完整版东风汽车公司战略规划报告

目前真正企业级的PDM产品主要有IBM公司的ENOVIA、 PTC公司的WINDCHILL等
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典型 PDM 功能
文档管理/电子仓库 产品结构与配置管理 过程管理/工作流程 设计检索/零部件库 项目管理 电子协作 浏览/圈阅 图象服务 集成件 和工具
电子仓库与文档管理
AA 工作流 AB
东风公司已经在战略高度 将研发作为自己的关键竞争能力
东风公司发展目标
在现有基础上，争取用一个五年计划或 稍长一点的时间进入世界500强。相应 完成产品结构战略调整和企业制度创 新，将综合实力提升到国内行业前两 位。其中产销量提高到70万辆，主营 业务营业额提高到800亿元左右，市场 占有率达到18%-20%。到2010年，成为
并行工程
应用实例
波音747/767飞机的研发 周期为十年，而波音777 因有了PDM/CPC系统的支 持而实现了并行工程，研 发周期缩短到4年半
原型试制
时 间
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汉普公司总结先进的研发管理思想和信息支 持应用，提出协同产品开发（CPD）体系
CPD--协同产品开发，是：
•以并行工程（CE）和集成产品开发（IPD）为基础 •以流程为中心 •以岗位设计、绩效考评、激励以及协同开发决策与评价为手段 •以沿着产品开发和生产销售服务链上的相关人员组成的跨部门 和跨企业的团队（CPT）为组织 •以项目管理方法和工具为指导 •以协同产品开发平台（CPC）为支撑
生
概
计
开
验
投
命
念
划
发
证
产
周
期
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决策层
管 理 支 撑 层
业 务 运 营 层
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现状分析-研发管理体系
发展战略/规划与计划/产品创新 /市场
差
距
新产品立项与产品规划 决策缺乏市场前瞻性
描述
市场信息处于分散状态
现有的市场信息收集和 分析能力难以为公司战 略产品开发提供有效依 据
措
施
载重车公司制造技术部 工厂设计院 外围公司下属研究所
各专业厂下属 研究所、技术科
车架 车厢 重型车 底盘
总工艺师室 制造技术科 生产准备科 产品技术科 工艺管理科
试验部 试制部 发动机部 轻型车部 载重车部 襄樊分院
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现状分析-研发组织体系
引入CPD
目前东风公司的研发组织体系
注：有些问题非IT规划的范畴， 将不做详细阐述。
•构建企业级的可指导所有 业务环节的产品数据库
•建立协同研发管理平台 •应用系统集成化
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业务和IT构想
管理与技术相辅相成，管理是目标，IT是手段。
业务构想
形成能快速反应市场变化的现代 化的协同产品开发体系（CPD）
IT构想
建立可与其它业务系统高度集 成的产品数据管理系统（PDM） 和协同产品商务系统（CPC）
产品开发阶段决定了80％的产品成本和产品功能； 从整个产品价值链角度来看，制造过程只能在20％的成 本和功能里精打细算。
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研发体系成为国际竞争的一个新前沿
IBM的集成产品开发（IPD）体系
波音公司在PDM/CPC支持下的并行工程实践
示例
需求分析
产品设计
过程设计
原型试制
串行工程
需求分析 产品设计 过程设计
协同产品开发（CPD）流程
产品线管理团队（PLMT）
协同产品开发团队（CPT）
决策与协调
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CPD组织结构模型
战略与产品决策委员会
战略与产品 决策办公室
总裁 副总裁
产品线1/产品线1总体组 产品线2/产品X 线2X总体X组 X
XXX X
终端
XXX X XX
项目组1
X
X X X X X ××
业 务 运 营 层
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现状分析-研发管理体系
业务运营层
产品要求 与
概念形成
产品定义 与
项目规划
偏重于技术方案评审，市场/财务
现 状
人员参与较少，开发计划不够详尽， 未能定义产品生命周期管理
产品开发
与
产品验证
串行的产 品开发过 程，缺乏 项目管理
产品质量 验收
质量控制 的是结果 而非过程
产品升级
与
投放市场
缺乏信息平台支持协同产 品开发
存在两套独立的产品数据系 统，且已进入软件衰亡期
存在十二种辅助设计软件
存在大量未纳入系统的临时 的产品数据文件
项目管理系统无
