红高梁与麦当劳案例分析

市场营销管理题目：红高梁与麦当劳案例分析时间：2009年12月
红高粱与麦当劳
1996年，乔赢在他的办公室指着地球仪说：“我要在2000年时将红高粱开遍全球，在世界各地开两万家连锁店，与麦当劳一决高下”。

然而到2000年时，乔赢却因涉嫌所作货资4000万元被捕入狱，他的红高粱早就不见了踪影。

这里摘录三篇文章，请比较红高粱在挑战麦当劳时为什么会失败?
梦断中原
近日，记者从公安部门了解到，河南红高粱快餐连锁店有限公司董事长乔赢被郑州市金水区公安分局以非法集资涉嫌犯罪逮捕。

据透露，乔赢等涉嫌金额高达4000多万元。

目前此案正在审理中。

至此，“红高粱”这个曾打算于2000年在世界各地开两万家连锁店，与麦当劳一决高下的中式快餐店美梦难成。

以羊肉烩面叫板麦当劳，乔赢对麦当劳的模仿还是创造了短时期的奇迹。

1995年4月15日，在大洋彼岸的麦当劳建店40周年之时，“红高粱”快餐在关门二七广场初次亮相，日营业额迅速从2000元突破了万元大关。

随后，以44万元资金起家的7家分店仅用了8个月的时间就滚动到了500万元。

有人慨叹，红高粱造势的效率要比央视标王高出几万倍。

1997年，红高粱在全国20多个城市全面铺开，然而这些分店很快就相继夭折，连锁大厦在创建之初倒塌了。

截至1998年底，红高粱投资兴建的各地分店相继倒闭，负债总额已高达3600万元。

对于红高粱的骤起骤落，业内人士分析，不论是叫板“麦当劳”的新闻炒作，还是从形式上对麦当劳的模仿，都不能支撑着“红高粱”走得更远一些。

麦当劳背后的坚实软件基础——管理、技术、资本，都不是模仿能得来的。

乔赢超前的连锁扩张理念和敏锐的策划能力曾经使“红高粱”体验过成功，但过虚而不务实的经营思想，终于导致红高粱不能把机会转变成踏实的经营。

广告、包装、形象宣传，凡是能用钱买到的“红高粱”都买了，然而，事实证明，乔赢几年来苦心引导人们去认知的那个“红高粱”其实并不存在。

占49％股份被乔赢架空的第二大股东，每建一店就动辄一两百万元的投资浪费，所有迹象表明，这是一次不遵守规则的游戏。

随着巨额投资化为泡影，纸上的规则和效益使“红高粱”分不清现实和远景的区别，乔赢于是把几年之后可能出现的经济效益“提前贴现”，终于坑了投资人，毁了自己。

又一个民营企业家倒下了。

在仅存活了三年的爱多和秦池以后，也许人们已经疲于再对“败寇”民企指指点点。

但是反思仍应继续下去，随着“乔赢”们的陨落，曾反反复复地提出的“人”的问题、战略的问题、经营者心态的问题还将被讨论下去。

如果仍然有人不遵守游戏规则，谁也无法保证历史不会一次再一次地重演。

在麦当劳吃“服务”
“麦当劳的服务嘛，能看见的不多，可是能感受到的却很多。

”第一次来吃麦当劳的青岛姑娘沙瑾说。

王府井麦当劳餐厅是世界上最大的麦当劳分店，然而每天中午，熙熙攘攘的顾客还是让服务员忙活好久。

大堂区的服务员一般维持在六七人左右。

他们负责扫地、拖地、收拾餐盘和擦桌椅等工作，一刻也不闲着，不像一些餐馆里的服务员那样无所事事。

桌椅、地面总是保持十分干净。

