存为所设置时间的需求的 总量。例如：min_time为3天，安全库存即为后3天的需求量。 可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。
33
销售预测的重要性
事业部产品
事业部物控
ERROR
事业部采购
销售预测
ERROR
采购计划
采购商务
销售商务
代理
采购申请
采购订单
供应商出货
计划 ERROR
生产计划
ERROR
订单确认
销售订单 Internet 审核
资金信用 审核
运输计划
付款
代理收货
34
预测报表设计
Dimensions(维度）
Product (what is sold) Geography (where it is sold) Time (when it is sold)
22
库存策略
➢作用 其主要作用是控制和优化库存量，提高库存周转速度，降低库存成本， 以最低的成本实现最大的效益。 ➢分类 最大库存：设定该种物料的库存量的上限，其主要作用是控制库存的最 大量，避免出现迂货； 安全库存：设定该种物料的最低库存量，其主要作用是缓解当需求出现 较大波动时的供货情况。
23
四、采购组织设计
1、 采购中心 2、 IP0 3、 第三方采购（The 3rd purchasing） 4、 按职能划分的集团采购模式
8
前段
后段
流程
产品开发 供应商 建议规格 选择
确定
生产准备 供应商 订单管理 接货验收 结算付款进度检查
签订合同 催交 供应组织
与评估
手段 同步工程、成本分析、综合能力优化配置
库存水平 管理重点
32
五、 库存管理重要方法
1. 通过提升产品预测准确率降低材料与成品库存 2. 通过ABC分类法降低材料与成品库存 3. 通过物料齐套性设立安全库存降低材料与WIP库存 4. 通过减少生产批量(Production batch size)降低WIP 5. 通过延迟策略(Postpone)降低WIP 6. 通过MRPII降低材料库存 7. 通过JIT降低材料库存 8. 通过Consignment降低材料库存 9. 通过VMI/CMI降低材料库存 10. 通过减少采购批量(Lot size)降低材料库存 11.通过供应链管理(SCM)来降低通路库存
16
一、库存的作用
17
二、库存管理面临的挑战
1. 库存管理中的冰山现象 2. 库存管理中牛鞭效应
18
为什麽要协同?
为使供应链快速反应、高效 牛尾效应简图
代
工
供
理
厂
应
商
商
影响:
在美国平均每销售2.6$的物品，耗费闲 置在供应链仓库中的物品价值是1$。
19
1、库存管理中的冰山现象
1、质量隐患 2、超过保质期 3、技术规格变更 4、跌价损失 5、库存积压
管理运行控制
责任 采购部组织、共同完成，采购委员会决策
子公司分散操作 管理体系
支撑
9
组织体系建设、人才队伍建设、全面质量管理 统一实施信息系统
重大事项采购委员会决策
绩效评估
结算
财务
仓储与供应
物流
信息控制中心 集团采购
采购分部 控 制公司
流程控制中心
采购质量
订单与催交
总体协议
价格确定
生产准备
新产品开发 潜在供应商 质量评审
14723
12320
6.5 4.6
显示器-商用19" 220
83
0
0.4 79.5
总计
16203
60403
55265
3.7 8.0
物料组 显示器-商用14" 显示器-商用15" 显示器-商用17" 显示器-商用19"
总计
寄售平均库存 1166 13882 3626 258
18674
寄售总发货数 6799 110931 40098 138
库存策略
例如：
min_on_hand=100
Week Demand
1
2
3
4
5
0 100 200 100
0
Planned Replenishments 100 100 200 0
0
Ending On-hand
100 100 100 0
0
min_time=2day
Date
1 /1 1/2 1/ 3
Demand
六大采购成本管理策略
一、供应市场分析 二、依采购产品或服务的形态 三、依年需求量与采购总金额 四、采购组织设计 五、产品生命周期 六、ABC管理法
1
一、 供应市场分析
竞争市场 垄断市场 竞争市场 垄断市场 寡头垄断 完全垄断
完全竞争
垄断竞争
(价格接收者）
寡头垄断
不完全 >>>>>>>>>>><<<<<<<<<<<< 竞争
36
预测报表
月份 6月 6月 6月 6月 6月
月份 Ｑ1 Ｑ1 Ｑ1 Ｑ1 Ｑ1
37
物料组 寄售平均库存 寄售总发货数 寄售总收货数 库存周转 周转天数
显示器-商用14" 806
1178
1050
1.5 20.5
显示器-商用15" 12922
44419
41895
3.4 8.7
显示器-商用17" 2255
Critical purchase 重要计划的采购
与供应商的关系
重要
6
三、依采购特性及与供应商之关系来订定
Leverage purchase
常 态 性
Strategic Purchase
采购的特性
Low-impact purchase
一 次 性
与供应商的关系
7
Critical purchase
重要
20
2. 库存管理中牛鞭效应
供给/需求不一致
分销渠道
为人为人了电了电更脑更脑好正好正地在地在平转平转衡向衡向供以供以给下给下和发和发需展需展求趋求趋势势,,个个::
