430_附件十一：《当代集团绩效任务书管理制度》

附件十一：
当代集团绩效任务书管理制度
1目的及适用范围
1.1本制度是对集团各中心、各集团公司年度绩效任务书编制、鉴定、签定、
修改、变更、考核等工作的统一规定；
1.2集团各中心、各集团公司需严格遵守本制度。

2释义
2.1绩效任务书：明确了集团战略目标和愿景，确定战略经营目标及成功的
关键，进一步明确了重点绩效任务及其目标，指出了相应的衡量方法和
指标，特别制定了行动计划及评估方法，是集团与集团各中心、各集团
公司绩效任务达成的目标契约。

3原则
3.1采用条块结合，块块为主，自下而上、自上而下、反复融通、达成共识
的工作原则；
3.2绩效任务书制定遵循内外结合、层层质询的原则。

内外结合指年度绩效
任务书中战略经营目标的制定一定要研究企业内外部信息，分析国家宏
观经济、政治形势、技术发展趋势，研究行业发展机遇与风险，分析企
业的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁
(Threats)，并通过全面计划预算十步工作法确定；层层质询指集团各
级领导者、管理者都应该对下级职员提出的战略经营目标和年度绩效任
务目标进行分析，严格地质询，确保集团各中心、各集团公司战略经营
目标的科学、客观、有效、可实现；
3.3依据《当代集团工作年历》，每年9月开始，12月鉴定；
3.4绩效任务书是集团与集团各中心、各集团公司达成的年度绩效目标契
约，集团各中心、各集团必须按照年度绩效任务书开展季度、月度绩效
分解工作，并严格执行集团年度绩效任务书中的工作计划；
3.5绩效任务书模块设置包括：集团战略目标和愿景、战略经营目标、成功
的关键、重点绩效任务、重点绩效任务目标月度分解；
3.6绩效任务书编制遵循如下逻辑关系：在集团战略目标和愿景的指导下，
集团各中心、各集团公司形成自己的战略经营目标，进而通过分析出成
功的关键，将战略经营目标明确为重点绩效任务；通过对重点绩效任务
在时间节点、任务节点上的分解，形成重点绩效任务目标月度分解情况；
最终，经过绩效任务人和绩效考核人的沟通，双方签字进行绩效任务确
认；
3.7集团各中心在集团1.18司庆的“五书”发布会后，5个工作日内将所
有职员《年度绩效任务书》报集团人力资源中心备案；
3.8各集团公司在集团1.18司庆的“五书”发布会后，5个工作日内将经
理级以上职员的《年度绩效任务书》报集团人力资源中心备案；
3.9绩效任务书的制定遵循层层分解原则。

在集团各中心、各集团公司年度
绩效任务书签定以后，集团各中心、各集团公司要进行绩效任务目标的
层层分解，确保企业整体绩效任务目标落实到个人；
3.10各集团公司人力资源管理部门负责各集团公司所有职员年度绩效任务
书的备案，集团人力资源中心定期监约年度绩效任务书的分解及执行情
况。

