营销中心用人制度

目录
第一篇招聘制度 (1)
第一章总则 (1)
第二章招聘的组织管理 (1)
第三章营销人员招聘计划的确定 (2)
第四章优秀营销人员应具备的素质 (2)
第五章招聘渠道 (3)
第六章营销人员外部招聘流程 (4)
第七章试用和正式录用 (5)
第二篇人才培养与人才梯队建设管理办法 (7)
第一章总则 (7)
第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 (8)
第三章岗位轮换 (10)
第四章内部兼职 (11)
第五章人才调配 (12)
第六章在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设 (13)
第七章考核与评价 (13)
第八章淘汰与晋升 (14)
第九章附则 (14)
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招聘制度
第一章总则
第一条为保证户大姐快餐连锁项目营销中心营销岗位能够及时有效地补充所需的优秀人才，满足公司不断发展的需要，健全人才选用机制，特制定本规定。

第二条营销中心营销人员录用源于以下五种情况下的人员需求：
（1）缺员的补充；
（2）突发的人员需求；
（3）为确保公司发展所需的人才储备；
（4）公司对组织机构有所调整的需要；
（5）其他原因需要招聘营销人才时。

第三条公司招聘员工坚持“公开”、“平等”、“竞争”、“择优”的原则。

第二章招聘的组织管理
第四条部门主管填写《招聘申请表》，详细描述人员需求情况，包括计划安排的岗位、职责描述和能力要求等等，由人力资源部：（1）推荐内部闲置人员；
（2）如果没有内部闲置人员，则向全公司公布招聘岗位及描述，进行内部竞聘；
（3）当确定本公司其他部门并无适当人选时，由人力资源部将各部门人员需求汇总形成公司的人员外部招聘计划。

第三章营销人员招聘计划的确定
第五条营销人员需求预测要综合考虑公司战略、市场战略、可能获得的财力资源、竞争对手的人才政策、技术和管理变革可能导致生产率的提高、销售额、可能的员工流动比率等因素造成的人力资源需求的变动。

其中对人员需求最直接相关的是公司的组织结构和岗位设置，根据岗位的数量和要求，可以得到营销中心现有的营销人员需求数量和质量。

第六条人员供给预测要综合考虑内部和外部人才供给情况。

建立内部人才库，信息包括员工的绩效记录及评价、职业兴趣、教育背景、工作经验、培训课程、外语水平、具备的技能和证书等。

内部人才供给预测要调用内部人才库，在内部供给无法满足需求的情况下进行外部供给预测，外部供给预测要根据本地经济状况、劳动力市场状况和准备招聘的职缺的市场状况进行判断。