短缺
真正的客户需求 生产
● 协作的需求规划 ● 同步的订单完成 ● 联合的生产能力规划
供给过量
21
三、库存管理策略
安全库存分类： ➢ 基于数量的安全库存(min_on_hand)：
157828
寄售总收货数 5192 107193 41500 310
153885
库存周转 5.8 8.0 11.1 0.5
8.5
周转天数 5.1 3.8 2.7 56.1
3.5
物料约束计划
CPU
RAM
COMPUTER
假设Computer的需求为500台，但因为CPU的供应只有300，RAM的供应商可以 有足够的供应，按照有约束的物料进行计划，需求和物料供应如下：
Demand flow Customer
Commit info
Supply chain collaboration
Shared information flow:
DP基本概念--Dimensions
时间 0802- 0809- 0816- 0823- 0830- 1001- 1101-
产品
0808 0815 0822 0829 0930 1030 1130
PROA a1
a2
a3
横轴是产品 Dimension
纵轴是时间 Dimension
PROB b1 b2 b3
库存水平
ROP
L/T
时间（天）
29
4.1 独立需求库存模型
再订货点— 解决订货时间问题
库存水平
ROP
Safe stock
时间（天） L/T
30
五、生产计划模式与库存管理
三种生产计划模式
◆BTS ◆BTO ◆CTO
31
四、生产计划模式与库存管理
不同生产计划模式的库存管理
供应周期 BTS BTO CTO
通过调整制造流程延缓产品的最终完成, 例如上色;并且只有在确知客户最终偏好 时才最终完成产品
根据产品特性 制定最优化的 供应链管理
40
举例:延缓的服装制造对供应链有许多潜在变化
纱 染色
编织
41
非延缓情况下 编织
羊毛衫
延缓情况下 染色
由于接到订单前最终产品未 被制造而减少了供应链库存
客户偏好可以被“实时”执 行 产品可以很容易的被“大规 模
12
3
4
Demand for Computer
0
0 300 200(delay或short)
CPU
100 100 100
RA1、200需求被short；
2、 200需求被delay，有两种情况：
• 如果后续不再有供应，则200需求将delay到计划周期的结束，
除非该需求被撤销；
作图 • 定出对应于Y轴上的80%、95%和100%的三点，分
出ABC三区
13
六、ABC管理法
100% 95% 80%
A
B
C
14
全面优化库存管理
1、库存真的是万恶之首？ 2、零库存是库存管理的终极目标？ 3、传统库存管理的方法早已过时？ 4、降低库存的方法都有哪些？
15
全面优化库存管理
一、库存的作用 二、库存管理面临的挑战 三、库存管理模型 四、生产计划模式与库存管理 五、库存管理重要方法 六、第三方物流与供应链管理
客户化”—例如Levi’s的定制 牛仔服
Forecast
Sales Order
Capacity BOM
Forecast Netting
MPS
Stock
MRPII
Material L/T
Open PO
PR
Delivery schedule
Supplier
PO
Delivery commit
MRPII技术应
◆ 基本经济订货数量模型 ◆ 再订货点 ◆ 数量折扣模型
26
4.1 独立需求库存模型
经济订货数量模型—解决订货批量问题
总成本曲线
成本
持有成本
EOQ
订货成本 订货数量
27
4.1 独立需求库存模型
Q=
2DS
H
D：年需求量 S：每次订货成本 H：每年每件产品的持有成本
28
4.1 独立需求库存模型
再订货点— 解决订货时间问题
完全垄断 （价格制定者）
2
1.1 市场结构特征
市场形态 完全竞争
特性
企业个数
大量
垄断竞争 大量
寡头垄断 少数
完全垄断 唯一
商品同质性
同质
有差别 同质或有差别 无相近替代品
进入条件
自由
自由
困难
信息完全性 完全信息 不完全信息 不完全信息
封锁 不完全信息
3
1.2 成本管理的方法与策略
市场结构 完全竞争
功 能 组 织
10
五、产品生命周期
试验 投产 发展
饱和 衰退
产量
01
2
成本
3
4
时间
11
五、产品生命周期
导入期 (Emergence)
成长期
成熟期
（Growth) (Maturity)
衰退期 （Decline)
12
六、ABC管理法
• 列出清单 • 重要性按递减顺序排列 • 算出各个重要性所占的比例，及累积比例 • 以项目数累积比例为X轴，重要性累积比例为Y轴，
• 如果后续有供应，则200需求将在下一个bucket满足。
39
在更靠近客户的地方区分产品和服务,以加快供应链中各环节的转换
延缓的种类:
目的:
地点的延缓
集中库存并且只有接到订单时才移动库存
装箱的延缓 制造的延缓
通过将进行中工作(WIP)在更靠近客户的地 方完成延缓区分,例如装箱;并且根据订单将半 成品转化成成品
Capacity condition
SCM技术应用
44
研究表明：加强对整个供应链的管理可以大大降低 企业的库存和运输成本，提高企业的长期竞争力。