4绩效任务书的内容
4.1集团战略目标和愿景：努力实现集团“一、三、五”发展战略，为我们
的客户提供超值商品和超值服务，以集团智业文化，不断重塑自我、战
胜自我、超越自我，用信心、毅力、智慧和汗水使我们成为领军型企业；
4.2战略经营目标：为了实现集团愿景而制定的，具有战略意义的经营目标，
从“五口咸菜缸”五个纬度提炼出的长远、全局性、核心的经营目标提
炼出的长远、全局性、核心的经营目标，包括计划预算目标、团队组织
目标、经营管理目标、文化实践目标、其它目标等五个方面，战略经营
目标原则上不能超过7个；
4.3成功的关键：集团各中心、各集团公司为了实现战略经营目标，结合自
身特点，对管理成功关键要素的总结，通过集团“五干”来制定，即干
什么、怎么干、如何能干好、怎样算干好、干好干不好又怎样；
4.4重点绩效任务：通过对战略经营目标的有效分解，结合本人岗位职责设
定的工作任务；
4.5重点绩效任务目标：由直接上级与任职人通过沟通，为完成绩效任务确
定的具体明确的、可以衡量的、切实可行的、双方认可的、有时间期限
的工作目标；
4.6重点绩效任务目标月度分解：重点绩效任务目标在时间轴上、以月度为
单位的目标分解；
4.7衡量方法：衡量绩效目标是否达成的数量化、质量化标准（如：施工周
期、施工质量合格率、招聘周期、客户投诉率等）；
4.8指标：对衡量方法数量化、质量化标准的明确要求（如：施工周期180
天、施工质量合格率98%，招聘周期20工作日、客户投诉率5％等）；
4.9行动计划：为达成绩效目标所需采取的手段、策略，包括：时间、地点、
行动人、方法等；
4.10权重（%）：指每一项绩效任务目标在全部绩效任务中相对重要性，各绩
效目标总权重之和为100%。

根据集团现有规模所要求的精确性，同时
考虑计算考核结果的方便性，建议以5%为基本单位，避免出现13%、24%
等不规则数字；
4.11评估：指一个绩效执行周期结束后，由绩效考核人对绩效任务人各项绩
效任务具体完成结果的评价。

5绩效任务书的制定流程
5.1年度绩效任务书的制定流程
5.1.1每年的9月份，集团人力资源中心发布“五书”制定与签定工作
计划的通知，确定年度绩效任务书制定与签定的时间表、负责人，
启动年度绩效任务书的制定工作；
5.1.2集团各中心、各集团公司依据“五书”制定与签定工作计划，总
结上年度绩效任务书的执行情况，运用计划预算十步工作法，制
定本中心、本集团公司的年度经营计划，从而确定年度战略经营
目标，形成成功的关键点，并有效分解重点绩效任务，经自下而
上、自上而下的充分融通，最终制定形成集团各中心、各集团公
司《年度绩效任务书》（见附件1）；
5.1.3每年11月，总裁年度绩效任务书由总裁根据集团发展战略，与
战略决策委员会充分沟通后拟订草案，经董事会审核通过，确定
总裁年度绩效任务，制定形成总裁《年度绩效任务书》（见附件1）；
5.1.4每年12月下旬，依据“五书”制定与签定工作计划，举行集团
各中心、各集团公司“五书”鉴定会，予以鉴定；
5.1.5每年12月，职员依据集团各中心、各集团公司年度绩效书，进
行分解，制定个人年度绩效任务书（见附件3），并与直接上级进
行签定；
5.1.6每年12月下旬至每年1.18司庆之间，集团年终总结会期间，集
团各中心、各集团公司可以根据情况的变化对年度绩效任务书进
行修订；
5.1.7每年集团五书鉴定会后，人力资源中心汇同计划财务中心、信息
管理中心及各集团公司制定出五级评定指标及考核标准；计划财
务中心负责计划预算目标纬度指标及考核标准的确定；人力资源
中心负责团队组织目标纬度指标及考核标准的确定；信息管理中
心负责文化实践目标及作业标准纬度指标及考核标准的确定；各
集团公司协助确定五级评定指标及考核标准；
5.1.8每年集团年终总结会召开之前，计划财务中心、人力资源中心、
信息管理中心、各集团公司提供集团各中心、各集团公司子公司
五级规划评定和考核评定的信息。

