项目管理

项目的定义：项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的条件下，所开展的独特性的、一次性的工作
项目的特性：独特性、一次性、制约性、其他特性（临时性）
项目与日常运营的不同：
1工作性质与内容的不同：一般在日常运营中存在着大量的常规性、不断重复的工作或活动，而在项目中则存在较多创新性、一次性的工作或活动。

2 工作环境与方式的不同：一般日常运营工作的环境是相对封闭和相对确定的，而项目的环境是相对开放和相对不确定的。

3 组织与管理上的不同：由于日常运营工作是重复性的和相对确定的，所以一般运营工作的组织是相对不变的，运营的组织形式基本上是分部门成体系的。

项目的分类：1业务项目和自我开发项目2企业项目、政府项目和非盈利机构的项目3盈利性项目和非盈利性项目4大项目、项目和子项目
项目管理的定义：现代项目管理认为：项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。

项目管理的根本目的是什么？
项目管理的根本目的是满足或超越项目有关各方对项目的需求与期望
项目管理的根本手段是运用各种知识、技能方法和工具开展各种管理活动
项目管理的基本特性：普遍性、目的性、独特性、集成性、创新性
项目管理与日常运营管理的不同：1管理的对象不同2管理的方法不同3管理的周期不同
现代项目管理知识体系的构成（九大领域）：三部分：其一是涉及项目全局性和综合性管理的项目集成管理、项目范围管理、项目风险管理，其二是涉及项目目标性和核心性管理的项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理，其三是涉及项目专项性或保障性管理的项目人力资源管理、项目信息与沟通管理、项目采购管理
项目的阶段：项目定义与决策阶段、项目计划与设计阶段、项目实施与控制阶段、项目完工与交付阶段
项目管理具体过程的描述方法：输入、活动、工具和方法、输出
项目生命周期的定义：项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。

项目的各个阶段放一起就构成了一个项目的生命周期。

项目生命周期所包含的内容：项目的时限、项目的阶段、项目的任务、项目的成果
典型的工程建设项目的生命周期：1项目立项与可行性研究阶段2项目设计、计划与承发包阶段3项目实施与控制阶段4项目完工与交付使用阶段
项目相关利益主体：一个项目的相关利益主体是指那些参与项目或者是其利益受项目成败影响的个人或组织，这些项目相关利益主体构成了一个项目全团队的成员。

主要包括：1项目的业主或项目发起人2项目的客户或用户3项目经理4项目实施组织或项目团队5项目的其他相关利益主体，如供应商、贷款银行、政府主管部门，项目所涉及的市民、社区、公共社团等。

其中，项目经理既是一个项目的领导者、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。

项目相关利益主体之间的关系：项目相关利益主体之间的关系既有相互一致的一面，也有相互冲突的一面。

一般有下列几个方面：1项目业主与项目实施组织或项目团体之间的利益关系2项目业主与项目其他相关利益主体之间的利益关系3项目实施组织或项目团体与项目其他相关利益主体之间的利益关系
项目团队类型：1直线职能型，主要适用于日常运营性企业的组织结构。

2项目型，主要适用于开展各种业务项目的企业。

3矩阵型，又分强、弱，均衡三种矩阵，是直线职能型和项目型的混合物。

4综合型，集成前3种组织结构
团队的特性：项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的斜体工作队伍。

它作为一种临时性的组织，主要具有以下特性：项目团队的目的性、项目团队的临时性、项目团队的团队性、项目团
队成员的双重领导特性、项目团队具有渐进性和灵活性
项目团队的阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、辉煌阶段
主要表现在1）双重性：项目质量既具有产品质量的特性又具有服务质量的特性
2）过程特性：指一个项目的质量是由整个项目活动的全过程形成的
项目经理的技能要求：一概念性机能：1发现和分析问题的能力2解决问题的能力3制定决策的能力4灵活应变的能力二人际关系能力：1沟通能力2激励能力3人际交往能力4处理矛盾和冲突的能力三项目经理的专业技能
项目范围管理：就是对一个项目全过程中所涉及的项目产出物和项目工作范围所进行的管理和控制工作。