交付性能提高16%-28% 库存降低25%-66% 预测准确性提高25%-80% 生产效率提高10%-16% 运输效率提高10%-20% 总供应链运作成本降低25%-50%
Week
1
2
3
Demand for Computer 0
0
500
CPU
100
100
100
RAM
infinite
infinite infinite
38
物料约束计划
计划结果：
因为CPU 只能供应300，那么需求只能满足300，另外的200将被delay或 short。同时RAM只需采购300。
Week
一供应市场分析二依采购产品或服务的形态三依年需求量与采购总金额四采购组织设计五产品生命周期abc管理法竞争市场垄断市场竞争市场垄断市场寡头垄断完全垄断价格接收者垄断竞争寡头垄断完全垄断不完全信息不完全信息不完全信息完全信信息完全性封锁困难自由自由进入条件无相近替代品同质或有差有差别同质商品同质性唯一少数大量大量企业个数完全垄断寡头垄断垄断竞争完全竞完全垄断寡头垄断垄断竞争完全竞争市场结构二依采购产品或服务的形态方法低值易耗mro定制产品标准产品专利产品产品形态criticalpurchase重要计划的采购lowimpactpurchase影响性较小的采购strategipurchase策略性采购leveragepurchase杠杆采购重要与供应商的关系一次性常态性与供应商的关系leveragepurchasestrategicpurchaselowimpactpurchasecriticalpurchase重要3rdpurchasing按职能划分的集团采购模式四采购组织设计产品开发建议规格前段管理运行控制优化配置供应商选择进度检查与评估生产准备确定供应商签订合同订单管理接货验收供应组织结算付款后段采购部组织共同完成采购委员会决策同步工程成本分析综合能力统一实施信息系统组织体系建设人才队伍建设全面质量管理流程支撑责任手段子公司分散操作管理体系10集团采购采购分部信息控制中心流程控制中心11五产品生命周期产量试验成本时间12导入期emergence成长期成熟期maturity衰退期ne13以项目数累积比例为x轴重要性累积比例为y轴作图定出对应于y轴上的8095和100点分出abc三区14809510015降低库存的方法都有哪些
42
信息技术工具
MRPII RFID-Radio Frequency Identification E-commerce Bar-cord ERP SCM
43
Supply collaboration
Demand collaboration
Demand flow
Supplier
ERP
Commit info
不论需求如何变化，安全库存的数量均为设定的数量； 可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。 ➢ 基于时间的安全库存(min_time) ： 安全库存的数量基于需求的数量，安全库存为所设置时间的需求的 总量。例如：min_time为3天，安全库存即为后3天的需求量。 可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。
33
销售预测的重要性
事业部产品
事业部物控
ERROR
事业部采购
销售预测
ERROR
采购计划
采购商务
销售商务
代理
采购申请
采购订单
供应商出货
计划 ERROR
生产计划
ERROR
订单确认
销售订单 Internet 审核
资金信用 审核
运输计划
付款
代理收货
34
预测报表设计
Dimensions(维度）
Product (what is sold) Geography (where it is sold) Time (when it is sold)
22
库存策略
➢作用 其主要作用是控制和优化库存量，提高库存周转速度，降低库存成本， 以最低的成本实现最大的效益。 ➢分类 最大库存：设定该种物料的库存量的上限，其主要作用是控制库存的最 大量，避免出现迂货； 安全库存：设定该种物料的最低库存量，其主要作用是缓解当需求出现 较大波动时的供货情况。
23
四、采购组织设计
1、 采购中心 2、 IP0 3、 第三方采购（The 3rd purchasing） 4、 按职能划分的集团采购模式
8
前段
后段
流程
产品开发 供应商 建议规格 选择
确定
生产准备 供应商 订单管理 接货验收 结算付款进度检查
签订合同 催交 供应组织
与评估
手段 同步工程、成本分析、综合能力优化配置
库存水平 管理重点
32
五、 库存管理重要方法
1. 通过提升产品预测准确率降低材料与成品库存 2. 通过ABC分类法降低材料与成品库存 3. 通过物料齐套性设立安全库存降低材料与WIP库存 4. 通过减少生产批量(Production batch size)降低WIP 5. 通过延迟策略(Postpone)降低WIP 6. 通过MRPII降低材料库存 7. 通过JIT降低材料库存 8. 通过Consignment降低材料库存 9. 通过VMI/CMI降低材料库存 10. 通过减少采购批量(Lot size)降低材料库存 11.通过供应链管理(SCM)来降低通路库存
16
一、库存的作用
17
二、库存管理面临的挑战
1. 库存管理中的冰山现象 2. 库存管理中牛鞭效应
18
为什麽要协同?
