360度绩效考核论文

360度绩效考核论文
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有效运用“360度绩效评估法”的四大原则
从国内外实践中可以发现，实施“360度绩效管理”的过程中可能会潜藏许多复杂而棘手的问题，只有充分认识到“360度评估”中所潜藏的问题，才能成功地应用和实施这种方法，才会提高其实际运用中的有效性，给管理工作的实质性改善带来巨大的变化。

否则，就会影响最终计划的落实，甚至可能使绩效管理工作流于形式，使管理工作更加无序和混乱。

具体从管理工作来讲，运用360度绩效评估法，提高绩效评估管理工作的有效性需要注意以下原则：
1. 准确评估和预测原则。

管理工作所涉及的部门较多，工作程序复杂且绩效不容易考察，随着组织中人员数量的不断变更，这种情况有加强的趋势。

当组织感受到该项需要进行重要的变革时，首先要有针对性地选择并确定特定的工作绩效评估目标，然后根据不同岗位的工作性质，设计和选择合理的考评制度。

要经过详细深入的调查和工作评估，任何过快、过于迫切和匆忙的变革都会给管理工作带来极大的风险，因此，在落实“360度绩效管理方法”并在实施前必须充分评估和预测方法变革和改进所带来的风险。

也就是说，新方法实施前需要对管理工作进行任务的详细分解、确定任务的复杂度、丰富和饱满度，做好充分的评价和预测工作，发现其潜在的不确定影响因素，检验其可行性、有效性之后，才能保证该计划实施的成功，大大降低变革所带来的震荡和风险。

2. 全员参与原则。

有必要以单位人事主管领导为主组成绩效考核工作小组，负责“360度评估体系”的设计和实施，因为他们需要知道重要的决策和决策的合理性，并能够参与决策和提供建议与帮助。

这些关键性人员要么对决策持支持态度，要么持反对态度。

另外，他们知道反馈信息
既能提高他们的名誉，又能损害他们的名誉。

因此这种体系承担的责任和共享的信息越多，主要人员参与的重要性就越大。

并且，让这些人参与能够确保评估有一个公平、客观、积极的反馈环境，从而有利于360度反馈体系的顺利推广与实施。

3. 客观原则。

360度绩效考评结果能否达到最后改善被评价者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。

结果应当体现客观、公正，应杜绝平均主义和个人偏见。

要使考评方案取得成效，还必须客观认真地分析评估数据，要针对不同方面考虑不同数据来源的权重，并使那些受过专门评估培训的直线管理人员直接参与到方案实施中来，在综合各考评表得分的基础上，得出考评结论，并对考评结论的主要内容进行分析，特别是要检查考评中有无不符合事实以及不负责任的评价，检验考评结论的有效程度。

另外，上级主管可以与被考评对象直接单独面谈，共同讨论绩效评价的结果，这种面谈应该被看作是一次解决问题而不仅仅是发现错误的一个良机。

360度反馈评价最后能不能改善被评价者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。

及时通报考评结论，可以使本人知道组织对自己能力的评价以及对所作贡献的承认程度，认识到组织的期望目标和自己的不足之处，从而确定今后需要改进的方向。

4. 信息畅通原则。

为保证绩效反馈渠道的.畅通有效，必须编制一套完整的“360度反馈评价问卷”，这要求人事工作者能认真分析拟评价对象的工作，抽取出典型的工作行为，编制评价问卷，对评价结果进行统计处理，并向被评价者和评价者提供反馈。

采用这种方法所编制的问卷，要能确保所评价的内容与组织发展的总体思路以及发展目标相一致，另外要充分考虑具体岗位的工作情景，使得评价结果能更好地有利于博士后工作的开展。

协调与管理对于保证360度反馈渠道的畅通有效也是十分重要的。

特别是在如何分配、实施研究工具和如何将信息有效地反馈给当事人，并且做出明确的决策和清晰的交流是非常重要的。

当然，应该向员工
明确指出所收集和反馈信息数据的保密性，因为，许多敏感的话题可能会影响到考评结果的严肃性。

最后要说明的是，360度绩效评估法并非是组织管理者用来确定和沟通绩效的目标或引导绩效达到目标的唯一替代方案。

也就是说，不能认为，实施了360度反馈法可以完全替代所有的绩效管理工作。

实际运用过程中还必须结合本单位的实际，进一步提高其可行性和协调性，以使绩效考核管理工作自始至终能够得到良好的贯彻和应用，最终提升这种方法的有效性。

360度绩效考核案例
360度绩效考核案例
一、公司介绍
浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。

