第八讲战略评价方法及战略选择过程36页PPT
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根据不同经营单位在矩阵中所处的位置，对不 同位置上的经营单位采取不同的战略
生命周期法
含义：依据企业在不同的行业中的不同发展阶 段中的行业成熟度和竞争地位的不同确定战略 的一种方法
行业成熟度（9个因素）各阶段的特点p232表8 －6
竞争地位：主导地位；强劲地位；有利地位； 可维持地位；软弱地位
难以确定综合性产业的市场占有率
对“狗”产品的处理与“分享经验”概念相抵触
市场占有率只是对顾客群体的统计，忽略了钱袋份额 或顾客份额，即模糊了高盈利率顾客与低盈利率的顾 客。
基于顾客价值的营销目标
顾
关系
客
价值
盈
利
顾客
性
价值
顾
客
关系
忠
质量
诚
度
顾客终身价值 RFM和交叉销售
增量销售
顾客满意 顾客保留率 顾客推荐
相关概念
顾客资产价值：企业所有顾客终身价值的大ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
顾客终身价值：在顾客生命周期内从该顾客持续购买 所获得的利润流的现值。
钱袋份额：本企业提供的产品或服务占某个顾客总消 费支出的比重。
顾客资产份额：顾客资产在目标市场中所占有的份额。
RFM：R（recency）——最近购买期，最近一次从企业 购买商品的时间；F（frequency）——购买频率，在企 业划定的时间内，顾客从企业购买商品的次数；M （monetary amount）——货币价值，同样一段时间内， 顾客从企业购买商品所消费的金额。
市场引力 项目 1.产品资金利润率 30%以上 15～30% 15%以下
分数
10 5 1
2.销售增长率
导入期
10
成长期
7
成熟期
5
衰退期
1
3.市场容量
大
10
中
5
小
1
4.产品对国计民生的影响程度
大
10
中
5
小
1
企业实力 项目 1.市场占有率 50%以上 30～50% 10～30% 10%以下 2.生产能力 大 较大 小
企业实力 市场引力
强
强
1①
中弱 4 7⑧
②
中
⑩2 ③ 5 8 ⑤
④
⑨
⑥
⑦
使用步骤
确定对每一因素的度量方法（5刻度法），并 赋予每一因素一定的分值
根据实际情况对行业吸引力和经营单位的竞争 能力中的每一因素，确定一个等级值，并计算 出两指标的总分（各因素的一个加权平均值）
根据行业吸引力和经营单位的竞争能力的总分 值来确定经营单位的位置（p231图8－7）
类别 大 中 大 中 小 中 小 小 大 大
不同象限的产品采取不同的对策
1 优先发展，保证资源，维持有利的市场地位，并提高市场占有率
2 加强调查和预测：市场需求量大→发展;市场需求稳定→维持
3 减产或淘汰，利用自己较 强的竞争实力充分开发 有限的市场，为快速发展
部门提供资金来源
4 加大投资，增强实力，（市场前景好，但企业未能充分利用。企业有一定 基础，但不充分，所以应提高竞争能力）
3.技术力量 强 较强 弱 4.销售能力 大 较大 小
分数
10 7 5 1
10 5 1
10 5 1
10 5 1
10种产品评分结果
产品
① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩
市场引力
总分 33 35 27 25 28 13 12 32 11 17
类别 大 大 中 中 中 小 小 大 小 中
企业实力
总分 32 28 34 26 14 18 9 8 31 31
多 分散化
少 死胡同
小
专门化
大量化 大 竞争优势的大小
行业吸引力－竞争能力分析法
行业吸引力－竞争能力矩阵
行业吸引力
经
高
中
低
营
单高 位
A
B
D
的 竞
中
C
E
G
争 能
低
F
H
I
力
行业吸引力－竞争能力分析法
政策指导矩阵
行业前景
经
弱
中
强
营 单 位
弱
不再投资
分期撤退
加速发展 或放弃
的
中 分期撤退 密切关注 不断进化
竞
争 能
强
资金源泉
发展 领先地位
领先地位
力
九象限法
①将市场引力（或市场前景），企业实力（或竞争能 力）的评价分成若干因素，并确定评分标准
②对各产品进行评分，并计算各产品市场引力和企业 实力总分
③划定强、中、弱标准 ④作产品系列分布象限图 ⑤不同象限的产品采取不同的对策
产品市场引力和企业实力各因素打分标准表