设计、工艺、生产信息系统 不能信息共享，需要大量的 人工转换工作
尚未实现研发信息系统与 其他应用系统的集成
系统分散建设，缺乏统一规 划
分目标
能够及时得到市场、销售、生产、财 务信息
企业级、统一的产品数据管理平台
支持工作流管理和结构化的研发流程， 能够协同工作
支持项目管理功能
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PDM基本概念及其发展
有效缩短产品上市周期、降低生产成本，真正提高企业 的竞争力，PDM是实现这一目标的有效工具。
PDM的市场起步较晚，但发展非常快，目前每年以35 ％的增长速度在迅速增加。
问题：
•流程松散，靠人工驱动； •项目控制缺乏
•信息流不畅，降低流程效率 和响应能力。
改进措施
•优化产品开发流程； •借助信息技术，实现业务流 程自动化；
流程
组织
改进措施
•整合研发体系； •借助IT技术，实现并行的协同研 发机制
战略目标
信息技术
问题： •目前的产品数据系统已不 能满足业务需求
改进措施
并行的产品 开发过程， 按照既定的 项目计划进 行进度/成本 /质量考核
按产品定 义进行验 收，质量 的观念贯 穿开发全 过程
开发团队进行持 续的产品管理， 贯穿产品生命周 期的全过程，明 确的产品发布流 程和版本管理
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现状分析-研发组织体系
工艺研究所
汽车工程研究院
东风公司产品决策委员会 科技部
产品数据库不能直接用于指务环节 的企业级产品数据库
设定产品数据结构标准与 规范
建立协同研发项目管理平 台，支持工作流管理和协 同研发流程
建立开放的PDM/CPC系统 不同应用系统之间共享信
息，对其产生的数据进行 统一的管理
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制定统一的市场信息收 集方法和信息结构
构建市场信息平台，授 权共享
建立科学的统计、分析 模型和决策方法体系
产品策略未能做为投资 策略与公司发展策略紧 密相连
产品规划职能分散在各 个层面中的不同部门， 责任不明确，资源配置 不合理
产品的市场适应性不够， 适应性开发占据大部分 研发工作量
建立系统科学的决策流 程
X
X
X
X X
X ××
X X XXX
X
X
X
X
X
X
项目组2
项目组3
专业研发部门 管理职能部门
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×× ×× 财 ×× ×× 务 × ×部
监理部门
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识别关键问题
根据业务现状的总体分析，依据“抓大放小”的处 理原则，需要首先识别关键问题和障碍，找准切入 点。
问题：
•串行的开发活动
•二级研发体系造成资源分散，投 入不足
拥有自主知识产权，真正具有
国际竞争力的汽车集团
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当今汽车工业的激烈竞争 向产品研发提出了新的挑战
汽车行业面临的挑战 客户需求直接并强烈地驱动着产品的开发、生产、销售与服 务的全过程 市场对商品个性化的要求越来越高，产品供应商必须由大规 模生产方式转向大规模定制方式； 快速响应不断变化的市场需求； 缩短新产品进入市场的时间，降低新产品的研制成本；
产品开发对市场的反应速度慢
新产品开发仍是一系列串行的分 阶段实施的活动
缺乏阶段检测点来保证产品开发 的进度与质量
措
施
分项目预算，按阶段考核
产品规划决定预计销售价 格，财务负责转换为单位
成本需求，在产品开发过 程中严格执行
严格控制新增零部件
成立跨部门的项目小组， 采用结构化并行的开发方 法
而形成的能快速反应市场变化的现代化的产品开发体系。
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CPD管理模式
管 理 支 撑 层
管理层
产品决策委员会
我们利用这个CPD管理模 型，从研发管理和研发组 织体系两个角度来分析东 风公司的研发现状
研发 用服 市场 制造 财务 销售
PM T PM T PLM T
PDT PDT PDT
建立开放的PDM/CPC系统
不同应用系统之间共享信息，对 其产生的数据进行统一的管理
工作流程／过程管理 查看和圈阅
组织
价值链
不同角色在研发活动中的活动
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现状分析-研发管理体系结构
项目 1
项目 2
…
项目 n
发展战略/规划与计划/产品创新 /市场
计算机信息管理（共享平台/支持） 人力资源管理（绩效与激励）
财务核算与成本管理（项目核算） 行政后勤管理（采购等）
项目管理（管道/文档/知识/质量等）
Cloud
协同产品开发