玻璃门窗也每天按时清洁，让人心情愉快。

同时，我也发现大部分顾客还不习惯将用完餐后的餐盘端到回收处，一走了之。

一位来自美国的游客说：“在美国，麦当劳是要求顾客自己倒掉包装袋和吃剩的食物的，不知怎么麦当劳到了中国便有了变化。

”
前台有二十多米宽，摆放着十二三台收款机。

每台收款机前有一位服务员，负责顾客点餐、收款以及交付食物，职责明确，减少了出错的可能性。

一位清华大学的老师告诉我：“麦当劳的内部装修很科学，采光充分，椅子坐上去也挺舒服，符合人体工学的原理。

”值得一提的是，麦当劳备有能够灵活转动的婴儿车，让带小孩的顾客方便不少。

我不止一次看见服务员主动将婴儿车推到正为抱小孩和端餐盘而犯难的顾客身边。

麦当劳在使用服务员和其他人员上很有些“大家风度”。

它并不像大部分餐馆那样只招收年轻漂亮的小姐，而是来者不拒。

只要接受了它的培训。

谁都可以上岗。

许多为顾客点餐以及做清洁卫生工作的是三四十岁甚至年近五十的员工。

据介绍，麦当劳对残疾人、老年人都能安排尽其所能的职位。

麦当劳的食品只有18种，但是吃起来让人感到放心。

它对原料加工过程有严格的要求，如牛肉饼是用100％的本地纯牛肉制成。

在牛肉到达餐厅之前，有至少40个步骤控制其品质，符合国际和国内的有关标准。

另外，对服务员的严
格要求也是确保其产品质量的重要方面。

服务员每半小时必须清洁一次双手，每次不少于20秒。

我观察到产区的垃圾筒里有一些还温乎乎的汉堡包和炸薯条。

据介绍，汉堡包超过10分钟，炸薯条超过7分钟未售就要丢弃，由专门的品质管理员来完成。

麦当劳的确做得让人难以挑剔。

对店标、服装、服务规范等有明确而统一的标准，更重要的是如何使其出售的产品保持口味一致。

因此，标准化到何种程度，要以实际生产、经营情况而定，同时要不断量化，力求精确，适应工业化要求。

愿意拿出部分资金用于工业化改造和员工培训。

许多企业部门设置只有简单的生产和销售营业部门。

对比一下国外的企业：正在中国努力扩展自己市场的美国创造食品公司是一家专门生产销售中式快餐的独资企业。

这家公司花了两年多时间，如养殖业、运输业、造纸业等的企业集团。

因此，快餐业的工业道路势在必行，标准化工作更待加强。

感受红高粱
或许是麦当劳那巨大的金黄色“M”太引人注目了，当河南一家小小的红高粱羊肉烩面快餐公司于今年2月在北京悄然开设了当地第一家分店后的相当一段时间里，许多顾客对世界最大的麦当劳分店——王府井麦当劳餐厅附近竟然还有家中式快餐厅而感到惊异：这不是“找不自在”吗?
然而红高粱看中的正是这一点。

用个广告术语来讲，这叫“比附效应”。

如同当年上海的荣华鸡“挑战”肯德基那样，无论红高粱能否击败麦当劳，它都已经迅速地扩大了知名度。

红高粱的经营者甚至“口出狂言”：麦当劳开到哪里，我们就跟到哪里。

红高粱短短几个月时间取得巨大的经济效益，不仅得益于它的营销策略，口味优势也很重要。

热面热汤，典型的中餐口味，无疑会受到众多百姓的欢迎，再加上一荤一素两碟小菜和一杯饮料，价格也不过二十元，比起价格几乎相当的“巨无霸”套餐来，红高粱更实惠，更让人吃得舒坦。

