以企业战略达成为目标的全员绩效管理

以企业战略达成为目标的全员绩效管理
一、以企业战略达成为目标的全员绩效管理背景
(一）以绩效管理为统领壮大国有经济
目前，我国中央企业共有113家，是我国国有企业的主力军，肩负着国有资产保值的使命和企业的可持续发展重任。

中央企业在多年的发展过程中取得了举世瞩目的成就，但是还存在着一些不足，如员工工作积极性不高、管理效率偏低以及竞争力较弱等问题，与央企“做优做强”的总体要求和创建世界一流企业的目标存在一定差距，在参与国际竞争中也将处于不利地位。

绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的功能，是落实全员经营责任，调动好、保护好、发挥好广大企业管理者和员工的积极性，发展和壮大国有经济的重要手段，这一点已经逐渐成为中央企业的一种共识，因此需要通过实施绩效管理以解决上述问题。

(二）以绩效管理为手段保证国有资产的保值增值
××集团作为总部设在香港的中央企业，下设7大战略业务单元、16家一级利润中心，实体企业达1664家，总资产超过8637亿元。

如此庞大的资产总额和多元的产业组合，必须采用科学的管理方式，才能保证国有资产的保值增值。

2010年前后，火电企业的外部生存环境异常恶劣，煤价高，企、煤电联动滞后，导致火电企业深陷亏损泥淖，给企业生产经营带来极大的困难。

同时，我们应该看到，有些发电集团自身也存在高负债率、盲目投资、基础管理薄弱等情况，只是在外部环境严峻的情况下，这些问题暴露得更加明显，所以不能将经营亏损简单归因于外部环境。

在此情况下，××电力着眼于内部管理，苦练内功、夯实基础，通过建立逐级分解的全员绩效管理体系，将年度的商业计划进行层层的分解，落实到项目公司、部门、个人，确保关键业绩指标层层得到承接，也以此做到在火电经营最困难的时期也能
保持盈利的局面。

(三）以绩效管理为抓手实现企业战略目标达成
为顺应国家电力行业深化体制改革的大趋势，进一步调整和优化资源配置，从2009年开始，包括五大发电集团和华润电力在内的各大发电企业实施区域分公司管控模式的变革，将同一区域的电厂合并管理。

该项变革对人力资源管理特别是绩效管理工作提出了更高的要求。

江苏分公司通过全员绩效管理，将××电力战略目标层层分解到各级组织和全体员工，在过程中上级与下级持续地进行交流，引导和激励员工行为，帮助员工更好的发展，以保障各级组织的业绩达成，最终实现企业战略目标。

二、以企业战略达成为目标的全员绩效管理内涵和主要做法
围绕“追求卓越发展，把××建设成为具有国际竞争力的世界一流企业，实现超越利润之上的追求”的××集团整体战略目标，在全员绩效管理与考评体系框架指导下，通过搭建江苏分公司预算与绩效管理委员会和绩效管理体系建设工作小组等组织机构来指导全员绩效管理的各项工作，并颁布出台了相关制度、流程；建立绩效考评框架，制定实施了组织层面和员工层面业绩合同；在实施过程中借助网络平台信息化手段全面实现月度、季度和年度绩效评价、绩效辅导与反馈等工作；并将绩效结果应用到物质激励、员工评优、人才发展、员工培训开发、晋升、调岗、管理水平提升等项目中，形成了常态化工作机制。

在全员绩效管理过程中应用精益管理这一全新管理理念渗透到绩效管理中。

形成了以业绩为导向的企业文化和以落实战略为目标的组织能力提升，建立了适应企业战略发展，全员参与持续改进的绩效管理体系，持续增强了江苏分公司的核心竞争力，进一步确立××电力在江苏发电市场的领先地位。

主要做法如下：
(一）全员绩效管理的理念和指导原则
全员绩效管理是以华润集团倡导的业绩文化为核心，以实现华润战略为目的，围绕全员绩效管理所追求的最终成功状态与评价标准，不断规范和优化绩效管理循环中的目标设定、回顾辅导、考核反馈、结果运用环节，并通过绩效管理信息化、内外部对标、内部最佳实践总结与分享等具有华润特色的实践手段，实现精益化的绩效管理，将绩效管理落实至全员，落实至基层，落实到意识深处。

