project操作流程及上机报告

实验报告
一、项目及使用软件简介
本项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。

由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。

为此，专门成立了一个项目管理办公室，以管理、协调该项目。

项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。

整个项目从2012年7月1日提交预算报批为开始，市政局希望将项目施工对公众造成的影响降至最低，故希望该项目能在2012年10月底竣工并恢复交通。

为方便对本项目的计划、调控,采用Project项目管理软件。

Project 2003是一款功能强大，使用灵活的项目管理软件，可以实现项目进度计划编制、项目资源计划编制、项目成本计划编制、项目信息发布、多项目计划编制、关键路径分析、时间表管理、项目监控与沟通、项目变更管理、项目团队管理、项目收尾管理和项目建议与活动管理等功能。

Project能将用户提供的不同项目计划方案建立基准并对比，选出最优的计划方案给用户；能够随时对计划进行检测，并针对所检测到的问题给出解决方案。

如资源过度分配，成本超支等。

二、初始计划
1、打开Microsoft Project 2003,出现甘特图界面。

点击“项目”，选择“项目信息”，如图2.1，将项目开始日期改为2012年7月1日。

图2.1 项目信息对话框
2、点击“工具”，选择“更改工作时间”，新建一个自己的日历“道路及配套工程”，复制“标准”日历。

如图2.2。

图2.2 创建新日历
将所选日期设置为“使用默认设置”，点击确定，如图 2.3。

图2.3 设置工作时间
标准日历为每周工作5天，每天工作8个小时（从上午8点到下午5点。

其中，上午12点到下午1点为午餐时间）。

3、点击视图栏中的跟踪甘特图，输入
任务名称，并将任务分级，设置主任务
和子任务，（升级），（降级），
如图2.4。

图2.4 任务升级和降级
例如：道路及配套工程为
主任务，选中其子任务：
准备工作，供水工程、电
力工程、道路工程及恢复
交通，然后点击即可。

同理，可以设置以上子任
务的分部任务，再降一级
即可。

图2.5 任务名称的输入
然后输入各项工程的前置任务，在右侧显示初步建立的甘特图。

图2.6 初步建立甘特图
4、点击“格式”，选择“甘特图向导”
图2.7 甘特图向导
按照提示进入下一步，选择关键路径，点击完成，显示出关键线路（如图的红色线路）。

图2.7 甘特图关键线路
5、点击“资源工作表”，分别输入资源：技工、壮工和管理费，如图2.8。

图2.8 资源工作表
对资源“技工”进行详细分析：
项目中技工的最大限量为20人，所以在最大单位内输入2000%；
技工费率为50元/工日，表格中以工时为计量单位，项目设置是一天8个小时工作制，故标准费率为：
50/8=6.25元/工时
加班工资是正常工资的2倍或以上，本项目取2倍，故加班费率为：
6.25*2＝12.5元/工时
成本累算有三种形式，开始、按比例和结束。

本项目选择按比例累算，对建设方和施工方都相对公平，且有利于对工程进行调控，避免纠纷，可以更好的促进工人的积极性，使得任务可以保质保量的完成。

基准日历为前面设置的“道路及配套工程”。

壮工和管理费的计算方法与技工一样。

6、点击视图栏的“任务分配状况”，填写各项工作的资源分配。

以“维修水管”为例：
双击“维修水管”栏，显示窗口“任务信息”（图2.9）
图2.9 任务信息
输入资源名称：技工和壮工。

因为维修水管需要技工12人，壮工35人，故单位为：技工1200%，壮工3500%，点击确定。

项目要求维修水管技工工日200天，壮工工日500天，故：
技工工时为：200*8＝1600；工日为：200/12=16.67天；
壮工工时为500*8＝4000；工日为500/35＝14.29天。

维修水管工作的总工日应该选择两项资源中相对耗时较长的一个，故工时为5600小时，工日为16.67个工日。

图2.10 维修水管工作的资源分配
同理依次计算各项工作的工时和工期。

最后计算结果如下：
图2.11 项目各工作的任务分配状况
项目总工期（64个工作日）计算：所有关键工作的工期之和；
完成时间（2012年9月27日）计算：项目开始时间加上项目总工期。