但是红高粱快餐公司毕竟成立日短，同世界快餐业巨头麦当劳相比，还有许多不成熟的地方。

今年4月9日上午11点多，笔者来到红高粱王府井餐厅。

不大的店内坐满了人，付款台前排着十人左右的队伍。

我要了一个中碗面、一盘时
令蔬菜和一杯饮料，从排队付款到取走食物，用了十分钟左右，感觉等得很心急。

中国国际旅行社的导游于先生告诉我：“要图方便还是去麦当劳，图实惠的话可以吃红高粱。

”
我面墙而坐，窄窄的餐桌紧贴墙根，有种压抑感。

旁边一套用过的餐盘数分钟内没有人来收拾。

两位逛街逛累了进来休息的女大学生只要了两杯冷饮。

她们说：“天太热，面条又太烫，想吃快点都快不了。

”我吃完面条后也出了一头汗，用唯一的一张纸巾擦完汗后，感觉还是很热。

店内的秩序也不是很好。

付款台、调料桌等处的标志牌不明，顾客感觉并不方便。

本应从后台进货的员工也不时扛着面粉袋或纸杯等用具在人群中穿行。

4月18日和5月30日，笔者又两次来到红高粱。

同样是中碗羊肉烩面，口感却不尽相同。

面的薄厚、汤的浓淡也不一样。

按照红高粱的产品质量手册中的规定，羊肉应该切成一厘米见方的肉丁，而我吃到的最大的一块竟有两厘米长。

红高粱的厨房不大，约有二十多平方米。

这里的全部机械设备只是一台和面机，其它工作全由手工完成。

员工的分工明确，抻面的抻面，煮面的煮面，还有的专门负责熬汤或制作小菜等等。

每个面剂要拉到十几米长，我看到一个小伙子一下一下用力甩着面剂，问工程总监窦柏军先生是否劳动强度较大?窦先生表示：他们已经同河南某大学共同研制开发了拉面机，但效果不理想，不如人工制作的筋道，所以目前还得用人工。

由于受条件限制，厨房设备并不是流水线式布局，所以员工们忙起来时秩序较乱，不像麦当劳的厨房那样有条不紊，忙而不乱。

煮面时间虽然也规定了应为一分钟，但并没有时钟显示时间，全凭厨师掌握，因此面条软硬时有不同。

由于食品品种本身的问题，加工方式的落后，厨房看起来不够清洁，地板滑腻腻的，案板上也是汁水四溅，菜叶随时可见，因此厨房和前台用毛玻璃隔开了，递出面条时要频频拉动玻璃窗，甚是不便。

而且，虽然才4月份，但因为是明火旺灶，厨房的温度很高，已经让人有点热得受不了。

对于这些大大小小的缺点，红高粱的总经理乔赢显得很有信心克服。

“不怕做不到，就怕想不到”，乔赢说，“中式快餐难发展，关键是观念的断层。

没有众多人才撑腰，没有品牌产品，想要发展谈何容易?”红高粱已经拥有一套较为完整的智囊班子，有营养师、工程师、公关部等具备现代企业特征的营销人才。

红高粱路子是先起步，形成地区性连锁店，再建中央厨房，有了中央厨房后再扩展
连锁店则更容易。

乔赢认为工业化生产，优质、量化的服务都不能一步到位，要在完善中搞快餐，而完善后再去搞，而其中的前提条件是要有经济效益，要在不断发展，取得利润的同时拿出资金来搞工业化生产。

对于大多数名不见经传的快餐店和一些昙花一现的快餐品牌而言，红高粱尽管还有许多不足之处，但却拥有它们所不具备的人才班子，发展意识和适应市场的营销策略。

红高粱到底能“红火”多久，还将拭目以待。

思考题：
（一）红高粱挑战麦当劳为什么会失败?
1、标准化程度缺乏
（1）食品标准及制作标准
中式快餐手工操作，随意性强，没有相应的统一标准，如烹饪火候、用料、动作等都可以影响到快餐的色香味，中式快餐在制作过程中所特有的这种模糊性，标准化较难。

在红高粱，同样的中碗羊肉烩面，口感却不相同，面的薄厚、汤的浓淡也不一样。

按照红高粱的产品质量手册中的规定，羊肉应该切成一厘米见方的肉丁，而最大的一块竟有两厘米长。

厨房内的机械设备只是一台和面机，其它工作全由手工完成。

由于受条件限制，厨房设备并不是流水线式布局，所以员工们忙起来时秩序较乱，不像麦当劳的厨房那样有条不紊，忙而不乱。

煮面时间虽然也规定了应为一分钟，但并没有时钟显示时间，全凭厨师掌握，因此面条软硬时有不同。

麦当劳产品的标准化。

尽管不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面存在着很大的差别，但是麦当劳仍然淡化这种差别，向各国消费者提供着极其相似的产品。

