“超额利润提成”薪酬激励方案

“超额利润提成”薪酬激励⽅案
**（集团）有限公司
以“超额利润提成”为核⼼的薪酬激励⽅
案
⽬录
⼀、以“超额利润提成”为核⼼的薪酬激励的意义
⼆、以“超额利润提成”为核⼼的薪酬激励的思路
超额利润提成⽅案的思路
三、”超额利润提成”薪酬激励的办法
超额利润提成⽅案的概述（⼀）房地产开发公司的超额利润激励办法
超额利润提成的举例说明（⼆）**⾼管的超额利润激励办法
超额利润提成的发放办法（三）总部部门管理层的超额利润激励办法
（四）其他单位和⼈员的激励办法概述
四、对薪酬激励⽅案实施办法的建议
房地产开发项⽬公司的超额利润提成额度的确定，取决于四个⽅⾯的因素
房地产开发项⽬公司超额利润提成额的确定
对于项⽬实现的超额利润予以奖励，⿎励不断超越，多超多奖，上不封顶下不保底；?
多劳多得，对那些任劳任怨、努⼒⼯作，对**忠诚度⾼的⼈员给予重点激励；
优劳优得：针对那些给**的战略实施和品牌建设、规模壮⼤做出重⼤贡献的项⽬给予重点激励?
根据房地产市场的普遍实践，
制定房地产项⽬超额利润的
基准提成⽐例；
项⽬超额利润提成额，将在房地产开发项⽬公司和集团⾼管以及总部部门⾻⼲员⼯间进⾏分配；
项⽬实现的超额利润
**的薪酬激励原则
超额利润提成⽐例责权利的分配与对等
充分考虑市场的重⼤变化给项⽬的超额利润带来的影响，在计算超额利润?超额利润提成额的分配⽅法，将根据**⽬前的管控模式⽽制定
不同的项⽬有其固有特点，根据项⽬的重要性程度和实现超额利润的难易程度，设⽴不同的提成⽐例调整系数，以体现激励的公平性额时，根据市场因素对原定⽬标利润进⾏调整
⽬录
⼀、以“超额利润提成”为核⼼的薪酬激励的意义⼆、以“超额利润提成”为核⼼的薪酬激励的思路
三、”超额利润提成”薪酬激励的办法
四、对薪酬激励⽅案实施办法的建议
（⼀）房地产开发公司的超额利润激励办法
（⼆）**⾼管的超额利润激励办法
（三）总部部门管理层的超额利润激励办法（四）其他单位和⼈员的激励办法概述
超额利润提成⽅案的思路
超额利润提成⽅案的概述
超额利润提成的举例说明
超额利润提成的发放办法
房地产开发项⽬公司的超额利润提成额的确定，主要经过了四个关键步骤
超额利润提成额确定⽅法概述
1
2
3
4
房地产开发项⽬公司的超额利润总额，是该项⽬的实际利润与⽬标利润的差额，且是剔除了市场超常影响之后的差额
根据房地产开发公司内不同⼈员的岗位级别，及其所承担的责任的差异，确定不同的个⼈系数，根据个⼈不同的提成系数参与对超额利润奖励的分配，即为其个⼈的超额利润提成基数
根据被激励对象个⼈、部门和集团的绩效成绩，确定个⼈的绩效考评系数，绩效考核系数与个⼈提成基数的乘积即为个⼈提成额
根据房地产⾏业的典型数据，确定项⽬超额利润的基准的奖励提成⽐例；并根据不同房地产项⽬的特点制定提成⽐例的调整系数
第⼀步是确定超额利润额，房地产开发项⽬的超额利润额等于实际利润与⽬标利润的差额，其中⽬标利润要剔除重⼤市场因素的影响
剔除重⼤市场因素影响
超额利润总额
实际利润
超额利润提成
⽬标利润
—
=
超额利润
提成⽐例
调整系数
剔除市场因素的办法之⼀是通过对⼟地价格变动的评估来剔除市场突变因素对房地产开发项⽬利润的影响，有两种具体的操作⽅法，
分别是地价参考法和⼟地估价法
地价参考法
通过⼟地价格评
估剔除市场因素
对超额利润影响
⼟地估价法
⼟地价格的变动是房地产价值变化的主要原因
对于由于市场变化导致的⼟地价格异常变动，应从超额利润中剔除
超额利润提成⽐例调整系数
两种⽅法均是考虑根据地价的异常变动，对超额利润值进⾏修订
地价参考法
⼟地估价法
在项⽬销售期间，在条件允许的情况下，参考项⽬周围地域的地价拍卖情况对⽬标利润进⾏调整
在项⽬临近结束时，聘请专业的⼟地评估机构对项⽬⼟地价格进⾏评估
超额利润＝实际利润－⽬标利润－⼟地价格调整额度
⼟地价格调整额度＝（项⽬销售期临近⼟地的平均拍卖单价－购买项⽬⼟地时的销售预期单价）×项⽬⼟地⾯积
⼟地调整额度＝评估机构评估销售期内的平均⼟地价格－购买⼟地时的销售预期价格
超额利润＝实际利润－⽬标利润－⼟地价格调整额度
“购买⼟地时的销售预期价格”是指⼟地购买者在购买⼟地之前，就已经预见到的⼟地在销售时的价格，预期的上涨是被考核者主观努⼒的结果，应该得到肯定
说明
超额利润
提成⽐例
调整系数
“地价参考法”和“⼟地估价法”各有其优缺点，正略钧策建议根据外界条件进⾏选择
通过⼟地价格评估剔出市场因素对超额利润影响
地价参考法
