人力资源管理研究方法

人力资源管理研究方法
第一节人力资源管理研究过程
一、科学研究范式
（一）基础性研究
基础性研究，就是基础理论研究，在一般理论原则指导下，发现新的知识，研究新的理论，预测出新的结果。

（二）应用性研究
应用性研究，就是为了解决实际问题而提供解决方案，这种方案应该是能够经受实践的检验，证明它是有效的，能够解决实际问题的。

（三）评价性研究
评价性研究，就是对解决问题的结果进行评价，看其解决方案是否有效。

评价研究的方法之一，叫做“元分析”，也叫“总分析”，即运用测量和统计分析技术对解决问题的结果进行总体分析。

二、科学研究的基本过程
人力资源管理科学研究的程序
（一）提出问题
提出问题是解决问题的前提。

提出问题在科研上也叫选题。

选题分两个阶段：一是确定选题策略；二是缩小题目范围。

选题策略主要有：
个人交往策略——个人观察和经验；
人际交往策略——他人帮助和建议；
查阅出版信息——最新的专业期刊；
了解网上资源——最新的网上信息。

（二）提炼主题
提出感兴趣的研究方向以后，就要缩小研究范围，提炼出要研究的主题。

需要注意以下几点：
1. 必须以问题的方式提出来；
2. 必须对将要检验的变量之间的关系做出预测；
3. 必须使问题能够被检验。

此外，还可以借助于“概念框架”来提炼问题。

在组织行为学领域，A、B、C模式是最常用的理解人类行为的“概念框架”。

A、B、C模式：
（三）形成假设
当把一般的题目缩小为一个具体问题时，下一步就是根据主题形成一个或多个假设。

所谓假设，就是指对变量之间关系的预测，而人力资源管理研究就是验证这些假设。

（四）实验设计
建立假设之后，就需要对假设进行检验，就需要设计实验。

实验，是对环境进行系统的操作，从而观察这种操作对于“行为”的效应的研究方式。

（五）选取方法
量化研究在人力资源管理的研究中占据主导地位。

其方法主要有：
问卷法；
测量法；
实验法；
预测法；
质化研究法；
团体焦点访谈法。

（六）研究取样
（七）结果分析
研究结果的分析应当与研究的理论假设联系在一起，针对目的，进行定量或定性分析。

（八）形成结论
形成结论的过程中，应注意单一研究可能存在局限性，因此需要多重研究，运用多种方法进行研究；
研究结果应该是对某种理论命题进行检验。

一是看是否解决了实际问题；二是看是否有理论建树；提出有待进一步研究的问题。

三科学研究方法论原则
１. 客观性原则；
２. 科学性原则；
３. 联系性原则；
４. 发展性原则；
５. 教育性原则。

第二节常用研究方法
一、问卷法：
（一）定义：问卷法就是把研究的主题分为详细的纲目，构成简明易答的问题，印成卷或册，分发给有关人员，要求他们尽力据实回答，然后，根据回收答案，经过统计处理或文案总结，以获得需要了解的问题答案的一种方法。