麦当劳对食品的标准化不仅有定性规定，而且有定量规定。

例如，汉堡包的直径统一规定为15厘米，食品中的脂肪含量不得超过19%，炸薯条和咖啡的保存时间不得超过10分钟和30分钟，甚至对土豆的大小与外形等都有规定。

这些规定在各地的连锁店中必须严格执行，并且每年会进行两次严格的检查。

麦当劳吃起来让人感到放心。

它对原料加工过程有严格的要求，如牛肉饼是用100％的本地纯牛肉制成。

在牛肉到达餐厅之前，有至少40个步骤控制其品质，符合国际和国内的有关标准。

汉堡包超过10分钟，炸薯条超过7分钟未售就要丢弃，由
专门的品质管理员来完成。

（2）卫生标准
红高粱的厨房不清洁，地板滑腻腻的，案板上汁水四溅，菜叶随时可见。

且因为明火旺灶，厨房的温度很高，让人热得受不了，影响操作卫生。

麦当劳的厨房是半开放式的操作间，清洁整齐明亮，地板干净，让客人看得很放心。

而且对服务员严格要求，也是确保其产品质量的重要方面。

要求服务员每半小时必须清洁一次双手，每次不少于20秒。

（3）用餐环境
红高粱窄窄的餐桌紧贴墙根，给人压抑感。

而一旁用过的餐盘数分钟内没有人员收拾。

特别在夏天，紧逼的环境加上高温，让吃面的客人更是热得无法下咽，用餐环境较恶劣。

同时店内的秩序也不是很好。

付款台、调料桌等处的标志牌不明，顾客感觉并不方便。

麦当劳对店标、服装、服务规范等有明确而统一的标准。

它的内部装修很科学，采光充分，椅子坐上去也挺舒服，符合人体工学的原理。

麦当劳还备有能够灵活转动的婴儿车，让带小孩的顾客方便不少。

2、服务流程设计欠佳
在红高粱，付款台前排着十人左右的长队，从排队付款到取走食物，要用十分钟左右，让客人等得很心急。

还能发现本应从后台进货的员工扛着面粉袋或纸杯等用具在人群中穿行，而桌上用过的餐盘数分钟内没有人员收拾。

看到这种场景，更让客人心里很不愉快。

在麦当劳，大堂区的服务员一般维持在六七人左右。

他们负责扫地、拖地、收拾餐盘和擦桌椅等工作，一刻也不闲着，不像一些餐馆里的服务员那样无所事事。

桌椅、地面总是保持十分干净。

玻璃门窗也每天按时清洁，让人心情愉快。

在点餐区，每台收款机前有一位服务员，负责顾客点餐、收款以及交付食物，职责明确，减少了出错的可能性。

如遇客人较多时，还有餐厅经理主管等在场协助点餐，减少客人等待时间。

3、员工培训
如果要使出售的产品保持口味一致，服务达到一定标准，则需重视员工的培训。

麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员，麦当劳非常重
视员工的成长与生涯规划，对员工进行阶梯式培训，以传递全球一致的产品与服务。

麦当劳在中国有3个培训中心，培训中心的老师全都是公司最有经验的营运人员。

一般说来，餐厅部经理以上人员都要到汉堡大学学习。

目前，北京50家连锁店已有100多人在美国汉堡大学学习过。

而红高粱在这方面是无法比拟的。

4、广告宣传炒作
红高粱在广告、包装、形象宣传都相当重视，凡是能用钱买到的都买了。

红高粱的经营者甚至“口出狂言”：麦当劳开到哪里，我们就跟到哪里。

红高粱通过宣传炒作迅速地扩大了知名度。

但它的广告宣传并没有坚实的物质基础做后盾，没有过硬的产品和服务。

5、一味最求规模化发展，忽略利润
把短期借款用于企业的长期投资。

1997年以后，“红高粱”的固定资产，大部分来自流动负债，短期借款。

而且每建一店就一两百万元的投资浪费，在决策时带有极强赌博性。

四面投资，而财务管理跟不上，总部现金流(即营运资金)减少，利息负担加重，最后导致企业运作失灵。

企业正确的目标必须是追求“利润”。

衡量发展战略正确与否，应该以“利润”为目标，而不是追求“规模”。

企业的发展首先要有一个扎实稳定的基础，然后创造一个逐渐发展的趋势，并保持这种可持续发展的能力。

6、产品的核心竞争力
消费者真正感受到的“产品”其实包含很多层面，产品的物质属性和功能属性只是其中的一个部分。

需要赋予产品更多的“价值”或者“个性”，才能与其他企业有效区隔，最终形成自己独有的核心竞争力。

红高粱的中式快餐更符合我国消费者的口味，但是它相对于其他的中式快餐似乎并没有更多的竞争力，而在服务和标准化方面又比不上国外的麦当劳，无法体现出自己的“个性”，在形式产品和附加产品方面都不能给客人带来更多的价值。