最终使组织和个人实现不断提升的良性循环。

江苏分公司以“坚持业绩导向、目标层层分解、结果全面应用、一把手高度重视”为指导原则，在全公司范围内有计划、按步骤地开展全员绩效管理工作。

1、绩效考评坚持业绩导向。

业绩是××选人、用人、评价人、激励人的基本标准。

××的员工没有业绩肯定不提拔、不重用、不奖励，没有增长的业务不是好业务，没有业绩的团队不是好团队。

考核评价工作的核心理念是业绩第一，效率优先，多劳多得，坚决杜绝大锅饭，要严防考核评价走形式、走过场。

2、绩效考评以战略目标的层层分解与落实为总体框架。

将反映战略目标的关键业绩指标作为构成要素，以EVA的价值观为指导，以业绩合同为表现形式，在时间上将评价与预算工作相衔接，在结果上将评价与奖励相挂钩。

3、绩效考评结果全面应用。

考评结果是给予员工物质激励的依据，也是员工评优、晋升、调岗、培训等发展的重要参考。

让一直业绩好的能晋升提拔，一直评价差的被淘汰下岗，将绩效管理贯彻到组织体系里去。

4、一把手高度重视。

绩效管理是“一把手”工程，总经理作为人力资源第一负责人，应全面认识全员绩效管理的重要性，要全力推进企业建立业绩主导的战略评价体系，亲自加以落实并对过程进行监督，从而增强组织的竞争优势，实现持续增长，创造企业的长期价值。

江苏分公司全力构建符合江苏实际，融系统性、科学性、激励性为一体的全员绩效管理体系，最终实现与上级单位的相对统一。

(二）全员绩效管理的体系搭建
江苏分公司全员绩效管理体系建设自2010年10月启动，完成了组织机构的建立、制度流程的颁布、考评体系的确立和业绩合同中绩效KPI指标的制定等方面工作，至2011年8 月，初步构建形成全员绩效管理体系。

为保证全员绩效管理工作的顺利推进，江苏分公司在2010年10月成立了预算与绩效管理委员会和绩效管理体系建设工作小组，工作小组成员由分公司分管副总经理、各项目公司一名副总经理与综合部部长、本部各部门部长及分公司人力资源专业人员组成，主要负责绩效管理体系搭建和工作推进。

组织机构的完善是推动该项工作全面落地的关键基础。

在组织机构成立的当月，江苏分公司全员绩效管理建设工作小组第一次会议在南京召开，此次会议上确立了全员绩效管理体系设计架构。

在接下来的几次全员绩效管理体系建设工作会议上，与会人员对管理体系的建设逐步形成共识。

一是指标层层分解：企业目标通过分解，转化为部门和员工的工作目标，指导部门和员工日常工作。

二是辅导与反馈:绩效考核过程中必须及时向员工提供辅导，绩效考核结束后必须及时向员工提供反馈。

三是结果运用：绩效管理不能仅仅作为一种奖惩手段，绩效结果应有多样化的运用，尤其是与人才发展相结合。

(三）全员绩效管理的考评架构建立
在完成全员绩效管理体系搭建工作后，江苏分公司投入到绩效考评架构的建立中。

制定出台了包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效结果应用在内的绩效考评全流程，对绩效考评工作实施闭环管理，并在各项目公司开展全员绩效管理理念与政策的宣贯活动，在实施过程中给予指导。

江苏分公司对包括总经理在内的各层级员工实施绩效考评。

在考评周期上，对组织采取月度与年度评价相结合；对不同层级员工采取月度、季度、年度等不同的
周期进行绩效考评，其中高层经理人采用年度绩效评价与绩效等级评定，员工采用月度绩效评价，并将月度评价结果应用于季度与年度绩效等级评定；在考评关系上，采取的方式是直线经理对下级的绩效结果进行打分，间接上级审批直线经理对下级的打分情况；在考评内容上，上级与员工共同确定，力求指标客观合理、切合该岗位工作职责；在考评结果，采取个人与组织评价相结合，其中组织评价结果占20%，个人评价结果占80%。

绩效指标的制定工作是绩效管理的考评体系搭建中最为关键之处，它包括指标如何选取、如何分解上一级的指标、指标释义如何定义、评价规则如何确定、目标值和权重多少最合适等等。

江苏分公司在召幵会议讨论制定组织层面和员工岗位层面业绩合同的绩效指标过程中，还开展形式多样的各类主题培训活动，向各项目公司传授制定科学、有效绩效指标的工具和方法，宣传全员绩效管理的政策，明确绩效指标选取与分解的工作要求。

首先，绩效指标不求面面俱到，考核越科学、越简单，效果越明显；其次，绩效指标要客观、合理、可量化；再次，绩效指标应与被考核对象的工作职责相对应；最后，绩效指标的占比要公平合理。

在绩效指标的选取上强调关键性、度量性、支持性、专业性和统一性。

一是关键性，指标应是达成目标最为重要的指标、是达成目标的主要驱动因子、对一个目标而言只选一个或极少的几个。

二是度量性，指标应当可定量、统计简便。

三是支撑性，指标应与战略目标直接关联，与上、下级指标有确定的内在联系，避免并列指标间存在直接关联性。

四是专业性，指标应概念清晰，符合行业惯例、专业性强，能直接与同行对标。

五是统一性，指标在同一体系内概念统一、度量统一、评价统一。

在绩效指标的分解上，首先将上级下达的量化指标和关键管理主题分解成为江苏分公司层面的绩效指标，再分解到各职能部门和各项目公司成为该级组织层面绩
效指标，然后再分解到各班组，直至分解到每个人，让每一个绩效指标都有下一级承接。

该工作的全过程必须保证公司管理层、中层以及核心员工全员参与。

绩效指标的分解过程也是对各项指标进行定义，确定考评规则、界定责任的过程。

通过绩效指标的分解，个人、班组、部门、项目公司都有明确的绩效指标，各层级不仅知道自己要做什么，而且知道要做到什么程度。

如将ROE(资产回报率)进行层层分解为若干绩效指标。

(四）全员绩效管理的实施
近年来，江苏分公司通过实施月度、季度、年度的组织层面与员工层面绩效考评，加强上级与下级的绩效沟通与反馈、实施统一的绩效管理信息化系统、对绩效指标进行优化研讨、推动建设绩效管理样板点单位等多方面努力，不断总结经验，逐步完善和优化了全员绩效管理体系，使之更具科学性和可操作性。

在实施过程中，江苏分公司确定了全员绩效管理应遵循的四项工作要求。

全方位。

全员绩效管理既包括对组织层面的管理，也包括对员工个人层面的管理。

其中，组织应包括分公司、本部各部门、项目公司、项目公司各部门；个人应包括各级经理人与基层员工。

在实践中，全方位关注于各级组织和员工绩效合同的签订情况。

全过程。

绩效管理不仅只是绩效考核，还包括绩效目标设定、绩效回顾与辅导、绩效考核与反馈、绩效结果运用四个核心环节，并形成螺旋上升式的循环。

绩效考核与反馈应当能够为下一个周期绩效目标的设定提供支持。

在实践中，全过程关注于各单位绩效管理制度方案与绩效管理循环相对应部分的执行情况。

多方式。

各单位应综合运用目标管理、KPI、业绩合同、360度评价、年度综合能力评价等多种手段进行绩效管理，在兼顾绩效管理规范化和标准化情况下，根据公司实际情况进行优化实施，并强调最佳实践成果的分享。

在实践中，多方式关注于绩效管理制度方案实施的工具、表单、配套培训体系、信息化系统的建设情况。

可执行。

绩效结果的应用是有助于组织和员工绩效目标的达成，从而构建华润倡导的业绩文化，最终实现组织的战略。

在实践中，可执行关注于所有绩效目标的设定是否遵循了SMART原则，绩效管理执行的结果是否达到或超越了公司管理的挑战值。

1、绩效评价方面
江苏分公司全员绩效评价按实施周期分为月度、季度、年度三部分。

对员工实施月度、季度、年度绩效评价工作，从根本上影响员工的做事方式和价值观导向，使员工的努力方向与企业追求的战略目标保持高度一致。

（1）月度评价
每月月初，分公司预算与绩效评价委员会组织对各项目公司和本部部门上个月度绩效进行评价，分公司所属各单位组织对本单位员工与部门层面上个月度绩效进行评价，评价过程与结果全透明，直接上级对员丁进行绩效辅导，帮助员工实现业绩提升。

（2）季度评价
每季度初，根据员工上季度个人各月度绩效分数计算平均值，得到该员工季度绩效得分，以该得分为主，结合员工各方面表现，按强制分布比例在部门内部与其他员工进行排序，获得季度绩效等级。

季度绩效等级分为优秀、良好、称职、待改进和不称职五类。

此评价结果将带入员工年度评价中。

(3)年度评价
每年年初，经理人的年度绩效成绩与绩效等级由分公司预算与绩效管理委会员组织进行评价与评定；员工的年度绩效成绩与绩效等级由所在部门组织进行评价与评定。

员工的年度绩效成绩不仅要看本年度中各季度绩效等级对应得分，还要通过360度评价、综合能力评价等工具，从领导力、组织氛围、专业知识、专业技能、专业
任职资格、行为表现等方面考察该员工综合能力。

统筹考虑该员工季度得分和综合能力得分，计算出年度绩效得分，最终根据其年度绩效得分按强制分布比例在部门内部与其他员工进行排序，获得年度绩效等级。

由于员工的年度评价不仅看当年的工作业绩，还关注其是否具备胜任岗位工作所必需的能力和素质，这些直接影响个人成长和公司长远发展。

2、绩效沟通与反馈方面
绩效沟通与反馈是绩效管理工作的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。

江苏分公司经过近几年的运作和总结，建立了较为完善的绩效沟通机制，绩效辅导与沟通已经贯穿于日常工作的各个环节。

（1）绩效计划阶段的沟通。

部门在与员工签订业绩合同前，直接上级与员工会就月度的业绩评价指标和内容，以及措施和方法进行沟通交流，在达到在双方共识的基础上顺利开展工作。

（2）绩效管理过程中的指导沟通。

直接上级会根据下属在工作中的实际情况，采用实时指导、电话、电子邮件、专题会议等多种形式，围绕下属工作态度、工作方法与效果等方面随时进行沟通指导并做好绩效辅导纪录，以达到及时肯定或纠偏指导的目的。

例如综合部会针对近期计划编制出现的问题召集秘书及相关人员进行专题辅导，进一步提升计划上报的规范性和准确率。

（3）绩效考评结果的反馈与沟通。

直接上级对员工在月度、季度、年度的综合工作表现和工作业绩等方面进行全面回顾和评估，并将考评结果及时反馈给员工，针对存在的不足指出改进建议，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。

公司每月将公司及部门层面业绩合同得分情况在内网上公示，鼓励广大员工共同参与，寻找差距，相互赶超。

3、指标体系优化方面
在业绩合同实施过程中，江苏分公司注意收集各方面的意见和建议，每季度对绩效实施各环节反思总结。

在岗位绩效指标优化工作上，组织各项目公司对员工岗位绩效KPI指标进行研讨，参会人员本着负责的态度对员工岗位绩效KPI指标进行再反思，提炼出更能体现该岗位关键价值的指标，不断总结经验，完善和优化指标设置，更好的激发员工的工作热情，促进员工工作业绩更好的达成做出努力，进一步增强项目公司绩效管理的有效性，提高员工月度绩效考评的科学性和可操作性。

4、绩效管理样板点建设方面
江苏分公司所辖项目公司众多，各项目公司之间存在对绩效管理的理解与认知有差别，绩效管理水平良莠不齐的情况。

2013年6月，为促进绩效管理整体水平的提升，江苏分公司启动绩效管理样板点建设。

选择两家基础好的项目公司，从绩效管理规范性与有效性入手，找问题，找不足，找对策，优化考评体系、流程和结果激励，建立绩效辅导、沟通与反馈机制，借助信息化工具，通过改进、再反思、再改进，着力打造两家样板点单位。

借此为其他项目公司提供经验共享平台和学习机会，以点带面，共同提高，此举取得了良好的效果。

(五）全员绩效管理的成果应用
目前，我国大部分企业在绩效结果应用方面办法单一，仅仅将绩效评价结果与员工薪酬相挂钩，导致企业过分关注短期绩效而忽视了组织能力的提升。

江苏分公司对绩效评价结果实现了多样化运用，不仅仅将绩效考核结果作为给予员工每月绩效工资的物质激励依据，同时也应用到员工评优、人才发展的工作中，为员工培训开发、调岗、晋升等提供重要参考，为促进组织发展、管理水平的提升指明了改善方向。

1、物质激励方面
根据《江苏分公司战略绩效管理办法》要求，各层级员工按照其绩效得分或绩效等级评定情况获得月度、季度、年度绩效工资。

2、员工评优方面
(1)季度业绩贡献奖项评比
江苏分公司除了积极倡导员工和工作团队要很好的完成本职工作外，还要求大家在生产和经营中为公司创造更大的价值，在业务和管理工作中做出突出的创新，并对这些工作行为实施以季度为周期的“季度贡献奖”和“季度突出贡献奖”评比活动，鼓励各单位展现工作创新、重大技改的成果。

江苏分公司认为，创新无论是对生产技术指标还是其他方面的效益，都会产生巨大的影响。

创新要由总经理推动，但是创新的具体方法，要靠全体生产一线人员的共同智慧去摸索。

总经理要有创新意识，积极鼓励创新。

在全体一线人员的智慧、热情和积极性激发出来之后, 就会取得很好的创新成效。

“季度贡献奖”和“季度突出贡献奖”的评比就是要提倡这样的行为。

在这样的激励感召下，各家项目公司在节能技改上进行大胆尝试，比如机组空预器密封改造工作在全国率先实施，该技改花钱少，实施之后节能效果却十分理想。

(1)年度专项奖评比
年度专项奖的评选活动是江苏分公司深化全员绩效管理工作的重要举措。

每年分公司都会从各层面选拔优秀个人和团队参与评比，设置了如“十大标兵”、“优秀团队”、“安全生产奖”、“管理创新奖”、“技术进步奖”、“经营创效奖”等专项奖，该举措进一步激励全体员工积极争先，立足本职做出更加优异的成绩，充分弘扬了华润业绩导向的企业文化。

3、人才发展方面
（1）四个一批与人才盘点
江苏分公司通过绩效管理在挖掘和保留高绩效、高潜力的优秀员工的同时，也及时淘汰低绩效员工。

对于中层及以上关键岗位人员，江苏分公司实施“四个一批”的工作机制，并坚持淘汰的关键原则：要公平，要对事不对人。

处于关键岗位的员
工，无论是谁，只要达不到岗位要求就要淘汰。

通过交流、提拔、淘汰、轮岗这四个环节最终达到优化人才结构，建立科学的员工发展通道，做到人尽其才，才尽其用，提升组织能力，超越竞争对手的目的。

自2013年3月起，江苏分公司组织进行了三批共6次的“四个一批”工作，晋升24人，调整17人，淘汰15人。

颁布了《江苏分公司“四个一批”实施操作制度》，指导规范了“四个一批”工作的实施。

在人才盘点方面，江苏分公司对所有中级管理人员开展更为科学、合理、严格的任期考评。

业绩好的，能力强的就继续任用、继续提拔；业绩不好的，态度意愿也不太强烈的就坚持换人。

2013年江苏分公司组织对共计150名经理人进行了盘点，制定颁布了《江苏分公司中层管理人员管理制度》，对分公司管控经理人的任职条件、退出条件等方面工作进一步规范。

（2）岗位晋升
为了促进业绩优秀的员工得到更好地发展，充分发挥每个员工的特长，做到人尽其才。

江苏分公司将员工绩效结果应用到岗位晋升方面，将员工绩效得分情况作为人员选拔的重要依据之一，规定年度绩效等级为A以上的员工具备成为晋升候选人资格，从而使人事调动行为更为公开、公平及公正。

4、培训开发方面
企业发展，人才是关键。

对于追求做世界一流企业的江苏分公司来说，高素质、高技能人才的培养更是工作的重中之重。

江苏分公司始终围绕行业结构特点，遵循人才发展的个性化需求，通过绩效管理来选拔业绩表现突出的员工，提出了以高潜质人才、新任经理人、希望之星等为主体的三级人才培养工程，科学地、系统地增强人才的竞争力和管理水平。

（1）高潜质人才培训班
为进一步落实并深化“四个一批”的工作要求，江苏分公司在后备人才干部队。