和阶段和衰退阶段
PIMS（战略与绩效）分析
PIMS研究始于1972年，机构设在战略计划协会（SPI） 其目的是确定影响盈利性和增长的主要战略性因素。 450家公司提供了2至10年的年度数据。
通过对过去经验的研究而将企业的战略与绩效联系起 来。可从自身经历、他人的相关经验以及通过研究竞 争对手的行为来获得经验。
顾客资产价值的构成
顾客购买价值——是顾客由于直接购买为企业 提供的贡献总和
顾客口碑价值——是顾客由于向他人宣传本企 业产品或品牌而导致企业销售增长、收益增加 时所创造的价值
顾客信息价值——是顾客为企业提供的基本信 息的价值
顾客知识价值 顾客交易价值
BCG新矩阵
新矩阵
势 的 途 径
取 得 竞 争 优
5 有2—4个竞争对手，实力不相上下，分配足够资源，使之随市场发展而发 展
6 撤退和淘汰，市场引力弱，缓慢地从经营领域中退出，收回资金，投入盈 利产品
7 一种决策是利用雄厚实力，进一步 开 发市场，另一种决策 是能力有限， 选择少数有前途产品加速开发，其他逐步放弃
8 维持现状，尽量获利或缓慢退出市场 9 收回投资，尽快放弃
生命周期矩阵（20个单元的生命周期矩阵） p233图8－8
产品－市场演化矩阵法
P234-235图8－9、图8－10 特点 －与生命周期法相似 －每一经营单位按产品－市场演化阶段（纵坐标）和竞
争地位（横坐标）确定出它在矩阵中的位置 －圆圈大小代表行业的相对规模，圆圈中的阴影部分表
示经营单位在行业中的市场占有率 －演化阶段：开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱
S U M M E R T E M P L AT E
第八讲战略评价方法及战略选择过程
第八讲：战略评价方法及战略 选择过程
增长率－市场占有率矩阵法（BCG矩阵法）
市
场 增
高
长 率
10
%
低
明星 金牛
幼童 瘦狗
余者放弃 清算
高 1.5 低
业务转换方向
相对市场占有率
资金投向
BCG法的不足
以市场增长率和相对市场占有率来决定经营单位的地 位及其战略未免过于简单。市场占有率只是对企业过 去业绩的不完全反映，未能反映未来趋势，如果产业 在衰退，再大的市场占有率也没有意义。而且它是一 个相对的概念，竞争者随时可以通过各种手段包括削 价竞争获取。
生命周期法
含义：依据企业在不同的行业中的不同发展阶 段中的行业成熟度和竞争地位的不同确定战略 的一种方法
行业成熟度（9个因素）各阶段的特点p232表8 －6
竞争地位：主导地位；强劲地位；有利地位； 可维持地位；软弱地位
难以确定综合性产业的市场占有率
对“狗”产品的处理与“分享经验”概念相抵触
市场占有率只是对顾客群体的统计，忽略了钱袋份额 或顾客份额，即模糊了高盈利率顾客与低盈利率的顾 客。
基于顾客价值的营销目标
顾
关系
客
价值
盈
利
顾客
性
价值
顾
客
关系
忠
质量
诚
度
顾客终身价值 RFM和交叉销售
增量销售
顾客满意 顾客保留率 顾客推荐
相关概念
顾客资产价值：企业所有顾客终身价值的大ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
顾客终身价值：在顾客生命周期内从该顾客持续购买 所获得的利润流的现值。
钱袋份额：本企业提供的产品或服务占某个顾客总消 费支出的比重。
顾客资产份额：顾客资产在目标市场中所占有的份额。
RFM：R（recency）——最近购买期，最近一次从企业 购买商品的时间；F（frequency）——购买频率，在企 业划定的时间内，顾客从企业购买商品的次数；M （monetary amount）——货币价值，同样一段时间内， 顾客从企业购买商品所消费的金额。
市场引力 项目 1.产品资金利润率 30%以上 15～30% 15%以下
分数
10 5 1
2.销售增长率
导入期
10
成长期
7
成熟期
5
衰退期
1
3.市场容量
大
10
中
5
小
1
4.产品对国计民生的影响程度
大
10
中
5
小
1
企业实力 项目 1.市场占有率 50%以上 30～50% 10～30% 10%以下 2.生产能力 大 较大 小
企业实力 市场引力
强
强
1①
中弱 4 7⑧
②
中
⑩2 ③ 5 8 ⑤
④
⑨
⑥
⑦
使用步骤
确定对每一因素的度量方法（5刻度法），并 赋予每一因素一定的分值