为使供应链快速反应、高效 牛尾效应简图
代
工
供
理
厂
应
商
商
影响:
在美国平均每销售2.6$的物品，耗费闲 置在供应链仓库中的物品价值是1$。
19
1、库存管理中的冰山现象
1、质量隐患 2、超过保质期 3、技术规格变更 4、跌价损失 5、库存积压
管理运行控制
责任 采购部组织、共同完成，采购委员会决策
子公司分散操作 管理体系
支撑
9
组织体系建设、人才队伍建设、全面质量管理 统一实施信息系统
重大事项采购委员会决策
绩效评估
结算
财务
仓储与供应
物流
信息控制中心 集团采购
采购分部 控 制公司
流程控制中心
采购质量
订单与催交
总体协议
价格确定
生产准备
新产品开发 潜在供应商 质量评审
14723
12320
6.5 4.6
显示器-商用19" 220
83
0
0.4 79.5
总计
16203
60403
55265
3.7 8.0
物料组 显示器-商用14" 显示器-商用15" 显示器-商用17" 显示器-商用19"
总计
寄售平均库存 1166 13882 3626 258
18674
寄售总发货数 6799 110931 40098 138
库存策略
例如：
min_on_hand=100
Week Demand
1
2
3
4
5
0 100 200 100
0
Planned Replenishments 100 100 200 0
0
Ending On-hand
100 100 100 0
0
min_time=2day
Date
1 /1 1/2 1/ 3
Demand
六大采购成本管理策略
一、供应市场分析 二、依采购产品或服务的形态 三、依年需求量与采购总金额 四、采购组织设计 五、产品生命周期 六、ABC管理法
1
一、 供应市场分析
竞争市场 垄断市场 竞争市场 垄断市场 寡头垄断 完全垄断
完全竞争
垄断竞争
(价格接收者）
寡头垄断
不完全 >>>>>>>>>>><<<<<<<<<<<< 竞争
36
预测报表
月份 6月 6月 6月 6月 6月
月份 Ｑ1 Ｑ1 Ｑ1 Ｑ1 Ｑ1
37
物料组 寄售平均库存 寄售总发货数 寄售总收货数 库存周转 周转天数
显示器-商用14" 806
1178
1050
1.5 20.5
显示器-商用15" 12922
44419
41895
3.4 8.7
显示器-商用17" 2255
Critical purchase 重要计划的采购
与供应商的关系
重要
6
三、依采购特性及与供应商之关系来订定
Leverage purchase
常 态 性
Strategic Purchase
采购的特性
Low-impact purchase
一 次 性
与供应商的关系
7
Critical purchase
重要
20
2. 库存管理中牛鞭效应
供给/需求不一致
分销渠道
为人为人了电了电更脑更脑好正好正地在地在平转平转衡向衡向供以供以给下给下和发和发需展需展求趋求趋势势,,个个::
短缺
真正的客户需求 生产
● 协作的需求规划 ● 同步的订单完成 ● 联合的生产能力规划
供给过量
21
三、库存管理策略
安全库存分类： ➢ 基于数量的安全库存(min_on_hand)：
157828
寄售总收货数 5192 107193 41500 310
153885
库存周转 5.8 8.0 11.1 0.5
8.5
周转天数 5.1 3.8 2.7 56.1
3.5
物料约束计划
CPU
RAM
COMPUTER
假设Computer的需求为500台，但因为CPU的供应只有300，RAM的供应商可以 有足够的供应，按照有约束的物料进行计划，需求和物料供应如下：
Demand flow Customer
Commit info
Supply chain collaboration
Shared information flow: