持续成功企业5大基本特征

持续成功企业5大根本特征
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作为一名企业理研究者和一名职业经理人持续成功的企业的本质特征一直是我考虑的一个重要课题。

这里而关系到三个问题。

一个是样的企业才能算是持续成功企业持续成功企业应该界定二是持续成功企业的成功需要样的外部支持即成功企业成功的外部环境或条件应该是三才是持续成功企业的内在动力因素有哪些。

第一个问题的答案虽然争议很多但我们仍然可以给出一个比拟明晰的界定。

持续成功企业指的是：至少获得了一次以上主营业务经营成功的企业；其中许多企业己经经过了一次以上的主营业务转型；或者虽然未经历过主营业务转型但主营业务的行业己经进入了成熟或衰退。

这样的定义就排除了许多正处于行业进入和成长的成功企业。

在我看来许多企业的成功是因为水涨船高〔行业整体高速开展）而带动的企业开展而非企业本身具有很强的经营理才能。

只有在行业增长的推动力已经降为次要作用力甚至变成阻力时企业经营理的才能才能突显出来。

只有企业本身具备了持续开展的才能这个企业才能持续获得成功。

成功企业不可防止地需要获得外部环境的支持。

在理想状态下外部环境可以简单地分解成为环境和政策环境。

在经济条件下在理上可以认为企业根木具备了成功所需要的正常环境支持。

当然现实生活与理想状态有一定差异。

比方某些企业占据着地域优
势或自然资源优势还有一些企业占据着某种非正常的资源优势并且因此而获得了成功。

从理学角度讲这样的企业不能算是经营理的成功因此也不纳入持续成功企业的研究范围之内。

我们所要研究的持续成功企业必须置于正常的和环境之下是百分之百的经济条件下的成功企业。

如今我们必须答复第三个重要问题即样的企业内在才能使一些企业可以持续成功而另一些企业那么不行？在中国我们至今仍然缺乏坚实可信的企业研究资料作为根据但凭借我们长的观察研究和切身体会持续成功企业的根木条件还是可提醒的。

我们发现持续成功企业一般具有以下五大根木特征。

一、安康稳定的/业务构造（好企业的骨架）
安康稳定的业务构造是持续成功企业和首要特征。

对于专业化企业来讲安康稳定的业务构造意味着完好有效的现有业务构造（主营/ 辅营/新〕和在专业领域内的新研究开发才能。

对于多元化企业来讲安康稳定的业务构造意味着企业在主营业务/辅营业务/新业务三个方面获得了一种合理比例在产业群构造中形成了提供连续性业务增长的多元动力。

值得注意的是一个现今表现良好的“好的〃业务构造并非永远如此。

一个良好的业务构造是一个不断变化、调整的动态的业务构造系统持续成功企业卓越的才能在于适应的变化而不断检讨、更新业务构造的组成要素和各组成间比例。

业务构造强调的是适当的开展变化但整体的
业务构造那么强调安康稳定。

这恰如一个安康人的身体人的身体不停地在新陈代谢但某人仍然是某人。

好的业务构造正如人的骨架没有好的骨架支撑人体就会塌倒最终不能正常生存。

在中国许多曾经名噪一时的企业最后往往由于单一打天下、生命周到了之后却后继无人而导致企业同时也完毕了生命。

这里面有哈慈集团也有脑口金。

史玉柱在脑口金成功之后没有研发成功更多好黄金伙伴投入产岀不成正比老史是何等聪明之人转手把企业卖给别人自己套了现渐渐再琢磨玩个新。

当初许多国有企业之所以一就完了陈旧而不能更新的业务构造是其快速亡的直接起因。

二、卓有成效的指导团队（好企业的头脑）
的指导团队（绝非某个的指导人某个的指导人对于企业来说既是救星更是灾星）是持续成功企业的第二个重要特征。

中国现有的成功企业具备一支的指导理团队吗虽然他们如今还是如此的如日中天如此的成功？这仍然是我们无法响亮地做出肯定答复的重大问题。

在中国的许多成功内有的是成功的某个指导人而缺乏成功的某个指导团队。

俗话说“强将手下无弱兵〃但在现实生活中却变成了“强将手下多弱兵〃正所谓“一头狮子带着一群羊〃。

这样壮观的景象在中国是太正常太常见了。

这使我想起一个现代选举文化问题。

西方以前不如今是真正地在选举了选举也就是选贤举能谁有能耐谁上谁做皇帝。

这就废除了终生制也
否认了极端的个人英雄和个威。

总统选举其实是团队比赛并非总统个人比拼。

西方许多家族企业可以持续生存百年甚至几百年与他们的理文化有关他们的文化认同团队。

而在中国说白了选举只是做做样子打的大旗行的个人专制统治己经不是机。

江山一坐稳他就不可能下来别人就不可能有时机。

说到底我们内心深处还是想当皇帝家天下家企业更是最正常不过的心理。

而这样做的结果是指导者极其需要和自觉地不断强化个威以支撑其至高无上的地位打击、漠视下属的成长是其必然副因此在中国许多企业名言上是有一个“强大的团队〃其实不然只不过是“一位霸主带着一群跟班甚至打手〃而己。

等到霸主一退天下往往难以太平“〃往往难以为继。

在这方面我同意战略理专家姜汝祥的企业成功可能要靠某个人但企业要持续开展只能靠机制靠团队一朝天子一朝臣其结果必然是改朝换代没有一个连续性的统一的指导理团队在竞争环境下成功将随着主要指导人消亡而逝去。

在这方而累积了不少经历教训从江到胡新一代指导集体团队指导己经逐渐表达出其消费性潜力。

中国古语云“三思而后行〃企业要持续成功指导者作为企业的大脑也必须“三人思而后行〃。

三、根木切合企业需要的人力资源（好企业的细胞）
企业的人力资源状况近年来一再引起我的注意。

这是因为在信息经济时代人力资源中很大一局部资源己经变成了知识员工而知识员工对于
企业的成功具有更大。

在现代人力资源己经成为企业所有可用资源中的核心资源核心资源着核心消费力。

但至今为止许多企业在人力资源理上仍然不尽如人意。

从根本上讲人力资源理要解决两大重要问题。

一是在客观上人力资源的素质问题二是客观存在的人力资源如何才能被充分或者恰当地运用起来的问题。

一个持续成功的企业必须以较好的制度设计较好地解决这两大问题即从社会系统中汲取到足够的符合企业开展需要的人力资源并且确保这些人力资源对企业成功发挥出正常的推动力。

每一个问题与企业岗位设定、岗位职责、岗位要求、技巧、薪酬设计、培训等有关第二个问题那么与鼓励、指导、理形式、文化等有关。

值得注意的是持续成功的企业在员工时会有更明确的选择他们需要的是可以适应他们的工作及文化的“最称职的员工〃或者通过各种形式的训练将他们培养成“最称职的员工〃。

显然对于知识企业和非知识企业来说人力资源的质量和绩效在很大程度地了他们能否持续成功及成功有多大是个不言自明的真理。

己经成功的中国企业是否拥有足够的好的人力资源？己经成功的中国企业能否对这些人力资源进展充分的鼓励？员工能否找到自我的尊严、价值感和成就感？在缺乏调研资料的情况下这些都是有待于深化研究的人力资源理问题。

但持续成功企业那么用他们的成功证明了他们有才能吸引和运用足够的质量合格的人力资源的消费力。

四、相对平衡的文化（好企业的心灵状态或内环境〕
人是文化的动物文化到底是个东西？文化只不过是我们每天在想、在做出的一些事情的累积。

在这个意义上人们议饮食文化、建筑文化、服装文化等等。

文化是人的创造物是人们自己人造的外衣人们就穿着这样的一些人造物在社会上活动。

文化可能是一些规那么但也可能是个待创造的东西。

对于企业来说文化那么是实实在在的--我们提倡我们反对我赞成我们反感我们喜欢人我们讨厌人我们喜欢这样做事我们不喜欢这样做事等等。

我们发现文化是个自我变迁的东西人们和人类社会变化有多快有多大文化变化就有多快多大。

企业作为社会的一个组织亦当如此。

如今有一种流行的错觉认为企业文化应该是一成不变的“五十年不变一百年不变〃似乎一变就不能称作企业文化了。

其实这是一种僵化的静态的思想。

世界和企业天天在变化和社会会对我们在不同时代提出不同的要求我们企业的文化能就一直不变或核心不变呢除非你的核心就是人间公理但凡非公理性的核心都应该可以变化就是核心性的公理也会因为企业开展重点不同而产生变化--也许A公理比原有的B 公理更能鼓励如今的员工。

我们看到国外许多百年企业自1980年代以来议最多的话题是？是组织变革及文化变革！当我们看到GE韦尔奇带来的全新的理念时我们并没有因此而得出结说通用己经失去了企业文化而是恰恰相反通用丰富
和开展了它的企业文化它在变革中起舞它在变革中重获活力和新生。

这里而又引岀了另一个值得一述的话题即既然持续成功的企业不断在修正和开展自己的文化那么企业中的员工是否应该对企业文化的所有准那么都百分之百认同承受？在我看来答案是否认的。

在现代个体的性不容损害企业文化的准那么不应该试图全而控制一个的人一你的员工而应该自觉地将你的文化限制在工作范围之内员工并非只为你企业而生
活这是一个明智而高尚的人都应该看到并且促进的。

对于持续成功的企业来说相对和平衡的企业文化是维系组织凝聚力和保持组织足够开展活力的重要催化剂。

但凡失去了文化性和活力的必然反对任何有益于企业木身开展的变革其结果固步自封作茧自缚在己经黯淡的成功中去。

五、高效能的经营理机制（好企业的血液循环系统〕
高效能的理机制也是企业持续成功的关键之一。

机制是组合、运用所有企业资源将企业事业向前推进的传动装置。

高效能的经营理机制可以完成企业资源的高效配置从而使企业可以得到理想产出。

我们在谈到GE的持续成功时我们不可防止地要谈到它的人力资源理系统、战略规划及日常业务理系统、业绩质询系统、质量理系统。

所有这些系统都是一些经营理机制缺乏这些机制GE庞大的摊子将成为一盘散沙而且对于GE来说没有这些看似平常的机制要理好这些业务几乎是不可想象的。

而对于许多中国企业来说由于缺乏类似GE这样的经营理机制他们
的企业和资源及队伍目前正处于无状态或半失控状态。

显然处于失控状态下的企业是无法持续成功的o。