（二）分类
二、测量法
（一）定义：测量法就是通过心理测验来研究个体或群体心理特征的一种方法。

在人员招聘、干部提拔中应用广泛。

（二）常用方法：
（三）测量的信度
信度是指测量结果反映系统变异的程度。

１. 重测信度，在一定时间间隔里，运用同一测验方法重复测量得到的信度系数，通过两次测量结果而获得。

２. 平行信度，以两组等效测验分别做出测量获得信度系数。

３. 分半信度，对测验项目按奇数、偶数对等分成两半，分别计分，以两半分数之间的相关数作为信度系数。

４. 内部一致性信度，从测量结果层次入手，形成一定的内部结构，以内部结构一致性程度对测量信度做出评定。

（四）测量的效度
效度是指心理测量结果做出推论的适合度。

１. 内容效度—测验项目在多大程度上表示了需要测定的特征范畴。

２. 预测效度—测验结果能够预测人们将来行为的程度。

３. 同时效度—用测验分数与当时行为之间的相关程度作为效度指标。

４. 结构效度—结构效度与测验的理论基础的有效性有关，结构效度是最重要的效度指标之一。

三、预测法
（一）定义：预测法是一种采用计算机技术的分析方法。

（二）种类：
１. 分析性预测（马尔可夫分析模式）；
２. 德尔菲法；
３. 计算机模拟法。

四、实验法
通过严格控制变量来探讨人的心理规律，收集并获得大量的新材料、新成果的研究方法。

１. 实验室实验；
２. 工作现场实验。

五、准实验法
在多数现场研究中，实验者不可能把多种条件都控制到“实验法”所要求的程度，在这种情况下，灵活地运用实验法的基本原理进行实验，称为准实验法。

准实验法，不必拆散原来的工作小组，而是直接以原小组作为研究中心实验组或对照组即可。

六、取样方法
（一）取样的理论根据：
在人力资源管理的研究中，我们不可能对“总体”进行调查研究。

因此，如何选取具有足够代表性的“样本”，就成为研究成败的关键问题。

随机化是取样理论中最核心的概念。

（二）取样程序
１. 规定总体；
２. 选取样本；
３. 统计推论。

（三）取样方法
１. 简单的随机取样；
２. 分层的随机取样；
３. 系统取样法；
４. 聚类取样法。

第三节质化研究方法
一、质化研究与量化研究的区别
二、质化研究的前提条件
（一）是否需要把研究对象集中在某个特定组织人群或管理过程；
（二）是否需要对研究对象进行详细、生动和深入的描述；
（三）是否需要对研究对象长时间观察、控制和行为记录；
（四）是否需要对研究对象的观点给与充分关注；
（五）是否有些变量不能控制；
三、扎根理论的研究范式：质化研究常用技术之一。

（一）探索的问题：
１. 持续性的解释：研究者需不断重新审视和修正他对数据的解释。

２. 经验性数据：研究者要把自己的经验融入其中。

３. 归纳、演绎与证明
（二）研究过程
扎根理论的本质是一个持续的假设、收集数据、经验性的验证假设和修正理论的过程。

（三）主要工作内容
１. 概念指导模型：找出经验性数据支持核心概念，并揭示概念与数据之间的联系。

２. 数据收集。

３. 编码。

４. 基于理论基础的取样。

具有很强针对性：特定组织、群体或个人。

５. 理论饱和。

当新增加的数据不能为研究再提供更多的信息时。

这个过程就可以终止了，这即是理论饱和。

四、常用研究方法
（一）观察法；
（二）访谈法；
（三）案例分析法。

第四节团体焦点访谈法
一、团体焦点访谈概述
（一）来源：团体焦点访谈也叫团体深度访谈。

是社会科学使用的一种新的研究方法。

史密斯（Smith 1954年）定义：“团体焦点访谈指在团体成员集中在一起的较小团体情景中，与所有成员都能进行真诚、坦率的交谈。

”
古德曼（Goldman,1962年）解释
“团体”——一群具有相同或相似兴趣的相互作用或影响的个体；
“深度”——探讨通常人际关系中不可得到的更为详尽、深入的信息；
“焦点”——访谈集中在少数几个问题上；
“访谈”——有一个“将团体视为获取信息工具”的主持人。

（二）方法
托马斯·L·格林鲍姆（Thomas·L·Greenbaum)
１. 全员团体焦点访谈：90-120分钟
２. 微型团体焦点访谈：４－６人
３. 电话团体焦点访谈：30-120分钟。

４. 电子团体焦点访谈：（Gormley,1989)
二、实施程序
（一）界定研究问题；
（二）组成团体；
（三）编制主持人指南；
（四）主持人引导。

三、访谈结果分析：
（一）文字整理方法；
（二）剪贴分类技术；
１. 通读整理好的文字材料，并确定研究的问题；
２. 在此基础上形成主要论题的分类系统；
３. 对材料中不同论题进行编码；
４. 将编码后的部分资料剪掉。

这些分类材料是撰写报告的基础。

（三）内容分析方法
内容分析方法是一系列分析“团体焦点访谈”内容，发现其意义和独特内涵的方法和技术的总称。

克里番朵夫（Krippendorf,1980年）定义：“根据数据对有关内容做出可重复和有效推论的研究技术。

”
杰尼斯（Janis 1965年）指出，内容分析方法分为三种：
１. 实用内容分析；
２. 语义内容分析；
３. 符号—工具内容分析
四、优点与不足
（一）优点：
１. 可以较快地从一组人中获取资料，成本低；
２. 能够充分发挥主持人的引导作用；
３. 能够从团体互动中获益；
４. 形式灵活，可用来讨论较大范围的主题；
５. 简便易行，结果易于理解。