7、点击“视图”，选择“表/成本”，输入各项工作的固定成本。

图2.12 项目总成本
固定成本累算选择按比例计算，总成本为所有任务的固定成本加上资源使用费。

其中资源使用费包括技工和壮工的工资及管理费，管理费：64*50=3200元。

该项目的初始计划即算完成，完成时间为2012年9月27日，总成本为562790元。

三、基准计划
图3.1 初始计划甘特图
1、初始计划甘特图的关键线路是图3.1的红色部分，其中关键工作是：预算报批→对外公告→开走路上停留车辆→开挖沟槽→维修水管→压力实验→复铺路面。

不足：点击工具栏的资源图表，我
们可以看到技工和壮工资源均过度分
配且有些时间段资源未能得到充分利
用，所以需要进行资源调配和优化。

图3.2 资源的过度分配
过度分配的资源可以通过延迟和拆分任务的方法调配，为理解和运用资源调配，我们采用的是手动调节的方式。

2、点击工具，选择资源调配
图3.3 资源调配对话框
仅在有效时差中调配：避免延迟项目的完成日期（限用于有总时差任务）。

调配后，我们可以看到部分任务延迟，但是总工期不变，关键线路发生变化，而且不能很好的解决资源过度分配的问题。

调配操作可以调整任务的个别工作分配：允许调配操作调整某任务的资源，而不牵涉统一任务的其他资源。

调配后，总工期延长，资源也能满足要求，部分任务的资源不同时开工，而是分别安排，以调节资源的过度分配，但是关键线路会发生变化。

调配操作可以在剩余工时中国创建分隔：允许调配操作通过在任务或工作分配的工时中创建拆来中断任务。

调配后，总工期延长，部分任务被拆分、中断，且未能完全解决资源过度分配的问题。

根据本项目的性质及调配的方便性，我们选用第二、三条。

选择手动调节，然后单击“开始调配”，系统自动调配。

调配前后的比较：
调配前
调配后
图3.4 资源调配前后工期的比较
总工期由9月27日改为10月22日，供水工程、电力工程和道路工程的工期均适当延长，以求尽可能解决资源过度分配的问题。

点击资源图表，查看技工和壮工的资源用量。

我们可以看到技工资源已经得到合理分配，但是壮工仍有过度分配现象，下面进行手工调配。

3、手工调配
图3.5 壮工资源图表
由资源图表可以看出，壮工在8月13日，8月21日，9月11日均超过限量，故需要分别调配这几天的壮工资源，方法是将该天过度分配的资源调节到其前或后资源较少的上面。

例如：8月13日壮工资源超过限量10人，在该天有维修水管和铺设电缆两项工作在进行，选择线路铺设电缆，将该天的壮工资源量改为：133.33-8*10=53.33，过度分配的资源加到14号，即：200+8*10=280
更改前
更改后
图3.6 壮工资源更改前后对比
同理可以调配8月21日，9月11日的资源量。

图3.7 资源调配后的工期
图3.8 资源调配后的甘特图
图3.9 资源调配后的总成本
4、该项目要求在10月底完工，总成本控制在50万元的预算内，但是资源调配后该项目在10月22日完成，总成本为563623元，工期虽然满足要求，但成本超过要求。

若想把成本减到50万，即减少63623元，因为各项任务的固定成本不能改变，工时也不能变，所以只能减少管理费，但是管理费为50元/天，即使10月底完工且扣除管理费，也只有123*50=6150元。

所以该项目可以保证在10月底完工，但是成本必须增加。

此时项目资源和工期均满足要求，即为最优计划，可以保存为基准计划，该项目在10月22日完成，总成本为563623元。

四、跟踪调整计划
1、第一轮调控
信息：预算在7月31日才获批准，即工序“预算报批”的实际完成时间是7月31日。

首先选中预算报批这项工作，点击“工具”，选择“跟踪/更新任务”，将完成时间改为2012年7月31日。

图4.1 第一轮更新任务对话框
更新后我们发现项目的工期和总成本均发生了改变。

图4.2 任务更新后的工期和成本
项目的完成时间变为11月14日，因为项目要求必须在10月底完工，所以要设法缩短工期。

工期的缩短只能更改关键线路占用的时间，方法有两种：
（1）当可用资源充裕时，可以直接在关键线路上增加资源；
（2）当无可用资源时，可以从非关键线路要资源，即减少非关键线路的资源并将其转移到关键线路上。

