[考试]LVMH的中国支点

LVMH的中国支点
阿诺特对狩猎奢侈品牌从来都耐心十足，但这一次他并没有耐心地等到“便宜”的时机，直接以高价及对宝格丽家族的种种优惠条件，迫不及待地将其纳入LVMH的版图。

阿诺特的慷慨大方缘何而来？
一贯精于算计的LVMH集团总裁伯纳德?阿诺特(Bernard Arnault)突然大方出手。

作为奢侈品世界“第一势力”LVMH的掌门人，伯纳德?阿诺特的精于算计众所周知。

尽管对奢侈品牌有着狂热的爱好，但不等到经济低谷或者品牌估价处于低位时，鲜有出手。

正是由于踩准了上世纪90年代两轮经济衰退的时点，阿诺特领导下的LVMH才得以成就今天的庞然大物，并实现酒水饮料和服饰皮具两强并举的格局。

然而，这一次他并没有耐心地等到“便宜”的时机，迫不及待地以高溢价及对宝格丽家族的种种优惠条件将全球第三大珠宝商宝格丽纳入版图。

阿诺特的慷慨大方缘何而来？
2011年3月7日，全球最大奢侈品集团路易威登?酩轩(LVMH)豪掷37亿欧元，收购意大利高档钟表及珠宝商宝格丽(Bvlgari)。

LVMH 将发行1650万股，换取其经营家族持有的1.525亿股宝格丽股份，从而购入后者50.4%的股权，宝格丽相应获得价值19亿欧元的LVMH 股份，此后LVMH将以每股12.25欧元收购宝格丽余下股份。

尘埃落定，已经坐拥LV、Fendi、娇兰香水、轩尼诗(Hennessy)等逾60个品牌的阿诺特奢侈家族中又添一颗意大利“明珠”。

而此前的20年，阿诺特已经通过不断地收购，将LVMH成功推向市值逾530亿欧元、年销售过200亿欧元、净利润超30亿欧元的奢侈品世界“第一势力”。

以往众多的案例为证，阿诺特对狩猎奢侈品牌从来都耐心十足，不等到经济低谷或者品牌估价处于低位时，鲜有出手，收购Loewe如此，收购Fendi也不例外。

在将宝格丽收入囊中之前，他已心心念念“追求”了10年，但这一次他并没有耐心地等到“便宜”的时机，
直接以高价及对宝格丽家族的种种优惠条件，迫不及待地将其纳入LVMH的版图。

阿诺特收购策略突然转向的原因，是在中国奢侈消费的强大张力下，顺势打造集团盈利的第三级。

筑建集团业务“金三角”
让阿诺特一改往日作风，豪取意大利“明珠”宝格丽的理由，其实很简单――阿诺特十分需要以宝格丽拉升LVMH钟表珠宝业务的规模与影响力，并与酒水饮料和服饰皮具构成更加牢靠的“金三角”。

为了与宝格丽协商签约事宜，阿诺特缺席了解聘设计师加利亚诺(John Galliano) 的首场迪奥(Dior)秀，奔赴宝格丽的总部所在地罗马。

签约当天，宝格丽的市值为23亿欧元，按收购价格计算，LVMH 支付的溢价高达六成，相当于宝格丽EBITDA(息税折旧摊销前利润)的27倍，EBIT(息税前利润)的40倍，是LVMH自身市盈率的两倍。

而1999年收购豪雅(TAG Heuer)时，LVMH支付的溢价不到一成。

除在收购Fendi时成交金额高达后者当年销售额的8.5倍，LVMH几乎从未开出过如此优厚的条件。

不仅如此，获得 LVMH 3%股权的宝格丽家族 (Bulgaris)成为阿诺特及其亲属之后集团的第二大股东，并且在董事会拥有两个席位，而原来担任宝格丽CEO一职的家族成员也将出任LVMH新的钟表珠宝业务部主管。

要知道一向奉行“生猛收购、松散管理”的阿诺特，为了确保自己在这一模式中的核心地位，在并购或控股中一贯以现金支付，鲜以股票充抵，因此至今还持有着LVMH集团46.5%的股份。

经验老道的阿诺特虽然也有失手的时候，肯定不愿意做亏本买卖。

到底是什么让阿诺特一改往日作风，豪取意大利“明珠”。

理由似乎很朴素，阿诺特十分需要宝格丽。

金融危机来袭时，阿诺特一手打造的多元化架构抵抗风险的能力更强。

2008年，集团服饰皮具和化妆品业务的增长弥补了酒水饮料和钟表珠宝的损失，使当年收入和经营利润水平分别小幅增长了4.3%和2.1%。

到了2009年虽然颓势难挡，但其下滑的幅度基本都小于主要竞争对手。

这种“全面开花”的打法所带来的相对稳定的业绩表现，正是阿诺特在危机时总能抓住机会、扩张规模的基本前提。

从这个意义上来理解，阿诺特之所以一改过去的收购风格，豪取宝格丽，似乎有着寻求集团业务更为均衡发展的盘算，希望在酒水饮料和服饰皮具之外将钟表珠宝业务打造成集团的第三极。