所谓项目范围，包括项目产出物的范围和项目工作范围两个方面
项目范围定义的依据：项目范围综述、项目的限制条件与假设前提条件以及其他一些相关的信息。

其中，项目范围综述、项目限制条件和假设前提条件是最为重要的依据和信息。

另外，在项目范围定义时，还应该考虑利用相关项目的历史资料和信息。

这些历史项目中的错误及经验教训对新项目的范围定义尤其有用。

工作分解技术：是用来建立一个项目的工作分解结构的技术方法。

主要步骤有：1识别项目包含的产出物和工作包2检验项目工作分解结果的正确性
项目工作分解结构WBS：是由那些构成并界定项目总体范围的项目要素和项目工作包，按照一定的原则分类编组所构成的一种层次型结构体系
编制项目范围计划的依据：需要各方面的数据和信息作为依据，特别是在选择与定义项目、界定与确认项目范围过程中所给出的项目目标与项目产出物的描述和项目说明书、项目工作分解结构及其项目工作分解结构字典，以及项目工期、成本和质量等方面的信息，都是编制项目范围计划的依据。

项目组织可以根据这些信息，运用相应的分析和计划方法编制出一个项目的范围计划。

项目范围变更控制的依据：1项目工作分解结构2项目的实施情况报告3项目范围变更的请求4项目范围计划
项目活动排序的方法：1顺序图法：结束-开始，结束-结束，开始-开始，开始-结束2箭线图法3网络模板法
甘特图：由美国学者甘特在20世纪初发明的一种最早的项目计划方法，这种方法使用条形图表示项目活动及其顺序并安排和计划项目的工期
项目成本：是指在为实现项目目标而开展的各种项目活动中所消耗资源而形成各种费用的总体
项目资源计划编制的方法：1专家判断法-专家小组法，特尔斐法2统一定额法3资料统计法4项目管理软件法
项目资源计划编制的结果：是生成了一份项目资源计划书，也有人将其称为项目资源需求报告。

这一计划书给出了项目资源的数量、质量和投入实际等方面的要求与安排。

这种项目资源数量、质量和投入实际的安排至少应该是针对项目工作分解结构的最下层要素给出的，即它是按照项目工作分解结构中的各个工作包分别给出的。

项目成本构成及影响因素：项目成本的构成是指项目总成本或者是项目工作包的成本构成成分，而项目成本影响因素是指能够对项目成本的变化造成影响的各种要素。

包括：1项目定义与决策工作成本2项目设计与计划工作成本3项目采购与获得的工作成本4项目实施与作业成本
项目成本估算的方法：1类比估算法2参数估计法3工料清算法4软件工具法
项目成本预算计划：是按照实际分阶段给出的有关项目成本预算的计划安排，是项目成本控制的目标和基线。

一般这种分阶段的成本预算基线是呈“S”曲线分布的
净值：BCWS项目计划作业量的预算成本BCWP项目已完成作业的预算成本ACWP项目实际已完成作业量的实际成本项目成本进度差异CSV=BCWS-ACWP 项目进度差异SV=BCWP-BCWS 项目成本绩效指数CPI=BCWP/ACWP
项目质量的独特性主要表现在：1双重性2过程特性
ISO：项目质量管理的ISO10006标准是ISO9000系列的一个部分，它是ISO9004-1的补充
制定项目质量计划的方法：1成本/收益分析法2质量标杆法3流程图法4实验设计法
项目质量保障的概念与内容：项目质量保障是在执行项目质量计划过程中所开展的一系列经常性的项目质量评估、项目质量核查与项目质量改进等方面工作的总称。