图4.3 部分甘特图
分析甘特图4.3，在8月15日，16日只有开走路上停留的车辆这一个关键工作，且壮工人数不到50人上限，故可以增加该工作的壮工资源，在甘特图中将壮工资源由300%改为600%，可以缩短工期一天。

图4.4 开走路上停留的车辆任务信息
8月16日，开挖槽沟、支设新电杆和剪除树枝同时开工，后两项为非关键线路，可以将减除树枝的6名壮工缩减为2人，多出的4人加到开挖槽沟上，将工期缩短至11月8日。

第一轮调控结束，完成时间为11月8日，总成本为564282元。

2、第二轮监控
信息：在8月底,工序“向社会公告”已经完成，工序“开走路上车辆”也已经完成，但是工序“开挖槽沟”还没有开始。

首先选择任务对外公告，点击“工具”，选择“跟踪/更新任务”，将完成百分比改为100%，表示该项工作在8月底完成。

图4.5 第二轮更新任务对话框
用同样的方法跟踪工序“开走路上车辆”，将完成百分比改为100%。

工序“开挖槽沟”还没有开始，所以将完成百分比改为0%。

图4.6 第二轮更新后的甘特图
第二轮调控后项目完成时间为11月26日，观察甘特图发现，开挖槽沟工作可以增加资源，以减少工期，故将其壮工人数加到最大限量，即50人，将工期缩短到11月16日。

图4.7 开挖槽沟工作资源量的更改
第二轮调控结束，完成时间为11月16日，总成本为564556元。

3、第三轮调控
信息：在9月底，工序“开挖槽沟”已经完成，“维修水管”已完成50%，“支设新电杆”已经完成，“铺设电缆”已经完成，“剪除树枝”已经完成。

将开挖槽沟，支设新电杆，铺设电缆，剪除树枝工作的完成百分比改为100%，维修水管完成百分比改为50%，下面甘特图4.8黑线部分即为该工程的
完成量。

点击工具栏的（拆分）按钮，将维修水管剩余未完成部分移动到10月份。

图4.8 第三轮调控甘特图
图4.9 任务更新后的工期
图4.9在已完成的任务名称前有“√”，表示该项工作已经完成。

第三轮任务更新后项目完成时间为2012年11月6日，总成本为564180。

点击“工具”，选择“调配资源”，如图4.10所示，点击“开始调配”
图4.10 资源调配对话框
调配后：项目完成时间为11月22日，总成本为564780。

图4.11 资源调配后的工期
点击视图栏的资源图表（图4.12），我们看到技工和壮工资源均过度分配，故需要进行手动资源调配。

图4.12 第三轮调控资源图表
技工在10月1日资源过度分配7人，该天正在进行的工作是维修水管，将10
月1号的资源去掉7人加到10月2号。

即96-7*8=40，96+7*8=152。

调配前：
调配后：
图4.13 维修水管技工的调配
10月16日壮工过度分配5人，该天正在进行的工作是吊装变压器，将10月16号资源去掉5人加到10月17号，即200-8*5=160，200+8*5=240。

调配前：
调配后：
图4.14 吊装变压器壮工的调配
资源调配完成后，我们可以看到资源均已得到合理分配，没有过度分配现象。

第三轮调控即结束，项目完成时间为11月22日，总成本为564780元。

4、第四轮监控
信息：在10月底，监控报告表明，工序8“维修水管”，工序9“压力试验”，工序13“吊装变压器”均已完成；但由于某些原因，工序17“复铺路面”尚未开始。

将维修水管，压力试验，吊装变压器的完成百分比改为100%，复铺路面改为从11月1日开始。

图4.15 复铺路面任务更新对话框
更新任务后项目的完成时间为12月7日，总成本为565339元。

图4.16 任务更新后的项目工期
点击“工具”，选择资源调配后，项目完成时间变为11月26日，总成本是564850元。

图4.17 调配后的工期
点击视图栏的资源图表，可以看到各个项目资源均未超过限量，故不需再进行手动调配。

第四轮调控结束，项目完成时间为11月26日，总成本是564850元。

五、竣工报告
信息：12月中旬，项目全部竣工。

将电力入户，复铺路面，恢复交通的完成百分比改为100%，我们可以看到图5.1的任务名称前面全部都有“√”，就意味着项目的全部竣工。

图5.1 项目竣工后的甘特图、工期、总成本和资源图表
经过四次任务跟踪调整后，项目最终竣工，完成时间为2012年11月26日，总成本为564850元，资源均无过度分配。