5.1.9每年集团年终总结会，人力资源委员会的审议评定集团各中心、
各集团公司子公司下一年度企业或单位星级（集团五级评定详见
《当代集团五级管理制度》），并按照企业或单位星级进行集团各
中心、各集团公司子公司薪酬、授权的管理；同时人力资源委员
会审议评定集团各中心、各集团公司子公司上一年度企业或单位
星级，并按照企业或单位星级对集团各中心、各集团公司子公司
领导层进行三级策略兑现；
5.1.10集团每年的1.18司庆上，集团与集团各中心、各集团公司签定
并发布年度绩效任务书；
5.2季度、月度绩效任务设置流程
5.2.1集团各中心总监、各集团公司总经理在每季度开始后5个工作日
内，依据本人《年度绩效任务书》及本中心、本集团公司的工作
重点制定完成季度《绩效考核表》；
5.2.2副总经理、副总监及经理，在每月开始2个工作日内，依据本人
《年度绩效任务书》及本部门工作重点制定完成月度《绩效考核
表》；
5.2.3职员依据本人《年度绩效任务书》结合直接上级月度绩效目标，
在每月份开始2个工作日内填制完成《绩效考核表》。

6各级职员年度、季度及月度绩效任务设置时间表
7 各级职员年度绩效任务确定程序
8 年度绩效任务的考核
8.1 每经营年度结束后，集团人力资源中心依据年度绩效任务的考核标准
（年度绩效任务考核表见附件5）对集团各中心、各集团公司领导者进行年度绩效任务完成情况的考核，并作为集团各中心、各集团公司年终利润分享的依据之一。

9 绩效任务的核决权限
10绩效任务的修订
10.1在绩效任务周期内，绩效任务人依据绩效任务书要求开展各项工作，
若绩效目标的达成产生差异，应自行检讨并采取改进措施，若有自
身无法解决的困难发生，应与直接上级沟通解决；
10.2因不可抗拒的外界因素导致绩效目标无法达成，应进行绩效任务修
订并报送直接上级，经审批同意后执行；
10.3根据集团业务发展需要若有绩效任务的调整变更，绩效任务人应进
行绩效任务的修订并呈报直接上级，经审批同意后执行；
10.4具备绩效任务修订审批权的应是集团副总监、副总经理以上职员，
修订后的绩效任务经审批同意后报人力资源中心备案。

11附则
11.1本制度为第一级制度，即无论是集团的核心层、中坚层和各集团公
司相关职员必须了解、认识并能够在实际工作中遵守和执行；
11.2本制度自2005年3月31日起正式实行，2006年1月1日修订；
11.3本制度最终解释权归集团人力资源委员会。