⼟地估价法
优点：通过对项⽬销售期临近⼟地价格变动的参考，可⽐较客观地得出⼟地价格的变动情况，节约了评估成本；
缺点：并⾮所有项⽬公司在销售期的周边⼟地都会出现拍卖的状况，难以全⾯适⽤
优点：⽆需考虑周边地价，直接可就项⽬⼟地评估，简便易⾏；缺点：需要评估成本，且容易包含⼈为因素在内，影响评估的客观性
两个⽅法顺序有别，当项⽬销售期内，周边有拍卖⼟地参考时，优先选择地价参考法，否则选择⼟地评估法
正略钧策建议
超额利润
提成⽐例
调整系数
剔除市场因素的办法之⼆是根据周边类似开发项⽬的市场增长率对年初制定的⽬标利润进⾏调整
超额利润提成⽐例调整系数
周边类⽐法
说明公式
如果在开发项⽬制定⽬标利润的过程中，
就是根据预测的市场增长率制定⽬标利润，
则在考核期就可以根据市场的实际增长率
对原先制定的⽬标利润进⾏调整
超额利润＝实际利润－⽬标利润×市
场因素调整系数
市场因素调整系数＝实际市场增长率/
预期市场增长率
例如某项⽬的同类项⽬现在销售的话可以实现利润1000万，三年内同类项⽬的市场预计增长率10%，则该项⽬三年后的⽬标利润就是1100万元；如果三年后核算超额利润时，发现三年来市场的实际增长率是20%，则将⽬标利润调整为1200万元，在此基础上再计算超额利润
优点：项⽬全过程中随时可⽤，每年末公司根据市场实际增长率评价，⽐较灵活
缺点：对市场信息的收集和把握程度要求⽐较⾼，建议在信息收集与整合能⼒提⾼后采⽤
案例说明
优缺点分析
确定房地产项⽬的超额利润后，第⼆步需要根据超额利润的提成⽐例确定项⽬公司的超额利润提成额
超额利润提成⽐例调整系数项⽬公司超额利润提成额=超额利润总额×提成⽐例×提成⽐例调整系数
说明
提成⽐例根据房地产市场的实践情况，针对所有项⽬制定统⼀额度
⽽提成⽐例调整系数则根据不同项⽬的特殊情况，分别予以确定
⽬标利润
为了充分激励项⽬公司的⾻⼲员⼯，提成⽐例分为“基准提成⽐例”和“累进提成⽐例”，分别针对不同超额部分，⿎励他们克服困难，不断超越超额利润提成⽐例调整系数
基准提成⽐例
15%
18%累进提成⽐例
1、假设某项⽬⽬标利润5000万，实际利润5800万，则该项⽬的的基准超额利润为5000×10%=500万元，累进超
额利润=（5800-5500）=300万元，针对500万元的提成⽐例为15%，针对300万元的提成⽐例为18% ；
2、基准提成⽐例15%是根据正略钧策的⾏业数据库分析得出，详见附表⼀；累进提成⽐例取基准提成⽐例的1.2倍
说明
⽬标利润×110%
实际利润
项⽬公司超额利润提成额的计算公式相应有所变化
超额利润提成⽐例调整系数项⽬公司超额利润提成额=超额利润总额×提成⽐例×提成⽐例调整系数
项⽬公司超额利润提成额
=基准超额利润总额×基准提成⽐例×提成⽐例调整系数
+累进超额利润总额×累进提成⽐例×提成⽐例调整系数
⽽“提成⽐例调整系数”是运⽤“影响因素模型”对项⽬从“重要性、规模、管理难度以及投资环境复杂性”四个⽅⾯进⾏评分调整
超额利润提成⽐例调整系数
多劳多得优劳优得
含义影响维度
规模限制程度
多付出
多回报
影响因素
复杂性
重要性
投资环境复杂性
项⽬管理难度
项⽬规模
项⽬重要性多贡献
多回报
具体的“影响因素模型”见附件⼆：《**薪酬激励项⽬提成⽐例调整系数模型》
说明建议权重
20%
20%
40%
20%
超额利润提成额在项⽬公司内部的分配，要充分考虑不同激励对象的职位和所承担责任的差异，在这⾥⽤“个⼈系数占⽐”来表⽰某个⼈提成基数
＝项⽬超额利润提成额×个⼈系数占⽐
＝项⽬超额利润提成额×某个⼈系数／该项⽬公司被激励对象系数之和
不同岗位、不同职能的⼈员对项⽬运作的影响不同，为了体现个⼈贡献度，⽤个⼈系数占⽐进⾏衡量
说明
10%
超额利润
个⼈系数的确定有三种⽅法，正略钧策建议采⽤固定值的⽅法
个⼈系数确定⽅法
对不同岗位，只规定⼀定的范围，根
据项⽬的运作情况，在考核时，由项
⽬公司总经理确定其他⼈员的系数值
对不同的项⽬公司制定不同的系数系
统，具体由集团薪酬管理委员会决定
在年初由薪酬管理委员会针对所有项
⽬规定统⼀的系数
总经理1.0，副总0.5-0.8，
总经理助理0.4-0.6，项⽬
公司部门经理0.3-0.5
总经理1.0，副总0.7，总经
理助理0.6，项⽬公司部门
经理0.5
集团薪酬管理委员会决定⾃
⾏决定
⽅式含义建议值
⽅式1
⽅式2
⽅式3
为简化操作，建议采⽤不同⼈员系数⽅式2，年初由薪酬管理委员会针对所有项⽬规定统⼀的系数。

