浅谈商业银行对公客户经理队伍建设的问题和建议

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《 华北 金融》
２ ０ １ ４ 年第 ５期
处罚的地方 比较多 ， 给予 回报的地方 比较少 ， 在很大程度上削弱着客户经理的工作热情 。其次对客户经理的
考核主要是通过产品营销业绩来考核 ， 将考核完全建立在指标量化上 ， 缺少定性考核 ， 如缺少客户信息管理 系统使用、 日 常工作情况 、 客户评价、 团队协作精神 、 风险控制评价等 的定性评价系统 ， 不能有效调动客户经
一
是健 全 以人为本 的银 行客 户经 理 内在 自主式管 理模 式 ， 充 分尊 重客 户经 理个 性要求 和 发展 ， 为 员工 的
职业生涯勾勒 出完整的前景 图。人力资源管理部 门应从招聘进行开始 ， 设立适合不同客户经理的职业培养 计划 ， 实行持续跟踪管理。 二是加强对公客户经理差别化培训。由人力资源管理部门、 各前 、 后台部门共 同组织各类业务、 产品和 素质培训 。对于新上岗营销人员 ， 重点进行产品、 信贷政策方面的系统性培训 ； 对于有一定业务经验 的营销
商业银行对公客户经理制建立之初 ， 必然存在队伍结构不尽合理的问题。还是 以前述某一级分行为例 ，
对公 客 户 经理 ３ ０岁 以下 的 ４ ０ ％， ３ ０至 ４ ０岁 ２ ５ ． ５ ％， ４ ０岁 以上 ３ ３ ． ７ １ ％， 形成 了两头 大 ， 中间小 的局 面 ； 从 从 业年 限看 ， ５年 以下 占 ６ ８ ． １ ６ ％， 大 多 数人从 业 经验 不 足 。人员 年龄 结 构 的相对 老化 和 从业 经验 的相对 不 足 ，
理 的积极 性 。
另外如果商业银行没有给客户经理提供常态化的职业晋升通道 ， 也会造成大面积人才流失。近几年来 ， 各地城市商业银行间不断疯狂挖角 ， 备战扩张 ， 对公客户经理流动已经成为非常普遍的现象。培养一名优秀
的客户经理需要 ３ — ５ 年时间， 而刚刚培养 出来就被其他银行高薪挖走 ， 导致很多商业银行沦为“ 人才培训基
成 效作 为职 级晋 升 的条件 之一 。 四是正 确处 理好 培训 与发 展 的矛盾 ， 不 能 因为指标 任务 繁重 ， 压缩 培训 时 间 ， 不落 实培训 计 划 。 没 有充 足 得 力 的人力 配备 ， 任何 发 展就无 从谈 起 。 五是 培训要 建立 考 核制度 。有 培训 就有 考核 ，考 核成 绩 和培训课 时应 纳入 对公 客户 经理 年度 考核 总评
展 和转 型 的最大 障碍 。
（ 一） 对公客 户经理 队伍数 量 不足
以某商业银行的一家一级分行 为例 ， 全行对公客户经理仅 占全行员工的 ８ ． ９ ％； 其 中从事信贷业务操作
的对公客户经理占全行对公客户经理的 ５ ４ ％。 全行对公客户经理尤其是从事信贷业务操作的对公客户经理 总量明显不足 ， 甚至出现 了有业务 而无人操作 的局面， 导致 日常业务得不到充分的人力保障 ， 制约了对公业 务 的快速发展。 同时由于近年来对公信贷业务岗位职责设置的细化 ， 不得不从对公客户经理中一部分转 岗为 信贷经理 ， 使本来就很 紧张的对公客户经理队伍越发显得捉襟见肘。 由于很多基层行无法配备与信贷业务规 模匹配的信贷经理岗位 ， 已经引起 内部审计重视 ， 作为对公业务风险管理的隐患提出审计意见并要求基层行
遇。
二 是建 立相 对公平 、 合 理 的薪酬 激励 制度 ， 将客 户经 理 的收入 、 职位 晋升 与个 人业绩 联 系在一 起 。 客户 经 理 的薪 酬分 配原 则为 ： 以业 绩 和价值 创造 为导 向 ， 按 劳分 配 ， 多劳 多得 。薪酬 收入 应分 为基 本工 资 、 岗位工 资