尽管钟表珠宝一贯是LVMH的“短板”，但其经营利润水平却在5大业务中排在第3位，略优于香水化妆品和零售。

而且，后两个板块的经营利润水平已经高于同业，提升空间有限。

以化妆品上市公司为例，除了包含低端消费品牌的欧莱雅经营利润率在15%以上，同样走高端路线的雅诗兰黛(Estee Lauder)和伊丽莎白?雅顿(Elizabeth Arden)的表现还不及LVMH 。

相反，斯沃琪和历峰的钟表珠宝业务经营利润率分别稳定在20%和25%左右，且在金融危机之前，宝格丽的经营利润水平也多在15%以上。

通过与宝格丽联手形成更大的集团化优势、提高盈利能力，进而形成钟表珠宝、酒水饮料和服饰皮具的“金三角”似乎完全合乎逻辑。

事实上，尽管钟表珠宝业务的基数较小，但从LVMH钟表珠宝业务部门成立的第一个完整财年2000年到2010年，其收入4.8%的年复合增长水平仅略低于集团的5.8%，而8.1%的经营利润增长基本与集团相当(8.2%)。

并且，钟表珠宝业务部门的投资额年复合增长水平远高于集团和其他业务部门。

对极富耐心的阿诺特来说，也许只是在等待眼下这个最合适的机会，一击即中。

搭建品牌金字塔
显然，眼下就是阿诺特认为的最佳时点。

贝恩咨询(Bain & Co)的调查显示，钟表珠宝已经占到了全球奢侈品消费的19%，市场环境已然成熟。

如同之前绝大多数被相中的奢侈品牌一样，这一次，阿诺特并没有费太大的周折就如愿以偿。

20年的不断实践足够让阿诺特练就一身相当娴熟的品牌收购和运作功夫。

在“只要最高贵”的收购原则指导之下，阿诺特将众多奢侈品牌招入麾下，并且在每个细分行业里排兵布阵，搭建品牌金字塔。

如今，他又打算在钟表珠宝领域如法炮制一番。

不过，阿诺特相中宝格丽，绝不仅仅是出于规模扩容的考虑。

收购宝格丽前，LVMH2010年钟表珠宝业务收入只分别相当于斯沃琪和历峰的1/5和1/4，即便是与独立品牌劳力士相比，也只有其1/3, 仅略大于百达翡丽。

而且，从品牌定位来看，不管是价格档次还是消费者认可度，LVMH也都逊色于竞争对手。

与集团内服饰皮具和香水化妆品等部门顶级品牌云集对比鲜明，钟表珠宝部门旗下的钟表品牌不仅数量少、无法形成集团优势，并且3大品牌豪雅、恒宝和真利时均不足以位居行业内的最高端，集中在2000～10000欧元的价格定位与江诗丹顿、卡地亚和欧米茄形成直接竞争。

相反，包括斯沃琪、历峰和PPR在内的奢侈品集团均拥有最高端的钟表品牌，尤其是以钟表为主打的斯沃琪和历峰，金字塔型的产品布局早已构建完成。

而宝格丽所拥有的 Daniel Roth和Gerald Genta两个钟表品牌则正好可以填补塔顶的空白，完成阿诺特的钟表品牌金字塔。

过去10年，钟表珠宝收入亚洲地区的年复合增长率要高于其他区域，中国市场的表现尤为突出。

凭借宝格丽，LVMH在获取珠宝钟表领军品牌的同时，也可借力其在中国的渠道布局，分享中国钟表珠宝市场的高速增长。

这一次，阿诺特似乎打算以宝格丽在中国的品牌号召力为旗帜，借助中国奢侈品消费市场中增长最快的钟表珠宝业务，让中国成为打造集团业务第三极的最佳跳板。

中国已经从奢侈品市场的新生力量迅速成长为中流砥柱，包括中国在内的新兴市场是未来LVMH未来发展的主要动力，对于这一点，阿诺特显然没有半点质疑。

“对我来说，现在中国是全球最有意思的地方，每年我都要去两三次，那里有许多人排队等着加入奢侈品消费者的大军”。

贝恩咨询的研究也指出，过去典型的奢侈品消费者是年长的欧洲或日本女性，而现在则变成了来自中国的年轻男性。

中国内地市场在2010年以近11亿瑞士法郎的成交额成为瑞士钟表的第4大出口国，与2003年的2亿瑞士法郎相比，翻了5.5倍。

2009年，钟表成为了中国市场上消费额仅次于香水化妆品的奢侈品，而贝恩更据此预计其未来两年的年复合增长将高达35%，远远领先于排在其后的手袋20%～25%的增幅。

对于雄心勃勃的阿诺特来说，显然不希望错失这一良机；或者说，希望在未来更好地利用这样的机会。

因为，尽管就集团整体而言，LVMH 的中国策略谓为成功, 欧美亚的“三足鼎立”早在数年前已经成型，而钟表珠宝收入亚洲地区过去10年的年复合增长率也要高于其他区域，但受先天不足的影响，钟表珠宝业务并未像其他部门一样充分分享中国奢侈品市场快速成长的果实。