建议
最后，根据员⼯的绩效考核成绩，确定项⽬公司每个被激励对象的具体的激励额度
项⽬公司个⼈激励薪酬＝个⼈提成基数×绩效成绩
（注：若员⼯有重⼤违纪违规⾏为，或绩效考核不合格，则不能参与超额利润提成）
个⼈激励
薪酬
“个⼈提成基数”来源于超额利润提成额和个⼈系数占⽐“绩效成绩”则从个⼈、公司和集团三个不同的绩效层次进⾏挂钩
根据“利益共享，风险共担”的原则，被激励对象的超额利润提成额不仅要根据本⼈的绩效成绩进⾏调整，⽽且要与本⼈所在公司考核成绩，和集团的绩效成绩挂钩绩效成绩＝个⼈考核成绩×个⼈所占⽐例
＋项⽬BSC 成绩×项⽬公司所占⽐例＋集团考核成绩×集团所占⽐例
集团绩效
个⼈绩效
公司绩效
推动上海实业整体发展
由于不同层级⼈员承担职责、影响范围不同，因此对不同层级⼈员，其个⼈考核成绩、团队考核成绩和集团绩效的⽐重也不⼀样
房地产开发项⽬公司
总经理
个⼈／公司／集团50%：30%：20%
房地产开发项⽬公司
副总经理助理总经理
房地产开发项⽬公司
部门经理
个⼈（公司）／集团
70%：30%
个⼈／公司／集团70%：20%：10%
项⽬公司总经理个⼈的考核成绩等同于公司层⾯的考核成绩，故⽽只有公司与集团层⾯的⽐例，以公司层⾯为主。

项⽬公司副总经理和助理总经理个⼈的考核成绩不等同于公司层⾯的考核成绩，个⼈成绩为主，公司、集团层⾯⽐例依次降低。

项⽬公司部门经理同理，个⼈对公司、集团影响相对较⼩，个⼈考核成绩居于最主要的地位，公司、集团层⾯的考核成绩⽐例依次降低。

建议权重
⽐重分析
⼈员类别
例如某项⽬公司副总经理的个⼈考核成绩90分，项⽬公司BSC 考核成绩95分，集团完成任务的105%，则该副总经理的绩效系数为：90%×50%+95%×30%+105%×20%=0.945
说明。