无法形成足够的有经验的 ， 年富力强的客户经理骨干力量， 影响了对公业务持续发展能力。特别是年龄偏大 的客户经理金融产品的熟悉程度偏低 ， 对各种新产品之间的深层次关系缺乏基本了解 ， 不但不利于新产品营 销， 还会 影响 传统业 务 优势 发挥 。 （ 三） 对 公客 户 经理激 励机 制存 在缺 陷 很多商业银行还没有建立完善的顺应市场经济发展的客户经理激励约束机制 ，也就是说这些银行在客 户经理“ 责、 权、 利” 几个方面还不能相互适应。首先表现在肩负的责任过多 ， 能够行使 的权力 比较少 ， 可能被
（ 三） 坚持 以人 为本 强化 培训 机制 ， 提 高客 户经理 素质
一
位优秀的客户经理 ， 不仅要具备过硬的专业知识 ， 还要熟知国家货币信贷政策和与银行有关的各项规
章制度 及法 律知识 ， 同时具 有全 面的市 场营销 观念 、 强 烈 的开拓创 新意 识 ， 以及 良好 的沟通 能力 和情 绪 智力 。 因此 ， 要制 定切合 实 际 的客 户经 理 中长期培训 方 案 ， 提 升客 户经 理 的综 合 素质 。
二、 加 强 客 户 经 理 队伍 建 设 的 几 点 建 议
（ 一） 优化 选拔机 制 ， 确 保对 公客 户经理 的有 效 配备
原则上对公客户经理人数应 占全行员工人数的 １ ５ ％左右。为保证队伍数量与业务发展规模相匹配 ， 短 期内应尽快提高对公客户经理数量 ， 占全部员工 比例应不低于 １ ３ ％。 其 中， 累计新配备从事信贷业务操作 的 对公客户经理不少于新人职员工的 ２ ０ ％， 从事信贷业务操作 的对公客户经理数量 占全部对公客户经理 比例 不低于 ５ ５ ％。 客户经理队伍作为银行整个营销团队的核心力量 ， 人员的选拔至关重要 ， 因此应重点关注以下
一
、
当 前 商 业银 行 对 公 客户 经 理 队伍 建设 存 在 的 问题
商业银行客户经理制是金融市场发展到一定阶段 ， 商业银行在业务经营中建立的以客户为中心 ， 集推销
金融产品、 传递市场信息、 拓展管理客户于一体 ， 为客户提供全方位服务的一种金融服务方式。 客户经理制 的 推 行是 现代 商业 银行 在金 融管 理制 度上 的创新 和 经营 理念 的提 升 ，也 是现 代商 业银行 对 客户 提供 金融 产 品 和服务的重大变革。 但目 前， 商业银行对公客户经理队伍普遍存在的诸多问题已经成为商业银行对公业务发
浅 谈 商 业 银 行 对 公 客 户 经 理 队 伍 建 设 的 问 题 和 建 议
人员 ， 可 侧重 于 营销技 巧 、 综 合 营销方 案等 方 面的培 训 。 同时更 多地 采用 送教 上 门 、 业务 模拟 、 业务 探讨 、 互 动
式案例教学和网络教学等新型培训模式。 三是建立业务骨干带教制度。从现有对公客户经理 中选 出业务骨干 ， 建立兼职培训师名单 ， 为每一位新 员 工配备 带 教老 师 ， 帮 助新 员工 尽快 掌握 业务技 能 。带教 结果 要列 入对 带教 老师 的考 核 ， 将 带教 能力 和带 教
和绩效工资三部分。其中基本工资按薪点确定 ； 岗位工资按照任职级别和考核结果确定 ； 绩效工资按照实际 业绩指标确定。 同时应从绩效工资总额中按一定 比例提取风险保证金 ， 拉开收入差距的同时强化风险防范意
识。
三是 突 出整体激 励 力度 。 广泛 组织 绩效 考核 排名 、 优 秀客户 经理评 比等活 动进行 评优 表彰 、 岗位晋 升 、 带 薪 休假 等精 神激 励 。鼓励 参加 各类 社会 考级 考证 ， 并 给予一 定 奖励 ， 优 先安 排到 相适 应 的 岗位 。
营销 导 向 的制 度 安 排 和 组 织 架 构 设 计 。 对 公 客 户 经 理 制 在 很 大 意 义 上 促 进 了我 国银 行 业 对 公 业务 发 展． 但 目前 商 业银 行 对公 客 户 经理 队伍 存 在 的 Ｉ ； ｑ 题， 制 约 了 际 ． 认 真分析 了当下商业银行客 户经理 队伍在数量 、 素质 、 结构 、 激 励 机 制 等 方 面存 在 的 问题 及
浅 谈 商 业 银 行 对 公 客 户 经 理 队 伍 建 设 的 问 题 和 建 议