主要有：1清晰明确的项目质量要求2科学可行的项目质量标准3组织建设完善的项目质量体系4配备合格和必要的资源5持续开展有计划的质量改进活动6项目变更的全面控制
质量的控制的技术与方法：1核检清单法2质量检验法3控制图法4帕雷斯图法5统计样本法6流程图法7趋势分析法
项目集成管理：是项目管理中的一项综合性和全局性的管理职能，是针对项目各专项管理的综合协调所开展的一项系统性的管理工作
项目集成管理的主要工作：1项目集成计划的制定2项目集成计划的实施3项目变更的总体控制
项目三角形的要素：项目三角形是指由项目范围、时间、成本和质量等四个要素所构成的三角形。

质量为第一重要的项目要素，项目质量作为核心要素，如果调整了项目三角形外围的任何一个要素，它都会受到直接的影响。

同时，项目三角形的这些要素中的任何一个发生变动，另外三个要素会受到影响并发生变化。

项目集成计划的概念和作用：定义：是指通过使用项目各个专项计划工作所生成的结果，运用集成和综合平衡的方法所制定的，用于指导项目实施和管理控制的集成性、综合性、全局性的计划文件。

作用：1指导项目实施的根本依据2项目决策和项目假设前提条件的规定3激励项目团队士气的武器4度量项目绩效和进行项目控制的基准5项目相关利益主体之间沟通的基础6统一和协调项目工作的指导性文件
项目集成计划实施过程中的管理原则：1系统化管理的原则2透明化管理的原则3标准化管理的原则4统一指挥与适度授权的原则
项目风险的定义与状态：定义：是指由于项目所处环境和条件本身的不确定性和项目业主/客户、项目组织或项目其他相关利益主体主观上不能准确预见或控制影响因素，使项目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离，从而给项目相关利益主体带来损失的可能性。

通常人们对于事物的认识可分成三种状态：1拥有完备性信息的状态：知道是否肯定发生以及带来的确切后果2拥有不完备性信息的状态：知道一定条件下发生的概率以及可能出现的后果3完全没有信息的状态：对发生的条件和概率都不知道
项目风险分类：1按照项目风险发生概率2按项目风险后果的严重程度3按项目风险引发的原因4按项目风险造成的结果5有无预警信息的风险6按项目风险关联程度
项目风险特性：1事件的随机性2相对可预测性3发展的渐进性4发展的阶段性5发展的突变性
项目风险识别内容：1识别并确定项目有哪些潜在的风险2识别引起这些项目风险的主要影响因素3识别项目风险可能引起的后果
项目风险识别方法：1系统分解法2流程图法3头脑风暴法4情景分析法
风险度量常用方法：1损失期望值法2模拟仿真法3专家决策法
风险应对的主要措施：1规避措施2风险遏制措施3风险转移措施4风险化解措施5风险消减措施6风险应急措施7风险容忍措施8风险分担措施
沟通的基本原则：1准确性2完整性3及时性4充分运用非正式组织沟通
沟通的基本要素：信息发送者、信息接受者、沟通环境、信息资源、沟通方式和渠道、反馈与回应、代码的多义性
沟通的主要方法：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通
按照项目报告作用的分类：1汇报性报告2说服性报告3敲定性报告
项目沟通中沟通会议的类型：项目情况评审会议项目问题解决会议项目技术评审会议
人力资源的基本特点：能动性、再生性、智能性、社会性
招聘的方式：1内部招聘从项目实施组织的人员中招聘项目组织所需的人力资源（三种：提拔，调配，重新聘用） 2 外部招聘从项目实施组织以外招聘项目所需人力资源：广告招聘、就业中介、信息网络招聘项目采购管理：是指在整个项目过程中从外部寻求和采购各种项目所需资料的管理过程。