第七条在人力资源需求和供给预测的基础上制定营销中心的人力资源计划。

第四章优秀营销人员应具备的素质
第八条大多数消费者希望营销人员具备的性格：诚实可靠、产品知识丰富、乐于助人。

第九条成功营销人员的共同特征：有冒险精神、有使命感、有解决问题的能力、关心顾客、对访问进行认真计划。

第十条进行营销人员招聘时应考察其两个基本品质：（1）感受力：能从消费者角度去感受的能力。

（2）自我驱动力：对达成交易具有强烈的欲望。

第五章招聘渠道
第十一条内部招聘：
（1）营销中心明确所需营销人员内部招聘的岗位名称及职级。

准备工作说明书，拟定内部招聘公告。

发布的方式包括文件通知、在公告栏发布或其它形式。

（2）所有员工都有资格向营销中心提出申请，要求组织考虑自己是否能够从事营销人员的工作，内部招聘公告要尽可能传达到每一个正式员工。

（3）营销中心参考申请人目前的上级和空缺职位的上级意见，根据职务要求进行初步筛选。

对初步筛选合格者，营销中心组织内部招聘评审小组进行内部招聘评审活动，评审结果经营销中心经理批准后生效。

第十二条外部招聘：活动的组织以人力资源部为主，营销中心配合。

（1）校园招聘。

每年9月—11月将公司招聘信息及时发往各校就业办。

对于专业对口的院校可及时派人员进行宣传并组织招聘。

有选择地参加学校人才交流会，发布招聘信息并进行招聘活动。

（2）网络招聘。

通过相关网站及时发布招聘信息，经常查阅网上应聘人员情况，建立公司的外部人才库，根据需要随时考核录用。

（3）鼓励员工向公司推荐优秀人才，由营销中心本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。

对于成功推荐优秀人才的员工，公司付给一定的奖励。

（4）招聘会招聘及广告招聘。

通过各地人才招聘会和报纸、专业刊物广告招聘相关人员。

第六章营销人员外部招聘流程
第七章试用和正式录用
第十三条按照双向选择的原则，应聘人员到公司报到后，签订试用劳动合同，试用期为3-6个月。

试用的目的在于弥补甄选中的失误。

（1）新员工试聘期间按公司规定可以请事假和病假，但试聘期按请假天数顺延。

试用期上班不足三天的职员要求辞职，没有工资。

（2）新职员在试用期间旷工一次或迟到早退累计三次（含三次）以上，即随时解聘。

第十四条不具备大专及以上学历且工作不到一年者，试用期满后还有3个月见习期。

第十五条试用期的人员，尚不属于公司正式员工。

在此期间，双方均可随时提出终止试用。

第十六条试用期的考核
（1）新职员在试用期满后，对其进行考核，员工根据自身情况，实事求是填写人力资源中心要求评核内容和针对新员工考核内容中的自评部分。

（2）部门主管根据新职员在试用期的表现，公正地评分并写出初核评语。

（3）考勤负责人根据新职员在试用期间的出勤情况，如实地填写考勤状况。

（4）考核结果将根据初核评分和考勤状况来确定。

第十七条转正
用人部门根据考核结果，在新职员试用期满之后一周内，做出同意转正，延长试用或不拟录用的决定，并报请部门主管审批。

第十八条提前结束试用期：
（1）在试用期间，对业务素质、技能、工作适应能力及工作成效特别出色的新职员，试用部门主管可以提前结束试用期，并报请营销中心经理批准。

（2）在试用期内，对明显不适合某岗位或不适合录用的职员，经部门主管或人力资源部主管批准后，安排在其他岗位试用或提前辞退试用职员。

第十九条考核结果的评定
（1）考核办法采用项目评分发进行，每个考核项目的评分有优秀、良好、合格、不合格四个等级，每个标准限定一个最低分数，下一个标准的最低分数到该标准的最低区域为分数选择区间。

（2）综合考核结果的评定标准：
1、考核结果95分以上提前转正晋升工资；
2、考核结果85—94分按期转正晋升工资；
3、考核结果75—84分按期转正不予晋升工资；
4、考核结果60—74分延长试用期；
5、考核结果低于60分试用不合格，不拟聘用；
第二十条试用期满后的员工，经考核合格，公司和员工签订正式劳动合同，试用人员转为正式员工。

第二十一条试用人员转为公司正式员工后，由人力资源部在“职工登记表”里登记注册。

户大姐快餐连锁项目营销中心
人才培养与人才梯队建设管理办法
第一章总则
第一条目的
建立和完善营销中心人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为营销中心可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标
营销中心人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即营销中心培养专家型的营销人才和综合型的管理人才。

专家型的营销人才指既懂得营销知识又懂得产品技术知识，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系
各职能部作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，营销中心负责人才培养的组织协调，人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容
1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；
2、岗位轮换；
3、内部兼职；
4、人才调配；
5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；
6、人才培养的考核评价；
7、晋升与淘汰。

第六条适用范围
营销中心各职能部门。

第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选
第七条目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立营销中心用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件
（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效
者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所
没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假
设。

（营销中心十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；
3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；
7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；
11、团队合作能力；12、承受压力的能力。

）
注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类
（三）综合素质和潜质
1、性格特征
2、职业倾向
3、综合能力
4、心理测试
第九条甄选工具
1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行
测评。

第十条关键岗位继任者甄选
关键岗位主要指营销中心当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，营销中心关键岗位的数量可按营销中心当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果营销中心内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第十一条后备人才甄选
后备人才主要是指营销中心为因应未来发展变化而储备的一些可替代营销中心某些中级岗位的具有培养潜质的人才。

后备人才由各单位进行初步提案，并由营销中心牵头组建的评审小组进行最终评定。

第十二条关键岗位继任者甄选程序
各单位向营销中心提交关键岗位及继任者名单——营销中心组织对候选人进行综合素质测评——营销中心和各业务部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。

第十三条后备人才甄选程序
各分部向营销中心提交后备人才候选人名单——营销中心组织对提交的名单进行综合评定——策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。

第三章岗位轮换
第十四条轮岗对象及目的
岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为营销中心培养综合能力较强的复合型的人才。

第十五条轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

第十六条轮岗比例（年度）
1、中高层干部>20%；
2、管理、营销类人员>20%；
1、后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。

注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第十七条轮岗与晋升的关系
所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。

第十八条轮岗审批
1、营销中心各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报营销中心备案；
2、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案——报营销中心审批。

第十九条轮岗人员管理
1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。

3、轮岗结束后，由轮岗单位进行绩效考核，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。

4、派出人员补贴：补贴由营销中心统一支付。

（如有调整，以营销中心文件为准）
第四章内部兼职
第二十条兼职目的
增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为营销中心培养和储备人才。

第二十一条适用对象
中高层干部、专业技术干部和管理骨干。

第二十二条兼职人员的定位
兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

第二十三条兼职周期
兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。

第二十四条兼职形式和职务
内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

第二十五条工作开展方式
1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人
商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。

同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。

第二十六条人员管理
1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。

2、审批程序：各单位提案，营销中心审批。

（中高层干部和专业技术干部需公司总经理审批）
3、兼职申请审批后，统一由营销中心拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

第五章人才调配
第二十七条调配目的
消除营销中心各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置营销中心内部人力资源。

第二十八条调配原则
1、符合营销中心人力资源整体发展战略；
2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；
3、符合员工个人能力和潜力的发挥；
第二十九条调配对象
因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

第三十条调配申请
由需求部门向营销中心提出申请，并附职位说明书及需求原因，营销中心根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。

第三十一条调配权
在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，营销中心总监有最终裁决权。

第六章在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设
第三十二条在职辅导
各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门1—2名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1—2名管理骨干。

第七章考核与评价
第三十三条目的
增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。

第三十五条考核对象
以职能部为考核单位。

第三十六条考核周期
考核周期为一年。

第三十七条考核内容
考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、
计划的落实、人才培养的相对数量等。

具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。

第三十八条人才培养责任人
各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。

第八章淘汰与晋升
第三十九条目的
通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化营销中心干部队伍素质。

第四十条淘汰和晋升比例
后备人才每年晋升比例为10%左右。

第九章附则
第四十二条本办法由营销中心制订、解释和修订。

第四十三条本制度自下发之日起正式实施。