羽绒羽毛供应商，行业排名第一。

全国民营企业500强，2004年销售额16亿。

2014年，集团旗下品牌“迪欧达”被评选为中国名牌，以“北有波司登，南有迪欧达”为未来几年的品牌目标。

创业13年来，柳桥一直致力于成为声誉卓著的亚洲羽绒专家。

2014年被称为“管理年”，进行渐进的管理变革。

年初组建人力资源部。

二、方案背景
经过半年多的探索与融入，人力资源管理的变革从边缘逐渐切入核心。

公司老板提出了年终奖如何分配的现实问题。

由于公司缺乏目标管理的基础，人力资源部提出将年终奖划分为两部分：上半年年终奖，占总包的30%;下半年年终奖，占总包的70%。

上半年引入360度绩效考核，下半年建立KPI体系。

360度考核在柳桥公司算是新概念。

虽然公司老板支持360度考核，但人力资源部首次在经营班子会议上提交的方案，还是受到了质疑，支持和反对的声音各占一半。

有一种观点认为，由“责任意识、团队意识、创新意识、学习意识”构成的工作表现，仅仅是对员工工作行为的考核，并不能完全反映员工的工作结果。

第二种观点认为，打分是主观评价，缺乏公平性。

第三种观点认为，如果真的要进行360度考核，必须要象“超级女声”一样，要有一个多人组成的评委
团，并且要去掉最高分和最低分，评委的选择要有代表性和公平性。

会议最终决定进行试点，要求人力资源部按照上述思路，重新拟定方案。

我们感觉到实施这个方案的压力：一招不慎，有可能满盘皆输。

部门员工对拟定新方案也流露出不自信的情绪。

但是我们已经没有退路。

只有按照内部客户的需求，根据这个公司的实际，走一条与众不同的创新道路，去建立一种本地化的实施方案。

三、方案思路
经过几天的思考和讨论，我们拟定了针对副总级和经理级的方案(员工级方案略)：将360度的思想和抽签等土办法结合起来，建立评委团。

每个人对应的评委团，均由8人组成，评委来源于每个职位的上级、同级、下级和客户部门员工代表，每个来源2名。

在每个来源中，如何确定2名评委，由抽签决定。

方案主要内容简述如下：
(一) 评估指标：
评估项目为员工上半年的工作表现。

从责任意识、团队意识、创新意识、学习意识四个维度综合评分，经公司经营班子讨论，确定四个维度的权重分别为：55%、20%、15%、10%。

(二)评估流程
序号环节内容责任人员
1 确定考核规则上级2人+同级2人+下级2人+客户部门2人组成评委团经营班子
2 召开经营班子会议，抽签并讨论确定评委团名单在每一来源中“抽签”，并最终讨论确定评委团名单经营班子、监察审计部
3 组织实施考核人力资源部应组织安排考核活动，将《工作表现考核表》(附件1)下发到评委团成员手里，打分人力资源部
4 上交考核表格请每位评委团成员填写好打分表，并直接上交至人力资源部评委
5 统计对上交表格进行统计人力资源部
6 反馈将统计结果提交至总经理人力资源部
7 调节权限有权对初步考核等级进行调整，但比例应控制在10%以内部门经理
经营班子
(三)评委团确定原则
评委团成员的确定本着“谁了解谁考核”的原则，一般从上级、同级、下级、内部客户四个来源产生评委团8人。

如：
1、总经理的评委团来源：
上级：1人(董事长)
同级：在5个副总之间抽取2人
下级：在部门经理中抽取2人
相关部门(员工代表)：市场片2人，行政片1人
2、副总级的评委团来源：
上级：2人(董事长、总经理)
同级：在5个副总之间抽取2人
下级：在部门经理中抽取2人
相关部门(员工代表)：内部客户中抽取2人。

3、经理级的评委团来源：
上级：2人(在经营班子中抽取)
同级：在部门经理中抽取2人
下级：在其本部门下属中随机抽取2人
相关部门(员工代表)：内部客户中抽取2人。

会议由监察审计部经理公证
(六)填写打分表格
由评委团成员填写《工作表现考核表》(附件1)，进行评价打分。

(七)考核结果
考核总分X =评委团评分平均分(除去最高分和最低分)
(八)考核结果应用
将公司年终奖的30%与此次考核结果挂钩。

对此次考核结果进行排序，分为副总级、经理级。

副总级、经理级的排序在各副总、各经理之间进行，按考评分数进行排序，并划分A、B、C、D、E五档。

A、B、C、D、E档分别占人数的10%、30%、30%、20%、10%。

对A、B、C、D、E五档确定系数：
档级 A B C D E
系数 1.2 1.1 1 0.9 0.5
比例≤10% 30% 30% 20% ≥10%
系数的基准为该岗位的年终奖金包的30%。

年终奖的另外70%与下半年的绩效协议考核结果挂钩。

四、点评
360度考核在柳桥公司取得了预期效果。

基本区分了优秀和平庸的员工。

我们自己认为这个方案是360度考核的一个本地化应用案例，得到的一个主要结论是：程序公平确保结果公平。

现将整个过程的关键点总结如下：
(一) 游戏规则的确定
我在方案提交时在经营班子会议上就说过一个关于打杭州麻酱和萧山麻酱的比喻，意思是先要把规则确定下来，在定下来之前可以充分讨论，但确定之后就不能轻易改变。