（二）不足
１. 访谈参加人数少，代表性差，降低了研究成果的普遍性；
２. 参加者与主持人互动会产生负面影响。

随着中国持续的现代化发展，绩效管理正在成为一个日益重要的问题。

传统的绩效评估方法已逐步被其他方法取代。

对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。

有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。

相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。

如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。

平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。

在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术(而不是战略的) 的层面开始：工作描述与岗位分析。

工作描述，岗位分析和薪资
我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。

其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。

根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。

为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是因为他们非常注重薪酬设计。

他们必须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。

但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。

就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的任务。

中国的企业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。

否则的话,再好的细节也会与公司的成功相距千里。

案例1 背景
我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。

总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。

人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。

人力资源经理最终选定了一家并推荐给总经理，总经理正忙于其他经营问题，于是就批准选用了这家咨询公司。

接下来就是公司花大力气投资于这些细节上，而事实上这些细节完全与公司的战略相脱节，而公司战略在一开始就没有界定清楚。

员工不清楚哪些才是重要
的，应该专注于哪些任务。

他们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。

完成的岗位分析被用来修订公司的薪资结构，然后花了很多力气来制定新的薪资计划并与员工进行沟通。

实施的时候发现很多指标没有量化, 因此, 管理人员评估的时候带有很大的主观性。

分析
这个方法有没有帮助公司改进了它的混乱状况？好像有一点。

大多数员工对他们的工作内容以及他们的工资支付有了更清楚的认识。

公司中层管理人员是否知道了哪些事情对公司的成功具有战略意义？没有。

由于战略仍然不清晰，导致各部门经理和员工仍然在朝着不同的方向努力。

员工真的是按劳取酬了吗？在经过了很多辛苦劳动和努力之后，新的薪资计划中设定了基本工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理的新资结构，按绩效付酬根本不是她的目标。

公司根本没有浮动薪资计划。

当总经理发现所有的努力并没有带来他想要的结果时，人力资源咨询公司提出会把浮动薪资作为一个跟踪项目来做。

但总经理又把注意力转向了其他事务，于是跟踪项目也自此被束之高阁，再也无人提起。

这个案例并不特别。

不幸的是，基本工资很重要，但是选择什么时机来关注它很关键。

这个案例中的项目实施时间安排不当。

薪资和岗位描述在公司的整个管理现代化工程中排得太早, 没有与公司的战略挂钩。

目标管理（MBO）
有些中国公司（以及咨询公司）运用另外一种不同的方法来进行绩效考核。

他们专注于目标和设定目标值。

这种方法有时被称为目标管理法（MBO），已在发达经济国家运用了30多年。

这些企业先从设定公司目标开始。

有时中层管理人远和员工可以向老板提出他们所要建立的目标，或者由老板为员工们建议必须建立的目标。

有时主管人员
很可能会从自己的角度出发，来说服下属接受他设定的目标，其目的在于让下属设定的目标，来帮助实现主管人员的目标。

有时公司能够比较系统的设定公司层面上的目标，然后再把公司目标落实到下一级。

但是，一旦目标落实到下一级，各部门的职能性隔阂就凸现出来。

财务经理设定的目标只适合财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。

这样一来，每个人都注重于他们认为对自己重要的目标，因为这和他们的绩效评估和薪资体系联系密切。

公司会组织年中评审，讨论目前的进展以及离年度目标的差距。

年终时，经理和员工再一起讨论公司目标和个人目标，以及取得的进展。

这种主观的评估可能会产生不同意见，因为最终的评估结果会影响年度奖金和工资晋升。

这个方法比起第一个案例中的工作描述法更具战略性，但是我们也看到了它存在的一些问题。

我们思考一下下面这个案例。

案例2 背景
一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。

事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。

公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。

这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。

销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。

销售部抱怨生产部不能按时交货。

总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。

为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。

生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。

他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。

他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。

还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。

他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。

总经理期待着很快能够提高业绩。

然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。

部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。

生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。

每个部门都指责其他部门的问题。

客户满意度下降，利润也在下滑。

分析
这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？
经过仔细分析总结出几个基本问题：
1. 设定的目标不全面。