附件1：
200 年度绩效任务书
绩效任务人: 中心/公司: 职位:
附件2：
绩效任务书（领导层）规范说明
1格式
1.1LOGO
1.1.1集团各中心、各集团公司统一使用集团LOGO；
1.2标题
1.2.1集团各中心采用“××××中心200_年度绩效任务书”的标题
形式；
1.2.2各集团公司采用“公司全称200_年度绩效任务书”的标题形式；
1.2.3字体为三号、黑体字、加粗，位置居中；
1.3集团战略目标和愿景
1.3.1努力实现集团“一、三、五”发展战略，为我们的客户提供超值
商品和超值服务，以集团智业文化，不断重塑自我、战胜自我、超
越自我，用信心、毅力、智慧和汗水使我们成为领军型企业；
1.3.2字体为小四号、宋体字、加粗；
1.4战略经营目标、成功的关键
1.4.1表头部分为小四号、宋体字、加粗；
1.4.2填写部分用小四号、宋体字填写；
1.5重点绩效任务
1.5.1表头部分为小四号、宋体字、加粗；
1.5.2重点绩效任务目标用小四号、宋体字、加粗填写；
1.5.3衡量方法、指标、权重用小四号、宋体字填写；
1.5.4行动计划可以根据内容长度选择小四号、宋体字或者五号、宋体
字来填写；
1.6重点绩效任务目标月度分解
1.6.1表头部分为五号、宋体字、加粗；
1.6.2重点绩效任务目标用五号、宋体字、加粗填写；
1.6.3具体计划可以根据内容长度选择小四号、宋体字或者五号、宋体
字填写；
1.7绩效任务确认
1.7.1表头部分为小四号、宋体、加粗；
1.7.2填写部分，用手写签字方式填写；
2绩效任务书内容构成及逻辑关系
2.1绩效任务书（领导层）是针对于集团各中心、各集团公司总监、总经
理级以上（含）职员的绩效任务书模版；
2.2绩效任务书（领导层）填写模块逻辑关系
在集团战略目标和愿景的指导下，集团各中心、各集团公司形成自己
的战略经营目标，进而通过分析成功的关键，将战略经营目标明确为
重点绩效任务；通过对重点绩效任务在时间节点、任务节点上的分解，
形成重点绩效任务月度分解情况；最终，经过绩效任务人和绩效考核
人的沟通，双方签字进行绩效任务确认；
2.3集团战略目标和愿景是努力实现集团“一、三、五”发展战略，为我
们的客户提供超值商品和超值服务，以集团智业文化，不断重塑自我、
战胜自我、超越自我，用信心、毅力、智慧和汗水使我们成为领军型
企业；
2.4战略经营目标是为了实现集团愿景而制定的、具有战略意义的经营目
标，分为计划预算目标、团队组织目标、经营管理目标、文化实践目
标、其它目标等五个方面；
2.5成功的关键是集团各中心、各集团公司为了实现战略经营目标，结合
自身特点，对管理成功关键要素的总结；
2.6重点绩效任务是为完成战略经营目标而确定的重点任务，同时通过重
点绩效任务目标进行了目标分解；
2.7重点绩效任务目标月度分解情况是重点绩效任务目标在时间轴上、以
月度为单位的目标分解；
2.8绩效任务确认是绩效任务人、绩效考核人双方在沟通之后，对绩效任
务书所明确各项内容的签字确认。

3填写说明
3.1战略经营目标
3.1.1计划预算目标：依据当代集团发展战略及自身的经营计划所确定
的财务数量目标，包括收入、利润、成本、投资额等；
3.1.2团队组织目标：依据当代集团的年度战略发展目标，集团各中心、
各集团公司所确定的组织架构和团队建设方面的目标；
3.1.3经营管理目标：为实现集团各中心、各集团公司的年度财务目标，
在管理制度体系、作业标准书、内部运营（生产经营、客户服务、
市场拓展、工程管理）等方面的目标；
3.1.4文化实践目标：为贯彻集团智业文化而确定的目标；
3.1.5其它目标：集团各中心、各集团公司独特的、不隶属于以上四项
的目标；
3.2成功的关键：集团“五干”
3.2.1干什么：集团各中心、各集团公司结合自身特点确定的目标；
3.2.2怎么干：集团各中心、各集团公司结合自身特点，说明如何开展
工作及实施步骤；
3.2.3如何能干好：集团各中心、各集团公司结合自身特点，明确保证
工作成功的关键工具和手段；
3.2.4怎样算干好：集团各中心、各集团公司结合自身特点，明确自身
所采用的目标及考核体系；
3.2.5干好干不好又怎样：集团各中心、各集团公司结合自身特点，介
绍计划采用的激励机制模型；
3.3重点绩效任务
3.3.1绩效任务目标：为完成战略经营目标所确定的具体明确的、可以
衡量的、切实可行的、双方认可的、有时间期限的工作目标；
3.3.2行动计划：为达成绩效任务目标所需采取的手段、策略，包括：
时间、地点、行动人、方法等；
3.3.3衡量方法：衡量绩效任务目标是否达成的数量化、质量化标准
（如：施工周期、施工质量合格率、招聘周期、客户投诉率等）；
3.3.4指标：对衡量方法数量化、质量化标准的明确要求（如：施工周
期180天、施工质量合格率98%，招聘周期20工作日、客户投诉
率5％等）；
3.3.5权重：指每一项绩效任务目标在绩效任务中相对重要性，各绩效
目标总权重之和为100%。

