集团司集中采购方的实施讨论1

集团集中采购方案的实施研究１
集团集中采购方案的实施研究
集团集中采购方案的实施研究
【摘要】针对集团XX子在采购业务上出现的制约其的问题，本文进行了成因剖析，并提出了集中采购的建议，在保障成功实施的原则上，着重探讨了总集中采购方案的具体实施,以期对集团的提供有益的参考。

【关键词】集团；分／子；集中采购
一、集团XX子分散采购的现状及问题成因剖析
随着自身组织规模与业务范围的扩大，在XX行XX业中，不少企业开始集团化，即集团下辖XX子以及。

因为集团给XX子下达的利润指标的不同，大多数集团的XX个子都是XX自为,争先恐后地完成指标，集团内部市场竞争的分散局面。

而基于子自身能力的缺陷，很多子的分散采购业务面临了不少难题，本文对XX子分散采购的现状及问题成因剖析如下：（1)采购计划制定困难,采购工作人员积极性不高。

基于自身能力的缺陷,子内部经常出现以下现象：销售部门不能及时做出销售计划，不能精确估计近期销售量,而由此产生的连带效应为:采购计划制定缺乏真实有效的数据,即使做出计划并付诸实施,那么带来的库存成本与缺货成本都是很高昂的。

采购计划制定的困难,对采购工作缺乏科学的绩效评价，这两方面综合影响了工作人员的积极性.（2)小批量多批次的客户采购成本居高不下。

在物流运作中，采购成本与库存成本是一对此消彼长的矛盾体。

为了减少采购成本并获取批量折,就必然减少采购次数而增加单批次的采购数量，那么必然增加库存量而加大库存成本,反之亦然。

XX子为了维系顾客，无法处理好自身采购成本与库存成本的平衡，往往在接到小批量的订单后向上游供应商进行采购，导致采购成本居高不下。

（3）子内部信息系统的不完善造成采购工作的效率
低下.子由于自身能力的缺陷，尚未建立完善的信息系统，XX部门的信息不能实现及时方便的共享，采购部门无法及时准确地获取生产部门的原材料库存信息、
工序间的临时库存信息,仓储部门的库存信息以及销售部门的近期销售量信息和预测信息等等，信息获取的困难与失真直接造成了采购工作的效率低下。

二、集团集中采购的模式设计与实施原则探究
以上的现状与问题直接影响到XX子的利润指标的完成，针对上述情况，本文建议对XX个子的某些XX进行整合,实行集中采购。

但就目前实际来看,集中采购还存在着一定的障碍，主要是因为XX子都是运作,XX有XX的供应商和客户网络,甚至在某种程度上存在竞争关系。

基于以上障碍,本文首先进行采购模式的设计以及探究保障集中采购成功实施的原则。

（1）集团集中采购的模式设计。

在集团层面中,建立总物流部，物流部进行统一集中的供应商管理与评估、采购价格管理、招投标管理，负责汇集分子采购申请并对其进行调整，集团采购计划，并进行集中订购与分发.货物分发完毕后物流部根据XX子分所做的贡献，对贡献最大者给予适当比例的奖励。

在XX分子层面，XX自负责向提出采购申请，将本月采购计划：采购项目，数量,质量,最低采购价格等通过XX自的私钥加密后发给物流部，物流部通过XX自的公钥解密，将得到XX子集中结算业务。

XX分子根据收货指令进行收货入库，反馈收货状况给。

XX子之间的信息不交叉，只能独自了解自己业务的相关信息。

如下图1所示：
（2）实施原则。

第一,集中采购实施前的前期规划与认同获得是成功的基础。

一方面，集中采购选定一个或有限几个供应商,负责全国或全球供应,取得规模优势，获得价格,可以为子、用户部门欣然接受.但是,集中采购往往会改变供应商、品牌等,这意味着重新洗牌，而因为供应商选择是治斗争的焦点之一，既得利益者的不同意见,部门之间的目标冲突，都会让集中采购遭遇磨合期。

另一方面,在
集中采购的XX个环节中,XX部门会维护自己的利益而引发诸多矛盾.正因为集中采购的实施存在以上的障碍,那么集中采购实施前的前期规划、XX个子的心理认同的获取是至关重要的.第二,正确处理好总与分子的关系。

集团只有处理
好了与XX分子的关系，才能上下团结一心，共同奋进.母对子相互关系处理的基础是《法》；同时,鉴于出资者追求收益最大化的目标的一致性，母应当主动与其他股方的沟通来对子的有效管理。

既切实维护出资人的合法权益,又努力维护共同的子的利益;既遵照《法》章程、合资合同的有关规定,又建立起分权制衡的企业法人治理结构。

第三,建立产品大类负责制，权责对应。

在总物流部中，按照产品大类建立XX个采购部门，如A产品大类采购部，B产品大类采购部等，实行部门负责制，权责对应。

因为在大，签合同的人并不一定是履行合同的人，与供应商的合同签订后就移交给具体的采购人员，合同是否成功履行就成为另一个问题。

在合作过程中作出要求:原则上哪个产品大类采购部对外签订采购合同，就由哪个采购部统一对外，统一使用该单位，统一对外结算。

三、集团集中采购的实施方案探讨
１.对内措施.第一，整合XX子内部XX,获取批量大的物料的信息。

总物流部负责收集XX子常用的采购计划,利用计算机智能分析软件对采购物品的数量等信息进行统计，找出批量大并且采购重复次数多的物料.批量大的物料适宜实施集中采购，多种少量的物料却不适宜。