红高粱的失败给我们带来的反思：
反思一：成长策略错误
小企业当大企业运作，全线出击，四面投资，大网捞小鱼。

红高粱一开始就选了快速增长的全国性连锁模式。

正确做法是起步阶段把有限资源集中在一个地
区，成熟后再拓展新区域。

连锁业充满风险，不是越大越快越好，速度过快是失败之源。

反思二：对财务管理，一知半解比一无所知更人害
财务管理中有个“金律”：不能把银行短期借款用于企业长期投资。

尽可能用自有资本和长期负债作为固定资产投资和长期投资。

而我们固定资产大部分来自流动负债、短期借款。

加之四面投资导致企业运转不灵。

反思三：没有建立利润管理体系，各种资源不能有效、统筹运用，造成财务资源不足
红高粱条一年生意兴隆，这时有专家说，红高粱前三年可先不讲利润，迅速扩张，把企业做大，资本做大，不要怕负债，要造势，做品牌。

然后卖股权，做上市公司，这叫“零利润”经营。

我认为：“零利润”经营对初创时期的企业，对初级阶段的中式是不合适的。

我们是小企业，是初级，缺少“功夫”，也就是抗风险的能力。

反思四：没有准备资金时，项目就轻易启动，造成财务困难
投资专家说：“不要等有了钱才投资开业，可行的投资项目总是不会缺钱的。

”我决定投资红高粱时，手头并没钱，由于看准市场，第一家店投资半年就收回。

决定投资北京王府井店时，手头只有10万现金。

于是就开始头脑膨胀：资金不足时，提出全国性连锁发展战略，到处寻址投资。

店铺一开业就背上了包袱。

反思五：过分追求”码头效应“，把钱更多地投到地皮上，结果为业主打工
做快餐要舍得在地皮上投资，但要量力而行。

宁愿别人说你吝啬，没利润位置再好也要撤。

反思六：过分扩大品牌的作用，犯了名牌“速成论”和“万能达”错误
名牌不能速成，名牌是质量、管理、效益的标致。

即使名牌企业，品牌也不是万能的。

生意就是生意，需要突破一个又一个“瓶颈”，稳步增长。

不能靠传奇色彩的新闻炒作，迅速成为“名牌”，然后用品牌盲目扩张，加盟连锁。

名牌背后是功夫。

反思七：过早否定厨师的“手艺”，忽视厨师在中式快餐中的地位作用
结果既缺少“手艺”操作，又缺乏必要的机器设备，产品质量下降，销售额下滑。

中式快餐得“适度工业化”。

不搞工业化没有出路，丢掉“手艺”就没有我们的优势。

反思八：忽视产品开发和产品组合，没有处理好“多”和“少”
中餐品种专业化不能满足需求，多样化又不利于连锁。

要适度多样化。

重视产品研发，不能认为中国是美食大国，品种极丰富，就忽视产品开发。

反思九：没有建立合理的结构就盲目发展，追求速度
一两家成功，就误认为这是成功体系。

对连锁业来讲，结构决定连锁的规模和店数。

反思十：没有把员工训练作为长期、连贯的经营战略。

企业训练不足，管理水平和人员素质不高，缺少发展动力。

某种意义上讲，麦当劳的成功，不是汉堡包的成功，而是训练体系的成功。

麦当劳有个理念：人才流失主要原因是企业训练不足。

中式快餐普遍在店铺管理和人员培训上不足。

（二）名牌是生产出来的还是销售出来的？
品牌的形成并非一朝一夕完成，品牌的打造只有经过日积月累，才能走向成功。

把企业的信誉、文化、产品、质量、科技、潜力等重要信息凝炼成一个品牌符号，着力塑造其广泛社会知名度和美誉度，烙印到公众心里，使产品随品牌符号走进到消费者心里。

这个过程就是打造品牌。

第一步：分析行业环境，寻找区隔，做好定位。

从市场上的竞争者开始，弄清他们在消费者心中的大概位置，以及他们的优势和弱点。

寻找一个定位，把自己与竞争者区别开来。

成功的品牌都有一个特征，就是以始终如一的形式将品牌的功能与消费者的心理需要连接起来，并能将品牌定位的信息准确传达给消费者。

提炼对目标人群最有吸引力的优势竞争点，并通过一定的手段传达给消费者，然后转化为消费者的心理认识，是品牌营销的一个关键环节。

