从香港利丰集团的演变剖析国际贸易型公司向全球供应链服务供应商的转型

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供应链管理
供应链管理就是把供应链最优化，以最少的 成本完成从采购到满足最终顾客的所有流程，要 求上述工作流程、实物流程、资金流程和信息流 程均有效率地运行。一个简单地量度供应链是否 最优化的指标是资产回报率：
资产回报率=（收入-成本）/ 资产 实际上，占用资产可以折算为利息成本，由 以上公式可以推导出： 实际盈利=收入-成本-占用资产的应付利息
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全球供应链
全球供应链，顾名思义，是在全球范围内组 合供应链。全球供应链概念是随着企业需要在世 界各地选取最有竞争力的合作伙伴，结成全球供 应链网络，以实现该段供应链的最优化而形成的 。全球供应链并不是为全球化而全球化，而是以 放眼全球的眼光，根据不同产品特性和经营环境 （如需要出口配额，以及产品需要符合不同国家 或地区的环保条例等），将供应、生产置于最适 合的地方。
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最终供应链
每一个由最终消费者享用的产品都由一条最 终供应链（ultimate supply chain）（见图1） 所提供。每个产品的供应链各有不同，从最初的 原材料供应至产品到达最终消费者的整个过程， 包括了所有零部件供货商、生产商、贸易商、分 销商和零售商。每一环节参与的企业都比较少， 也可能有分工细致的很多个企业共同参与，例如 ，一辆汽车的最终供应链犹如一个网络，十分庞 大和复杂。
企业的管理资源从内部扩展到了外部，形成了段落供应链，而各 个段落供应链联合起来则成为一条最终供应链。
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基本供应链
每个段落供应链均可能由多个企业组成，从企业个体 的角度看，每个企业都是一条“基本供应链” （ basic supply chain）。
基本供应链由一家企业、该企业的直接供货商和直接 客户组成，包括了从需到供的循环。它是供应链的最基本 模式，每一个企业都是一个供应链的组成部分。随着企业 的商业模型、产业环境和管理重点的变化，它采取的供应 链模式亦随之改变，图2是制造业基本供应链的例子。
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图1 最终供应链：四个流程与经过的不同阶段
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段落供应链
最终供应链由段落供应链（extended supply chain）组成，每 段 供 应链皆提供不同的部件或服务，为产品增加附加值。例如：一个 工具套装送达消费者手里的时候，已经过多个段落供应链的工作。这 些段落可能是：生产制成品，如螺丝刀、钳子、箱子；出口商分别从 不同的工厂购买这些产品，在它委托的物流中心里组合成一个产品包 ，送到进口商处；最后，零售商将产品卖给消费者，完成最终的供应 链。
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图4 推式反应与拉式反应
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2．强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在 供应链上明确定位，将非核心业务外包
由于企业的资源有限，企业要在各种行业和领域都获 得竞争优势十分困难，因此它必须集中资源在某个所专长 的领域，即核心业务上，这样才能在供应链上取得一个位 置。企业具有在核心业务上出色的竞争能力是伙伴们愿意 合作的前提。供应链管理强调的是企业根据自己的核心业 务能力，在供应链上扮演一个专门的、不可替代的角色， 只有这样，其他企业才无法轻易取而代之。
应链上明确定位，将非核心业务外包； （3）各企业紧密合作，共担风险，共享利益； （4）对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、
执行、修正和不断改进； （5）利用信息系统优化供应链的运作； （6）缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求； （7）减少采购、库存、运输等环节的成本。
在这七个概念中，(1)、(2)、(3)是供应链管理的实质，(4)、(5)是 实施供应链管理的两种主要方法，而(6)、(7)则是实施供应链管理的 主要目标，即从时间和成本两方面为产品增值，从而增强企业的竞争 力。
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供应链的流程的组合