根据集团现有规模所要求的精确性，同
时考虑计算考核结果的方便性，建议以5%为基本单位，避免出现
13%、24%等不规则数字；
3.4重点绩效任务目标月度分解
3.4.1重点绩效任务目标月度分解中的重点绩效任务目标与重点绩效
任务中的重点绩效任务目标一一对应；
3.4.2“具体计划”指重点绩效任务目标月度分解后的目标；
3.4.3“起至时间”是以双箭头的形式表示重点绩效任务目标的起至时
间，并在双箭头上方居中位置用文字注明起至日期；
3.5绩效任务确认
3.5.1绩效任务人、绩效考核人在对绩效任务书所明确的内容进行充分
沟通之后，达成共识之后，共同签字进行确认。

附件3：
200 年度绩效任务书
绩效任务人: 中心/公司: 职位:
附件4：
绩效任务书（管理层、中坚层）规范说明
1格式
1.1LOGO
1.1.1集团各中心、各集团公司统一使用集团LOGO；
1.2标题
1.2.1集团各中心采用“××××中心200_年度绩效任务书”的标题形式；
1.2.2各集团公司采用“公司全称200_年度绩效任务书”的标题形式；
1.2.3字体为三号、黑体字、加粗，位置居中；
1.3集团战略目标和愿景
1.3.1努力实现集团“一、三、五”发展战略，为我们的客户提供超值商品和超
值服务，以集团智业文化，不断重塑自我、战胜自我、超越自我，用信心、
毅力、智慧和汗水使我们成为领军型企业；
1.3.2字体为小四号、宋体字、加粗；
1.4战略经营目标、个人年度绩效任务目标、成功的关键：
1.4.1表头部分为小四号、宋体字、加粗；
1.4.2填写部分用小四号、宋体字填写；
1.5重点绩效任务
1.5.1表头部分为小四号、宋体字、加粗；
1.5.2重点绩效任务目标用小四号、宋体字、加粗填写；
1.5.3衡量方法、指标、权重用小四号、宋体字填写；
1.5.4行动计划可以根据内容长度选择小四号、宋体字或者五号、宋体字来填写；
1.6重点绩效任务目标月度分解
1.6.1表头部分为五号、宋体字、加粗；
1.6.2重点绩效任务目标用五号、宋体字、加粗填写；
1.6.3具体计划可以根据内容长度选择小四号、宋体字或者五号、宋体字填写；
1.7绩效任务确认
1.7.1表头部分为小四号、宋体、加粗；
1.7.2填写部分，用签字方式填写。

2绩效任务书（管理层、中坚层）内容构成及逻辑关系
2.1绩效任务书（管理层、中坚层）是针对于集团各中心、各集团公司副总监、副总
经理以下职员的绩效任务书模版；
2.2绩效任务书（管理层、中坚层）填写模块逻辑关系
在集团战略目标和愿景的指导下，集团各中心、各集团公司形成自己的战略经营
目标，通过个人年度绩效任务目标把集团愿景、战略经营目标反应到个人目标层
次上；进而职员个人通过分析成功的关键，将个人年度绩效任务目标明确为重点
绩效任务，通过对重点绩效任务在时间节点、任务节点上的分解，形成重点绩效
任务月度分解情况；最终，经过绩效任务人和绩效考核人的沟通，双方签字进行
绩效任务确认；
2.3集团战略目标和愿景是努力实现集团“一、三、五”发展战略，为我们的客户提
供超值商品和超值服务，以集团智业文化，不断重塑自我、战胜自我、超越自我，
用信心、毅力、智慧和汗水使我们成为领军型企业；
2.4战略经营目标是为了实现集团愿景而制定的、具有战略意义的经营目标，分为计
划预算目标、团队组织目标、经营管理目标、文化实践目标、其它目标等五个方
面；
2.5个人年度绩效任务目标是集团愿景、战略经营目标在个人绩效任务层次的分解和
映射；
2.6成功的关键是职员个人为了实现个人年度绩效任务目标，结合自身特点，对管理
成功关键要素的总结；
2.7重点绩效任务是为完成个人年度绩效任务目标而确定的重点任务，同时通过重点
绩效任务目标进行了目标分解；
2.8重点绩效任务目标月度分解情况是重点绩效任务目标在时间轴上、以月度为单位
的目标分解；
2.9绩效任务确认是绩效任务人、绩效考核人双方在沟通之后，对绩效任务书所明确
各项内容的签字确认。