这些项目所需的资源可以分成两类：一类是有形的商品，一种是无形的劳务
项目采购管理中的利益主体：1项目业主/客户2项目实施组织3供应商4项目分包商和专家
项目所需资源的主要来源：1项目业主/客户2外部劳务市场3分包商和咨询专家4物料和设备供应商
项目采购合同分：1项目固定价格合同2项目成本补偿合同3单位价格合同
项目采购管理过程包括：1项目采购计划的制定2项目采购工作计划的制定3项目采购计划工作的实施4供应来源选择5项目合同管理6项目合同完结
项目合同管理内容：1项目采购合同的实施管理2项目资源供应绩效报告管理3项目采购的质量控制4项目合同的变更控制5项目合同纠纷的管理6项目付款支付系统的管理
项目管理过程包括哪些方面？
1起始阶段：在一个项目过程循环中，首要的管理具体过程是一个项目或项目阶段的起始过程。

2计划过程：一个项目管理过程循环中的第二种管理具体过程是项目或项目阶段的计划过程
3组织过程：一个项目管理过程循环中的第三种管理具体过程是项目或项目阶段的组织过程
4控制过程：一个项目管理过程循环中的第四种管理具体过程是项目或项目阶段的控制过程
5结束过程：一个项目管理过程循环中的第五种管理具体过程是项目或项目阶段的结束过程
项目经理在项目中是什么角色？他的根本职责是什么？
项目经理的根本职责是确保项目的全部工作在项目预算的范围内按时、优质地完成，从而使项目业主/客户能够对项目的结果感到满意。

项目经理在整个项目管理中处于核心地位，并承担着诸多不同的角色，主要包括：1项目团队的领导者和决策人：项目经理在带领项目团队完成项目任务的过程中，必须承担领导者的角色。

同时项目经理在项目实现过程中，还需要确定项目及项目各阶段的目标、范围、任务和工作要求，这些都属于项目决策的工作，所以项目经理还是项目团队的决策者。

2项目的计划者和分析师：项目经理也是一个项目的主要计划者。

同时在项目的计划和计划组织过程中，项目经理还必须全面地分析项目或项目阶段所处的环境和内部条件；深入地分析这些环境与条件可能给项目带来的机遇和威胁；深入地分析和估算项目所需的各种资源和项目所面临的各种风险以及制定应对这些风险的措施。

3项目的组织者和合作者：项目经理同时又是一个项目的组织者。

同时项目经理在整个项目的实现过程中还要扮演合作者的角色，因为他要与项目团队的全体成员和所有的项目相关利益者进行合作。

4项目的控制者和评价者：项目经理的角色还包括项目的控制者。

与此同时项目经理还需要扮演项目评价者的角色，他要不断地客观衡量和评价一个项目的工期进度、质量、成本与预算的实际完成情况，并及时评价和判断各种偏差和风险对于项目的影响。

5项目利益的协调人和促进者：项目经理在项目相关利益者之间还扮演着项目利益协调人和促进者的角色。

起始工作中选择定义项目的依据是？
1项目产出物描述：项目产出物描述是描述一个项目产出物的正式文件，它具体说明了项目产出物的特性、项目的目标、开展项目的理由以及项目产出物与其他同类产品或服务的不同等。

2组织的战略计划：一个组织（项目业主/客户）所开展的任何项目都应支持组织的战略目标和战略计划，因为一个组织的战略计划规定了一个组织最基本的活动方向、内容和方法。

3项目方案选择标准：项目方案评价与选择的标准一般是根据项目产出物的要求编制的，它涵盖了项目相关利益对于项目的要求和期望。

4相关项目历史信息：相关项目历史信息是指在以前的项目决策和选择中所生成或使用过的各种信息，以及关于以前相关项目实施的实际情况的描述文件和资料。

项目工期计划制定的依据是什么？
1项目网络图2项目活动工期估算文件3项目资源需求与共享说明4项目作业制度安排5项目作业的各种约束条件6项目活动的提前或滞后要求
项目采购管理的工作过程
1项目采购计划的制定2项目采购工作计划的制定3项目采购计划工作的实施4供应来源选择5项目合同管理6项目合同完结。