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协同产品研发组织体系
产品决策委员会
研发 用服 市场 制造 财务 销售
PM T PM T PLM T
产品线管理团队
跨部门/企业的产 品开发团队
CPT CPT CPT
CPT组织与职能部门间的关系
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研发管理CPD组织体系
产品决策委员会
配置管理 检查与圈阅
设计检取和零件库 项目管理
电子化协作
工具和集成件
扫描和图像服务
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PDM功能模块对业务需求的支持
数据仓库和文档管理
建立可指导所有业务环节的企业 级产品数据库
设定产品数据结构标准与规范
加强产品生命周期管理，明确产 品发布流程和版本管理
建立协同研发项目管理平台，支 持工作流管理和协同研发流程
适应大规模定制生产方 式，运用模块化设计思 想，最终实现客户定义 产品
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研发管理体系结构
项目 1
项目 2
…
项目 n
发展战略/规划与计划/产品创新 /市场
计算机信息管理（共享平台/支持） 人力资源管理（绩效与激励）
财务核算与成本管理（项目核算） 行政后勤管理（采购等）
项目管理（管道/文档/知识/质量等）
建立信息交互平台，规范 流程支持并行作业
建立产品开发管道管理模 型进行项目控制与管理
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现状分析-研发管理体系
管理支持层（二）
差距
描述
缺乏研发绩效考核与激励机 技术人员流失严重，产品创新的
制
积极性不高，成为企业发展的隐
患
对产品开发项目缺乏量化的考核 标准
距离“客户定义产品”差距 产品开发缺乏对产品生命周期的
缺乏产品管理的 研发思想，未进 行产品的生命周 期管理，没有清 楚的产品发布流 程
CPD 模式
市场驱动的产 品定位/目标成 本/新技术应用/ 信息支持
研发、市场、生产、 质量、成本等部门共 同参予制定产品开发 标准，并设置关键检 查点
模块化设计思想的体 现：定义产品结构与 配置规范，定义产品 生命周期管理
推行模块化开发，制定产 品配置标准
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项目/产品开发管道管理模型
产品要求 与
概念形成
产品定义 与
项目规划
产品开发 与
产品验证
产品质量 验收
产品升级 与
投放市场
侯选产 品/项目
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现状分析-研发管理体系
管理支持层——信息系统
差距
描述
产品数据系统的落后已成 为东风公司信息化建设的 瓶颈
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研发管理体系结构
项目 1
项目 2
…
项目 n
发展战略/规划与计划/产品创新 /市场
计算机信息管理（共享平台/支持） 人力资源管理（绩效与激励）
财务核算与成本管理（项目核算） 行政后勤管理（采购等）
项目管理（管道/文档/知识/质量等）
生
概
计
开
验
投
命
念
划
发
证
产
周
期
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决策层
管 理 支 撑 层
生
概
计
开
验
投
命
念
划
发
证
产
周
期
东浦信息技术有限公司
决策层
管 理 支 撑 层
业 务 运 营 层
8
现状分析-研发管理体系
管理支持层（一）
差
距
财务管理在产品开发过程中 未能发挥应有作用，缺乏面 向成本的设计思想
缺乏有效的项目管理
描
述
产品开发项目预算管理不健全 缺乏新产品目标成本的指导与约束 零部件管理未得到重视
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业务构想
总目标
形成能快速反应市场变化的现代化的协同 产品开发体系（CPD）
分目标
市场驱动的产品策略，获得有利润 和可持续发展的市场份额
显著降低新品研发成本 有效缩短研发周期 实现模块化设计，适应大规模定制 加强产品生命周期管理
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IT构想
总目标
建立可与其它业务系统高度集成的产 品数据管理系统和协同产品商务系统
甚远
定义
产品开发忽视对市场的适应能力
后续适应性开发占研发工作的大 部分
生产过程中产生大量临时文件
措施
建立基于CPD模式的人力 资源体系，重点在以下四 个方面：岗位体系、考核 体系、激励体系、培训体 系
研发、市场、生产、质量、 成本等部门共同参予制定 产品开发标准，并设置关 键检查点
健全产品管理，并用以指 导产品生命周期的各个环 节