第二,完善采购管理制度，确保信息保密性。

上文曾提到集中采购实施前获取XX分子心理上的认同是至关重要的，这就必须缓解其消极情绪，建立信息保密管理制度，确保XX分、子的信息不交叉。

XX分子只对总物流部上报信息，物流部负责保密。

那么如何保证XX分子上报的报表内容是真实的而没有被篡改，又如何保证XX个子的信息不交叉呢？这就涉及到一种技术：数字签名技术，物流部与分子间的数据可以按照以下的步骤进行:首先将发送信息按双方约定的散列算法计算得到一个固定位数的发送信息的摘要。

只要改动发送信息中的任何一位，重新计算出的发送信息的摘要就会与原
先的摘要不相符,以保证发送信息的不可更改性.然后将该发送信息的摘要用发送者如子A的私钥加密,然后连同原发送信息一起发送给接收者集团物流部，而加密后的摘要即称签名。

集团物流部收到签名后，用同样的散列算法计算接收
到的信息的摘要，然后用子Ａ的公开密钥对签名进行解密，解密的结果摘要同前面Ｈash后的摘要相比较，如相等则说明接收到的信息确实来自子A。

这样可以保证信息的完整性和真实性，也保证了信息的不可抵赖性。

最后集团物流部将得到的完整信息输入到信息系统,得出本月的贸易量、采购地点及采购价格、销售地点及销售价格、质量指标、缺口等具体信息.适合集中采购的原材料就可以按照采购的方案进行采购了.物流部的工作成员需严格恪守商业秘密，不得透露XX子的相关信息,保护他们即得利益和现有的优势，XX子只能够查阅本的相关信息。

由于整个通信过程，所有的信息都采用了安全套接层SSＬ技术，实现加密传输，机密信息不外漏，确保了信息不交叉。

第三,集中采购的模式的选择。

至于集中采购的组织架构、具体做法,则取决于要实现的目标、任务、文化和整体组织结构。

为实现集团采购业务集中管控的业务需求,集中采购包括以下几种典型模式:第一种模式为：集中订货、分开收货、分开付款模式.物流部负责管理供应商及制定采购价格等采购策，负责采购订货工作,分子机构提出采购申请。

前者进行汇总调整、下达采购订单,发收货单给分子机构;分子机构根据收货单或采购订单进行收货及入库，并根据入库单进行外部货款结算。

第二种模式为:集中订货、分开收货、集中付款模式。

与第一种模式的区别在于：物流部汇集子入库单，与外部供应商进行货款结算,并根据XX入库单与分子机构分别进行内部结算。

第三模式为：集中采购后调拨模式。

与第一种模式的区别在于：总物流部完成后续的收货、入库、外部货款结算处理之后,根据XX子的采购申请，启动内部调拨流程，制订调拨订单并作调拨出库,子作入库处理,两者最后作内部结算处理。

以上模式的选取,取决于集团对下属的股权控制、税收、物料特性、业绩统计等因素，一个集团内可能同时存在几种集中采购模式。

2．对外措施。

一是了解的开支和供应商现状。

由于不同分部/子对同一材料、产品的编码不一定相同,信息系统并没法自动汇总；有些材料或产品往往是与别的产品、服务打包采购，没法准确知道其采购额比例,这使得很难找到准确的开支数据.总的采购
额如此,分摊到具体的供应商也面临同样问题.例如同一个供应商可能在不同分部用不同的编码、名称,供应商之间的关停并转使这个问题更复杂。

所以总物流部的开支分析是十分必要的，即确定在XX种材料或部件类别花多少钱、花在什么供应商身上，这也是开支分析成为采购软件的一个重要功能的原因。

二是逐步缩小供应商群.开支分析的结果往往使采购主管大吃一惊：同一个产品,不同的分部在不同的供应商处采购，即使是同一供应商,采购价格、条款也可能不同，而且往往同一个产品有太多的供应商。

规模较大的集团有较多的分子，供应商有多少就可想而知。

缩小供应商群是势在必行的，但是采用标准化设计、选择优先供应商必然会牵扯到生产、设计、采购、运营、销售等几乎所有部门,所以逐步缩小的过程中必须处理与协调好XX部门的关系.另一方面总物流部可以与供应商签订长期有效的框架协议,可以确保大型工程建设物资的采购，减少或者避免意外的风险.三是供应商的培养和管理。

由于在某段期限内只接受框架协议供应商的供货,如何督促供应商对协议保质保量的履行,便成为采购方特别关注的问题，这使得供应商管理显得更为重要.四是提高计算机对常态固化物资的采购率。

总物流部对供应市场相对稳定、重要程度比较低的常态固化物资的采购，可以采用业务系统和交易系统自动处理的方式，充分利用计算机效率高、错误少的缺点，减少人工操作，降低误差率。

参考文献
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