第二步：卓越的品质支持。

此必须以质量为根本树立形象。

这里所指的质量，是一个综合性品质的概念，包括工程质量、文化质量，还有物业管理质量等。

任何产品，恒久、旺盛的生命力无不来自稳定、可靠的质量。

消费者对质量的期望值是相当高的，只要有一次失效的经历，有可能“永不叙用”。

第三步：整合、持续的传播与应用。

企业要靠传播才能将品牌植入消费者心智，并在应用中建立自己。

企业要在每一方面的传播活动中，都尽力体现出品牌的概念。

因此名牌不仅要靠生产还要靠销售。

（三）分析麦当劳的产品层次。

一、核心产品：是指消费者购买某种产品时所追求的利益，也就是顾客真正要购买的服务和利益，核心利益层在产品的整体性概念中也是最基本最主要的部分。

麦当劳的核心产品是什么？就是充饥解渴。

二、形式产品：是满足消费者核心利益的物质表现形式，也就是产品基本的有形形式，是核心利益借以实现的形式。

麦当劳的形式产品是汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料，口味一致，干净卫生。

首先，为保证食品的独特风味和新鲜感，麦当劳制定了一系列近乎苛刻的指标。

所有原材料在进店之前都要接受多项质量检查，其中牛肉饼需要接受的检查指标达到40多个；奶浆的接货温度不超过4℃；奶酪的库房保质期为40天，上
架时间为2小时，水发洋葱为4小时，超过这些指标就要废弃；产品和时间牌一起放到保温柜中，炸薯条超过7分钟、汉堡超过10分钟就要扔掉。

大家知道不知道，麦当劳的饮料，不管是可乐也好，雪碧也好，温度是多少度？4到6度，不信下次你带个温度计去试试，为什么4到6度呢？这是经过长年的积累，还有各种各样的市场调研公司得出来的结论，在4到6度这样一种温度下喝这个饮料，效果最好。

这时候吃他的产品，口感最好，因为这两个是配套的，这时候你感觉到很舒服。

但是你想一想，有多少个中餐馆对烫的温度做标称？中餐的烫多少度喝最好喝？没有人知道。

中餐的烫在就餐的过程当中，如何保持这个温度呢？也没有人做过这个科研。

那麦当劳怎么能保证他在就餐过程当中始终保持4到6度呢？冰块。

他为什么加那么多冰块？就是因为这个冰块在慢慢的融化，在你就餐的20到30分钟之内他不会改变温度，永远是4到6度，有时候甚至等你吃完了里面还有一些冰块呢。

当然传统的观念认为放冰块放多了我亏了，冰块多少钱？可乐多少钱？实际上对麦当劳来说，给你白水和给你可乐没有太大分别，在美国也一样，因为这个时候消费实际上跟水没有分别，真正的价钱在他的服务价钱，你这个产品本质的价值非常低，他无非就加了佐料，加了点水就变成了糖水，也就变成了可乐。

所以说他更关键的还是要体现这个产品让你感觉最好，否则你喝了一杯很纯的可乐你觉得占了便宜了，实际上口感不好，有几次说，你是为了越纯越好，没有意义，你肯定是要舒服，喝着感觉好才是，因为这不是初级阶段，不仅仅是要解渴，还要好喝，所以这是分别。

其次是就餐环境，走进麦当劳餐厅，你会感觉到那里的环境清新幽雅、干净整洁。

麦当劳制定了严格的卫生标准，如员工上岗前必须用特制的杀菌洗手液搓洗20秒，然后冲净、烘干。

麦当劳不仅重视餐厅和厨房的卫生，还注意餐厅周围和附属设施的整洁，连厕所都规定了卫生标准。

你花20块钱到麦当劳吃得到是一个什么样的体验，你如果花20块钱到一个家常菜去吃，我相信就餐环境一定是不一样的，能达到那个就餐环境的就是20块钱下不来的。

你想在这个饭店里吃，环境不错，但是那就不是20块钱能解决问题的了，肯定就是50块钱甚至60块钱。

我相信各位各位绝大部分都去过麦当劳，他的洗手间是时候是什么模样，跟一个中餐的饭馆相比，我想最大的分别就是洗手间。

饭店的洗手间当然没问题，但是你去街边的家常菜的小饭馆，洗手间通常是没有人愿意进去的。

但是。