这个方案的规则有两点很重要，一是通过360度和抽签确定评委团，二是去掉最高分和最低分。

这是国内较为先进的管理方法与柳桥实际的结合，是本地化的主要意思。

(二) 程序公平
程序公平确保结果公平。

在这点上，我们比较注重细节的设计，比如：为确定评委团需召开经营班子会议，评委团的名单事先密封，由总经理当场拆封;请经营班子成员以报数字的形式进行抽签;由监察审计部经理现场公证。

(五)过程保密
评分时，由人力资源部绩效专员现场公证，评分表格直接上交绩效专员，由绩效专员输入考核数据，人力资源部经理抽查审核考核数据，总经理抽查审批考核数据，保证了整个过程的保密性。

有效避免了相互之间的打听猜测和打分时的人际关系压力。

(六)及时反馈
数据统计完毕，先反馈给部门经理作个别调整，由总经理审批确定每位员工的最终考核等级。

人力资源部及时拟定考核结果反馈表，由部门经理反馈。

对A等员工通报表彰，并召开A等员工座谈会。

对
E等员工要求部门经理进行面谈，给予黄牌警告。

总结：浙江民营企业的人力资源管理变革，需要引入“本地化”的概念：就是把国内先进企业的管理思想与浙江本地企业的特点结合起来，走有自己特色的创新道路。

我个人的职业追求就是将管理理论、管理实践、管理咨询技术在人力资源领域的“有效”结合，实现管理创造效益。

谨以此文与在企业里的学院派共勉。

附件一：《工作表现考核表》
附件二：《360度绩效考核评委团名单(举例)》
附件三：《A等员工座谈会总经理讲话》
附件三：
与时俱进，争做柳桥员工的领头雁——A等员工座谈会总经理讲话
各位员工代表：
上午好。

在国庆长假来临之际，我们相聚在一起，召开“2014年上半年360度绩效考核A等员工座谈会”，其目的是表彰先进，推进绩效导向的工作氛围的形成。

首先，请允许我代表公司经营班子，向获得绩效考核A等的员工表示热烈的祝贺!
这次绩效考核，公司有三个意图：一是在柳桥员工中建立绩效观念;二是为上半年年终奖分配提供依据;三是发现一批优秀员工。

通过本次360度绩效考核方案的实施，我们基本达到了预期目的，确定了经营班子、经理级和员工级的考核等级，确定了上年年年终奖额度，对A等员工在集团范围进行了通报表彰。

随着公司业务和规模扩大，不同级别、不同类型的员工在各自岗位上为公司业绩作出了自己的贡献。

但是，如何衡量每个员工的贡献大小、绩效好坏，成为公司领导班子和各级经理面临的实际问题。

员工工作积极性的提高需要相对公平的评估体系和激励措施。

过去，我们缺乏对员工工作绩效的系统、规范的评估体系，主观评价缺少对人为因素地有效控制，导致我们无法有效地区分优秀和平庸的员工，容易挫伤员工的积极性。

为此，公司委托集团公司人力资源部，在充分研究柳桥当前实际的前提下，开发绩效考核方案，在我们浙江柳桥羽毛有限公司进行试点。

由于我们上半年公司缺少目标管理、经营计划和数据记录的各项基础，集团公司人力资源部提出了针对员工的工作行为进行上下左右360度的全方位考核，并与年终奖的30%进行挂钩。

应该说，这个方案的考虑是符合实际的。

综观这个方案，关键是对国内企业的先进管理方法与柳桥实际措施的结合。

比如，通过上下左右确定评委团来评估一个人，是比较全面的;通过去掉最高分、最低分能够有效减少打分的误差;通过抽签的土办法，确保了考核关系确定中的过程公平;公证人员的加入、考核名单的密封、数据录入和抽查等环节的控制，都增加了程序的公平。

可以说，360度在柳桥的顺利实施，是程序公平导致了结果公平。

这是我们在引入新的管理方法最大的体会。

细节决定成败，此话不假。

A等员工意味着什么?就是柳桥参加考核的员工中的前10%，是十里挑一;是在工作过程中较好地体现出了“责任意识、团队意识、创新意识和学习意识”的员工;是在柳桥努力工作又快乐创造地群体;是一个个优秀的自己。

企业存在的使命是为客户创造价值。

员工存在的使命是为公司创造价值，同时实现个人价值。

价值包含了价值创造、价值评价和价值分配三个环节，是自古以来人类劳动的三步曲。

创造是源泉，评价和分配是手段。

合理的评价体系和激励体系将推动更大的创造。

奖励从哪里来?就是从创造中来。

这是我们对激励理念的一个更新。

公道自在人心。

付出终有回报。

柳桥的文化就是“诚信、回报、秩序、追求”。

回报是肯定存在的，前提是要懂得先去付出。

这是我个人的体会，也是一条为人处世的经验，与你们共勉。

人往高处走，水往低处流。

人生就是在不断向上努力的一个过程。

毛主席有句诗说：“天生一个仙人洞，无限风光在险峰”。

希望你们在柳桥这个舞台上，尽情地表现自己，不断地自我提升，不断达到工作、生活的新目标和新境界。

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