实物流程和资金流程则是履行交易合同的工作。实物 流程是实物的交付和转移，是履行交易的必要过程。实物 流程包括整个运输过程、仓库的管理以及包装分配等。由 于现代生产和销售很多都是跨国跨地区的操作，涉及多种 不同的运输工具和单位，实物流程比以往更加复杂。实物 流程也要以信息为基础，使管理人员能紧密掌握最新的具 体情况。实物流程和信息流程结合，就是现在蓬勃发展起 来的“现代物流”概念。物流本身并不能满足消费者的需求 ，而是协助供应链的各个参与者解决实物流程和信息流程 上的难题，从而增加产品的价值和减少供应的成本。物流 行业的兴起，是专业化和企业为强化核心竞争力而外包服 务的结果。
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图2 制造业的基本供应链
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基本供应链
基本供应链分析了企业在经营时的各种工作和功能， 并利用四种流程把各项工作和功能进行了归类。了解具体 的操作流程、涉及的部门及其关系，不仅可以实现局部优 化，而且可以从一个整合的高度，在流程与流程之间、部 门与部门之间、环节与环节之间进行再优化，使基本供应 链更有效率。例如，利用信息系统联结资金流程和实物流 程，形成自动化交货与收账的程序。
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段落供应链
企业不能只考虑自己范围内的事，还要和供应链内其他参与者合 作。由于管理供应链并非易事，即使是成功的企业，多数亦只可以说 组成了有效率的段落供应链，而非最终供应链。在段落供应链里，如 果某企业的核心竞争力亦为这段供应链的核心能力的话，则这段供应 链的主角就是它。该企业可以是以制造能力为核心的企业，如汽车厂 ，车厂的供货商（零部件商）和客户（汽车代理商）是以车厂的组装 制造为主体的各类配套企业；也可以是零售百货店，它的供货商包括 工厂、进口商和贸易商，客户就是消费者，百货店的核心能力是拥有 销售渠道和最终顾客的信息；还可以是贸易商，它的供货商是供应原 材料、零部件、在制产品的企业，客户是零售商，这家贸易商可能需 要协调不同的工厂进行生产，并把中间的生产工作外包给多家工厂， 贸易商的核心能力就是市场信息、顾客、采购网络及产品知识。
此外，通过共享设备、降低库存，可以减少资产的 占用（资金、存货和设备都是企业的资产），从而能用较 少的资源，做更多的生意，回报更为可观。
可见，实践供应链管理的概念是实现盈利，提高资 产回报率的一个好办法。
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图3 供应链管理的七个重要概念
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供应链管理的七个重要概念
（1）以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力； （2）强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供
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供链是什么
对于供应链是什么，许多学者从不同的角度给出了很多不同的 答案，但到现在尚未有统一的定义。
从各种不同的论述和实践中，可以总结出以下三个方面 供应链是由客户 （ 或消费者 ） 需求开始，贯通从产品设计到原 材料供应、生产、批发、零售等过程（中间或经过运输和仓储），把 产品送到最终用户的各项业务活动。 供应链的参与者，包括企业和企业内的部门单位，供应链是这 些单位之间的互动与联关系，是企业之间以及企业内部的合作。 供应链的业务过程和操作，可以从工作流程（work flow，亦有 研究称为商流 ） 、实物流程 （ physical flow)、信息流程 （information flow）和资金流程（funds flow）四个方面进行分析 。供应链的信息流程带动工作流程，工作流程决定实物流程，实物流 程反馈为资金流程。 供应链可以从非常简单的个别企业的角度，到由很多条供应链连 接起来形成的供应链网络的角度来观察分析。
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1．以客户为中心，以市场需求的拉动为原动力
供应链管理强调以顾客为中心，以市场的需 求拉动上游的生产行为，提倡一种拉式系统。拉 式系统要求快速的响应，否则消费者需求得不到 即时的满足，或者消费者需求发生改变，生产的 产品就变成过时的库存。因此，拉式系统需要利 用信息系统的高效率机制快速传递需求信息，并 将信息快速反应到生产和配送，只有这样，才能 实现以顾客为中心的供应。图3是推式系统与拉式 系统之间 的区别。
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供应链的流程的组合