每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。

2. 因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。

所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。

3. 各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。

4. 修改后的系统仍然存在定性或主观评估。

这就意味着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。

经理在考核绩效时仍然存在主观因素，经理和下属的关系亲密与否导致了系统的不平等性。

5. 这也可能是最重要的一点，目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。

原来的目标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。

平衡计分卡
应对这个挑战的最新方法是哈佛两位教授---罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿发明的平衡计分卡。

我们自从1996年就在中国运用平衡计分卡帮助中国公司实现目标业绩。

我们知道如何使之适应中国的经营环境和文化，帮助公司设计并实施战略绩效管理系统。

注：罗伯特.卡普兰教授将于三月份来北京和上海演讲。

有关本次活动的更多资讯，请发送邮件至jean.wu@，了解更多相关信息。

根据我们的经验，平衡计分卡方法只要运用得当，使之符合中国的特定环境，就可以帮助公司明确他们的战略重点和战略实施的成功。

这个方法可以和薪资系统联系起来，并指导员工的工作。

关于平衡计分卡，有一种观点认为它是一个绩效管理系统。

这种看法也正确，但实际上平衡计分卡能实现的远不止绩效的管理。

我们把平衡计分卡看作一种战略管理工具。

高级管理层可以运用平衡计分卡来实现战略的实施。

平衡计分卡有多个因素。

简单来说，平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来。

目标通常按四个角度来设定：财务，客户，流程和人员。

每个战略目标都有一个或多个量化的指标。

每个指标又设有目标值。

平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。

实现每个关键目标都要有一个行动方案。

公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。

管理人员和员工可以对目标进行定期，经常性的回顾(建议比半年更频繁一些)，然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。

平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。

为了达到平衡计分卡在企业的成功实施，我们已设计、开发并实施了中国的第一个平衡计分卡软件，来减少实施中大量的手工操作。

案例3 背景
一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。

高级管理层想在中国扩大市场份额，增加对外出口量。

总经理在国内一所高校读EBMA，在这里他第一次了解到平衡计分卡的系统。

他请了一家咨询公司向他的高级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。

咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的战略并设定公司目标。

他们应用平衡计分卡首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案。

公司目标然后再按照纵向或横向联盟落实到下一层部门。

部门之间确定它们互相合作的关系，并拫据部门之间相互的齐望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。

这时再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。

他们运用平衡
计分卡战略绩效管理软件定期对绩效进行跟踪。

通过把绩效和浮动薪资计划有机结合起来，员工的积极性得到很大提高。

整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。

业务流程经过了分析和重新设计，并且改进设计方案也得到了实施。

工作描述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也重新设计过。

基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。

最终公司实现了战略目标，经理和员工的薪水和福利也获得了提高。

分析
这个案例中有几个关键的成功要素：
1. 总经理和高级管理层都亲自参与了平衡计分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。

这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会给公司的带来有益的改进。

2. 目标不但被纵向联结起来（贯穿组织的各个级别），还被横向联结起来（横跨各部门的业务流程）。

3. 每个人都知道公司在向哪里走以及到达目的地的战略是什么。

这是因为高层管理人员先明确了战略并以多种方式清晰的传达到了下面的员工。

平衡计分卡的目标设定流程，同时辅以每月的绩效回顾，对实现上面这些成就特别有帮助。

4. 明确的战略方案对经理和员工实施战略提供了很大帮助，并且通过每月的绩效回顾会议使员工明确应该往哪个方向努力。

5. 由于公司上下都把重点放在流程改进项目上，使得关键领域的工作成效都得到提高，促进了公司战略的成功实施。

6. 由于使用了平衡计分卡的软件，来减少实施中大量的手工操作。

这套软件是专为中国的文化和商业实践设计，这就更容易定义和执行公司战略、提高整个组织的透明度、建立以提高绩效为导向的企业文化，加强对市场变化的应变速度和能力。

结语
中国进行管理现代化有多种方式。

在关注细节之前，首先要考虑企业的战略。

薪资和工作描述的设计必须与战略相链接，必须在完成战略分析之后，作为战略实施的一部分，促使战略实施的成功。

运用平衡计分卡进行战略管理，并结合浮动薪资系统和流程改进，中国公司将会很快实现先进的现代化管理，实现企业文化的飞跃。