3填写说明
3.1战略经营目标
3.1.1计划预算目标：依据当代集团发展战略及自身的经营计划所确定的财务数
量目标，包括收入、利润、成本、投资额等；
3.1.2团队组织目标：依据当代集团的年度战略发展目标，集团各中心、各集团
公司所确定的组织架构和团队建设方面的目标；
3.1.3经营管理目标：为实现集团各中心、各集团公司的年度财务目标，在管理
制度体系、作业标准书、内部运营（生产经营、客户服务、市场拓展、工程
管理）等方面的目标；
3.1.4文化实践目标：为贯彻集团智业文化而确定的目标；
3.1.5其它目标：集团各中心、各集团公司独特的、不隶属于以上四项的目标；
3.2个人年度绩效任务目标
3.2.1根据集团战略目标和愿景、按照平衡计分卡的方式将战略经营目标分解到
个人业务相关的层次；
3.2.2财务类指标：与个人相关在计划预算目标方面的分解目标；
3.2.3客户服务类指标：与个人相关的、对于内部客户、外部客户的提供服务的
目标；
3.2.4内部运营类指标：与个人相关的经营管理目标方面的分解目标；
3.2.5学习与创新指标：与跟人相关的学习与创新活动的目标；
3.3成功的关键
3.3.1干什么：个人结合自身业务特点确定的目标；
3.3.2怎么干：个人结合自身业务特点，说明如何开展工作及实施步骤；
3.3.3如何能干好：个人结合自身特点，明确保证工作成功的关键工具和方法；
3.3.4怎样算干好：个人结合自身业务特点，明确自身所采用的衡量方法和指标；
3.3.5干好干不好又怎样：个人根据集团各中心、各集团公司的激励机制模型，
结合自身业务特点，所计划采用的奖惩模型；
3.4重点绩效任务
3.4.1绩效任务目标：为完成战略经营目标所确定的具体的、可度量的、可实现
的、现实的、有时限的工作目标；
3.4.2行动计划：为达成绩效任务目标所需采取的手段、策略，包括：时间、地
点、行动人、方法等；
3.4.3衡量方法：衡量绩效任务目标是否达成的数量化、质量化标准（如：施工
周期、施工质量合格率、招聘周期、客户满意度等）；
3.4.4指标：对衡量方法数量化、质量化标准的明确要求（如：施工周期180天、
施工质量合格率98%，招聘周期20工作日、客户满意度90％等）；
3.4.5权重：指每一项绩效任务目标在绩效任务中相对重要性，各绩效目标总权
重之和为100%。

根据集团现有规模所要求的精确性，同时考虑计算考核结果
的方便性，建议以5%为基本单位，避免出现13%、24%等不规则数字；
3.5重点绩效任务目标月度分解
3.5.1重点绩效任务目标月度分解中的重点绩效任务目标与重点绩效任务中的重
点绩效任务目标一一对应；
3.5.2“具体计划”指重点绩效任务目标月度分解后的目标；
3.5.3“起至时间”是以双箭头的形式表示重点绩效任务目标的起至时间，并在
双箭头上方居中位置用文字注明起至日期；
3.6绩效任务确认
3.6.1绩效任务人、绩效考核人在对绩效任务书所明确的内容进行充分沟通之后，
达成共识之后，共同签字进行确认。

附件5：
200 年度绩效任务考核表
绩效任务人: 中心/公司: 职位:。