供应链可以比喻为一条管道，里面有工作流 程（商流）、实物流程、资金流程和信息流程。
工作流程（商流）即交易和管理工作，是运 用信息做决定。工作流程从消费者需求开始，最 初的工作包括需求的分析、产品开发和设计、生 产计划的制定；然后是商业和交易的发生，包括 企业之间订立合同，承诺交易，而做交易决定是 所有企业家的最重要工作；最后就是执行方面的 事宜，包括从进行生产、办理出入口文件到落实 销售的整个过程。
在全球化大市场竞争环境下，很少有单个企业能够在一个产品的 所有生产和流通环节上都成为最有竞争力的王者，包揽从原材料供应 到产品送达消费者的所有工作。因此，大部分产品通常由多条段落供 应链联结而成。企业要联合其他上下游企业，通过联盟和外包等各种 合作方式建立一条经济利益相关、业务关系紧密、优势互补的段落供 应链，实现合作优化，充分利用这段供应链上的资源来适 应新的竞争环境，共同增强竞争力。
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1．以客户为中心，以市场需求的拉动为原动力
企业要关注市场需求信息，及时调整计划。必须利用供应链上的 各种信息调整销售和营运计划，及时发现如订单频率和客户推广等的 变化。供应链管理的需求导向模式令生产预算更准确，并让资源得到 最有效的利用。
以往的推式系统，由于考虑到生产和供货的提前期，零售商需要 保持一定的 “安全库存”，以避免缺货，错失销售机会。因此，零售 商的订单会略大于估计的消费者的需求，同样的情况亦会发生在从批 发商到各级制造商的订单上。当零售商发现销售不畅时，则会向另一 个方向转变，即减少存货，从而补货量会较估计的需求略少。根据从 零售和经销两个阶段来的订单，产品制造商看到的消费者需求的变动 程度会增大，一些学者称之为“牛鞭效应”。“牛鞭效应”令制造商难以 确定适当的产能配置，而且当消费者对某一产品的需求消失时，整个 系统的库存便会变得过时，需要减价促销，整段供应链上的企业都会 因此蒙受损失。
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1．以客户为中心，以市场需求的拉动为原动力
供应链的动力是消费者／市场的需求，企业适应顾客的需要而 组织生产和供应，从中赚取收人。以往，供应链的起始动力源自制造 环节，它们生产货品，推入市场，利用从分销和零售环节接到的订单 来预测最终客户的需求。现在，从生产商设计产品开始，就需要顾客 参与，使产品能真正符合顾客的需求。在流通环节，分销商和零售商 都千方百计侦察市场的需要，如利用资料发掘的方法，发现消费者的 习惯，以配合促销。有一个最常用的例子：美国某超市发现球赛之前 的啤酒销售与婴儿纸尿布的销售存在正相关关系，因为当地男士在购 买啤酒的同时，需要替家中婴儿购买纸尿布。超市便利用这个关系， 将啤酒和纸尿布放在一块促销，果然令两者的销售量增加。安达信咨 询公司曾这样描述根据客户所需的服务特性来划分客户群：“企业传 统上根据客户所在的产业、产品和流通渠道，把客户分成不同的客户 群，对同一客户群内的客户提供同样的一种服务水平。有效的供应链 管理则根据客户的服务需求进行分类，并为每一群体提供度身定做的 服务。”
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供应链管理
运用供应链管理的概念，可以从三个方面改善企业的 盈利能力。通过实践供应链管理的概念可以增加收入：为 消费者和客户创造价值，生产 更多畅销产品（现在已不 是生产什么都有人购买的短缺经济年代），而且在消费者 和客户需要的时候供应，可以达到增加收入的目的。利用 供应链管理的方法可以节约成本：供应链上有很多环节都 存在节省成本的空间，如各种交易成本、物流成本，如果 细心地把流程再造，就能节约成本，提升回报。
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供应链的流程的组合
信息是供应链各环节行动的依据。信息流程包含收 集和处理分析数据，提供有用的信息以协助供应链上各成 员作出合适的商业决定并采取相应的行动。从出现以物易 物开始，商人和生产者就都需要处理市场信息。对于古老 的企业，企业主自己就是一个处理信息的中枢，他走进集 市里，通过交谈收集市场的最新信息。信息流程不只是一 套计算器软件，而是客户和合作伙伴的沟通过程，它使供 应链有效率地运行。它不是单独的运作，而是把供应链的 工作、实物和资金的转移联结起来，形成一个有组织的整 体。计算器和网络组成的信息系统提供了一个非常有效率 的手段去完成沟通和信息的交流。
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供应链的流程的组合
资金流程相对于物流而言，是企业在销售产 品之后收取顾客货款和清偿供货商款项的过程。 由于企业进行生产需要资金用于采购，或用于设 备投资，因此，资金流可以涵盖企业财务管理方 面的一切工作。由于业务不断产生交易，资金流 程亦需要配合工作流程和实物流程的系统，并通 过信息系统联结起来。