根据实际情况对行业吸引力和经营单位的竞争 能力中的每一因素，确定一个等级值，并计算 出两指标的总分（各因素的一个加权平均值）
根据行业吸引力和经营单位的竞争能力的总分 值来确定经营单位的位置（p231图8－7）
类别 大 中 大 中 小 中 小 小 大 大
不同象限的产品采取不同的对策
1 优先发展，保证资源，维持有利的市场地位，并提高市场占有率
2 加强调查和预测：市场需求量大→发展;市场需求稳定→维持
3 减产或淘汰，利用自己较 强的竞争实力充分开发 有限的市场，为快速发展
部门提供资金来源
4 加大投资，增强实力，（市场前景好，但企业未能充分利用。企业有一定 基础，但不充分，所以应提高竞争能力）
3.技术力量 强 较强 弱 4.销售能力 大 较大 小
分数
10 7 5 1
10 5 1
10 5 1
10 5 1
10种产品评分结果
产品
① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩
市场引力
总分 33 35 27 25 28 13 12 32 11 17
类别 大 大 中 中 中 小 小 大 小 中
企业实力
总分 32 28 34 26 14 18 9 8 31 31
多 分散化
少 死胡同
小
专门化
大量化 大 竞争优势的大小
行业吸引力－竞争能力分析法
行业吸引力－竞争能力矩阵
行业吸引力
经
高
中
低
营
单高 位
A
B
D
的 竞
中
C
E
G
争 能
低
F
H
I
力
行业吸引力－竞争能力分析法
政策指导矩阵
行业前景
经
弱
中
强
营 单 位
弱
不再投资
分期撤退
加速发展 或放弃
的
中 分期撤退 密切关注 不断进化
竞
争 能
强
资金源泉
发展 领先地位
领先地位
力
九象限法
①将市场引力（或市场前景），企业实力（或竞争能 力）的评价分成若干因素，并确定评分标准
②对各产品进行评分，并计算各产品市场引力和企业 实力总分
③划定强、中、弱标准 ④作产品系列分布象限图 ⑤不同象限的产品采取不同的对策
产品市场引力和企业实力各因素打分标准表
和阶段和衰退阶段
PIMS（战略与绩效）分析
PIMS研究始于1972年，机构设在战略计划协会（SPI） 其目的是确定影响盈利性和增长的主要战略性因素。 450家公司提供了2至10年的年度数据。
通过对过去经验的研究而将企业的战略与绩效联系起 来。可从自身经历、他人的相关经验以及通过研究竞 争对手的行为来获得经验。
顾客资产价值的构成
顾客购买价值——是顾客由于直接购买为企业 提供的贡献总和
顾客口碑价值——是顾客由于向他人宣传本企 业产品或品牌而导致企业销售增长、收益增加 时所创造的价值
顾客信息价值——是顾客为企业提供的基本信 息的价值
顾客知识价值 顾客交易价值
BCG新矩阵
新矩阵
势 的 途 径
取 得 竞 争 优
5 有2—4个竞争对手，实力不相上下，分配足够资源，使之随市场发展而发 展
6 撤退和淘汰，市场引力弱，缓慢地从经营领域中退出，收回资金，投入盈 利产品
7 一种决策是利用雄厚实力，进一步 开 发市场，另一种决策 是能力有限， 选择少数有前途产品加速开发，其他逐步放弃
8 维持现状，尽量获利或缓慢退出市场 9 收回投资，尽快放弃
生命周期矩阵（20个单元的生命周期矩阵） p233图8－8
产品－市场演化矩阵法
P234-235图8－9、图8－10 特点 －与生命周期法相似 －每一经营单位按产品－市场演化阶段（纵坐标）和竞
争地位（横坐标）确定出它在矩阵中的位置 －圆圈大小代表行业的相对规模，圆圈中的阴影部分表
示经营单位在行业中的市场占有率 －演化阶段：开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱
S U M M E R T E M P L AT E
第八讲战略评价方法及战略选择过程
第八讲：战略评价方法及战略 选择过程
增长率－市场占有率矩阵法（BCG矩阵法）
市
场 增
高
长 率
10
%
低
明星 金牛
幼童 瘦狗
余者放弃 清算
高 1.5 低
业务转换方向
相对市场占有率
资金投向
BCG法的不足
以市场增长率和相对市场占有率来决定经营单位的地 位及其战略未免过于简单。市场占有率只是对企业过 去业绩的不完全反映，未能反映未来趋势，如果产业 在衰退，再大的市场占有率也没有意义。而且它是一 个相对的概念，竞争者随时可以通过各种手段包括削 价竞争获取。