六、思考
1、项目经理能否采取更多有效的调整措施，从而避免这18%(即3周)的项目竣工延误(该延误主要是由工序“预算报批”的延迟引起的)?
答：我认为项目经理可以采取更多有效的调整措施，来避免项目的竣工延误。

项目经理可以采取的措施有：
（1）若项目有资源，可以增加项目的资源单位，即资源工作表中的最大单位；（2）增加任务的分配单位，可用资源充裕时，可以直接增加；
（3）增加任务的分配单位，无可用资源时，从非关键线路上要资源；
（4）将周六、周日设为工作日进行赶工；
（5）安排工人加班。

（6）改变工作之间的逻辑关系，设置流水作业（分段施工），更改工作之间的搭接关系等；
2、该竣工延迟是否由资源不足引起?
答：该项目竣工延迟跟资源不足有关。

在做基准计划及任务跟踪调整时，资源图表中壮工的调整空间很大，而技工资源利用相当充分，可调整空间相当小，如果技工资源再多一些，该项目竣工时间就可以前调，所以项目竣工延迟与资源不足有关。

3、给项目经理的进度要求是否太紧了，以致不能作太多的调整?
答：在做初始计划时，虽然项目能保证在10月底完成，但是出现资源过度分配现象；经过资源调配和优化后，资源状况和工期都能满足要求，也就是说如果在施工过程中不出现任何的过分延迟，那么项目资源不会过度分配，总工期也不会推迟。

所以只要在施工中加强进度控制，工期不会太紧。

若是从四轮跟踪调控上来看，因为后续关键任务有延迟，导致总工期推迟，后期的资源分配也显得凌乱，不利于管理，进度要求就有些紧，若能放松些，资源的调配会更合理。

4、项目经理应在什么时候通知市政局：项目竣工日期将不可避免地推迟?
答：第一轮调控时，预算报批工序延迟了25天，最终导致项目工期推迟8天，影响不是很大，可以通过对后续关键工作加强进度控制、增加资源、加班等缩短工期。

第二轮调控时，关键工序“开挖槽沟”在8月底还没有开始，延迟了16天，导致项目在11月16日才能完工，工期拖延了半个月，已经很难采取措施赶工缩短工期。

所以项目经理应该在第二轮调控时通知市政局，项目竣工日期将不可避免地推迟。

5、如果另有额外的5名技工和10名壮工可供项目经理调配，情况将会怎样?
答：该项目竣工延迟跟资源不足有很大关系。

从资源图表中可以很明显的看到，尤其是技工资源不足对项目工期的影响。

如果另有额外的5名技工和10名壮工可供项目经理调配，资源限量增加，会对项目工期的影响减少很多。

七、项目实施心得
通过许老师的讲解以及Project项目管理实例上机练习，我更加深入的了解了这个项目管理软件。

Project中管理一个项目可以分为以下五个主要步骤：
（1）整体规划项目：确定项目要达到的目标，确定资源，建立资源库。

考虑项目所受的限制，确定可用于完成项目的时间，以及项目的里程碑和期限。

（2）制定计划：计划项目开始和结束时间，确定项目所有的任务及其执行者；任
务工作量和时间估计，确定任务相关性，将资源分配到各项任务。

（3）优化管理：优化的目标是对已制定的项目计划通过不同的手段和方案以实现降低项目成本和缩短项目工期。

（4）项目跟踪：跟踪项目进程，对实际数据与原计划的值进行比较，找出差异，再进行调整，周而复始地进行计划、执行、比较、调整。

（5）项目结束：项目结束后，将初始计划与项目实际进程进行比较，建立项目文件档案，将项目信息和数据存档。

本次Project项目管理实例上机练习基本上也是按照以上五个步骤实施的，在操作过程中，我也发现了软件不是很完善的地方。

在初始计划完成后，资源图表中技工和壮工均过度分配，进行资源调配时，可以选择手动或者自动。

在练习中我们选择的是手动，调控起来相当麻烦；如果选择自动，我们不能看到资源调配的过程，而且调配后仍有部分资源过度分配，还需要手动调配，使用起来不是特别方便。

当然，从整体而言，Project项目管理软件功能还是很强大、使用很灵活的，它使得项目的调控与管理更加快捷、方便、井井有条。