浅谈 商业银行对公 客户 经理 队伍建设 的问题 和建议
展 睿
（ 中国建设银 行 股份有 限公 司天津 市分行 天津 市 ３ ０ ０ ２ ０ ３ ）
摘 要： 对公 客 户 经 理 制 是 商业 银 行 在 对 公 客 户服 务 领 域 适 应 市 场 和 客 户需 求 变化 而 产 生 的一 种
准确的专业人员充实到客户经理 岗位 。对外畅通招聘优秀人才 的渠道 ， 将适合客户经理 岗位的高学历应届 毕业生 ， 经过相关业务岗位的锻炼后充实到客户经理队伍中。对一些新兴业务的关键岗位可 向社会公开招 聘， 参考市场薪酬水平 ， 破格引进高端人才。
（ 二） 明确职 责 定位 ， 保 证客 户经 理工作 成 效
问责 。同样如果客户经理人数不足 ， 一个客户经理如果需要维护上百个客户 ， 客户营销 、 客户关系管理、 尽职 调查 、 网上作业 、 贷后管理、 风险防控、 档案管理等基础工作就会流于形式 ， 从而降低精细化管理水平 ， 导致信 贷风险产生。
（ 二） 对公 客 户经理 队伍 结构 不尽 合理
其产生的深层 次原 因 ． 提 出了加强对公客 户经理选聘 、 管理 、 培训 、 激励 、 考核几个方 面的 改进 建议 及一
些 具体 措 施 。
关键词 ： 对公 客 户 经 理 ： 商 业银 行 ； 政 策措 施 中图分类号 ： １ ７ ８ ３ ０ 文献标识码 ： Ｂ 文章编号 ： １ ０ ０ ７ — ４ ３ ９ ２ （ ２ ０ １ ４ ） ０ ５ — ０ ０ ６ ８ — ０ ３
地” 。
（ 四） 对公客 户经理 队伍 培训 形 式单一
目 前， 对公客户经理业务培训次数虽多， 效果却不尽如人意。同时 ， 客户经理的培养教育机制不科学 ， 除
了业务知识 ， 沟通 、 联络等有利于提高综合职业素养的培训 比较少。很多基层行对公客户经理培养还简单地 停留在靠师傅带 、 靠同事帮的原始学习阶段 ， 即使提供一些培训也缺乏计划性、 系统性和长期性 ， 从而造成客 户经理队伍素质提升缓慢 ， 丧失发现人才、 培养人才的机会。
几点 ：
是要建立“ 公开竞选、 公平竞争 、 公正竞聘、 能进能出” 的公开选人用人机制 ， 把政治素质好 、 业务水平 高、 营销能 力强 的员工 选拔 到客户 经理 的 岗位 上 。
一
二是制定对公客户经理量化补充计划 。确定分年度 的补充总量 ， 各基层行结合实际提 出分年度需求计
划后 ， 一级分 行统 一协调 分 配人员 补充额 度 。 三是 对 内要从 现有 人员 中充 分挖 掘潜 力 。选拔 业务 知识 丰 富 、 公共 关 系广泛 、 营销 技能 过 硬 、 经 验判 断
价， 作为薪酬考核和职业上升通道 的考核依据。例如各级客户经理每年必须参加不少于一定时的培训 ， 并取
得不 少 于一定 量 的学分 。
（ 四） 优化 考核 激励 机 制是加 强客 户经理 队伍建 设 的 中心 环 节
一
是实施客户经理等级管理 ， 对不同等级的客户经理 ， 授予不同的权 限， 确定不 同的职责 ， 享受不同的待
四是定性与定量考核相结合。对公客户经理的考核应遵循“ 效率优先 ， 兼顾公平” 的原则 ， 按定量和定性 相结合 、 定量为主 、 定性为辅的方法进行 。 除考核客户经理产品营销业绩等定量指标外 ， 还要增设综合业务素 质、 团队协作 、 风险控制及客户评价等定性考核指标。 （ 五） 建 立科 学 系统 的客 户经理 管理体 制
客户经理工作包括市场营销 、 评估评价、 贷后管理 、 产品管理以及行业和市场分析等 与客户和市场直接
相关的内容 ， 工作内容涉及市场拓展和产品营销、 客户关系管理 以及落实风险管理措施等职责 ， 参与客户和 业务的评估评价、 金融服务方案的设计 和风险管理措施 的制定。产品经理和信贷经理职责应从客户经理职 责中划分出来 ， 以便于客户经理拿 出更多的精力专注于拓展市场 、 提供服务 、 获取收益。