经销商如何控制厂家

1 经销商如何控制厂家(一)
反客为主，是处于被主导地位的客，夺取主导地位，替代原来的主，并把原来的主放到客的位置上，随意摆弄的做法。

因此，它是一种换位法，或者说是夺位法。

反客为主的关键就是乘着对方有漏洞就赶紧插足进去，扼住它的关键要害部分，循序渐进地达到自己的目的。

在快速消费品行业，厂家与其区域经销商的合作过程中，历来都是厂家负责市场的调研分析、消费者促销活动设计、线上媒体的设计投放、培训等推广拉动、品牌传播类的市场动作。

而经销商则是依靠其已有的资金、网络、仓储、物流等资源来进行具体的销售工作。

各司其职，各尽其力，主客分明。

经销商对厂家的市场动作的关注点绝大多数都只是集中在总体的费用率上，由此来权衡这些市场动作对销量所产生的实际提升作用。

许多经销商也知道的产品销售是需要促销广告来进行渠道推动和市场终端拉动的，至于厂家用什么样的方式方法去研究分析市场，以及促销活动的设计思路、品牌的传播效应等等这些比较复杂的工作细节一般不在经销商的考虑范畴之内。

因为总觉得这里面需要的专业知识太多，对整体文化水平不高的经销商群体来说，自己也玩不转，由厂家一手包揽也省却了好多麻烦，乐得清闲。

长期以来，绝大部分经销商也熟悉习惯了这种分工方式。

也就是使得很多经销商成了“经手”商。

一、反客为主的表现：
然而，在市场营销过程中，厂家和经销商之间反客为主的故事却不断在上演，主要表现在两个方面：
（一）厂家代替经销商
虽说经销商不大去考虑厂家所负责的那块市场工作，可越来越多的厂家却是在考虑如何介入到经销商的销售范畴，并试图最终能实现能掌控经销商的销售。

而实际上有些厂家在这方面的已经开始动作了。

比如说有些拥有著名品牌的厂家成立全国性的KA系统管理中心，负责与各大KA系统全国性合同谈判，合作条款签署，与KA卖场的合作权与谈判权都集中在厂家手里，各地的经销商蜕变成了送货商，负责往KA系统的各地门店送货，账款由厂家KA管理中心来负责结算，经销商只是赚取一点配送费而已，不仅仅如此，经销商由此就失去了与KA系统真正意义上的合作关系。

对于传统通路，厂家也在步步为营。

例如建立厂家直属的二批商管理系统、指导经销商建立零店开发管理系统、分级的客户仓储、销量监控系统等等，甚至是特殊通路，厂家也没放过，能直营的直营，要么买断某个特殊通路或是封闭终端，再指定某个经销商来配送。

长此以往，恐怕是经销商就变成“经手”商了。

（二）经销商代替厂家
有些目光长远的经销商从自身的长远发展规划角度出发，却不怕麻烦主动来从厂家手里争取这些复杂的市场工作，虽说厂家所负责的市场工作大多是具有一定专业性的，但是例如导购
人员的管理培训、市场调研的基本操作、终端的组织培训、小型地面活动的设计等等难度还不是很高的，门槛相对比较低一些，稍加学习基本就能掌握运控的。

二、如何反客为主
客有多种：暂客、久客、贱客。

做短期代理的经销商可以称之为“暂客”；长期做某种品牌代理的应该是“久客”；而那些小的经销商，处处受制于厂家的，大概就是“贱客”了吧，不管怎样，这些都还是真正的“客”，可是一到渐渐掌握了主人的机要之处的话，就已经反客为主了。

一般将这个过程分为五步：争客位，乘隙，插足，握机，成功。

（一）争客位
争客位也就是经销商真正成为厂家的代理商，对于经销商来说，如何选择厂家，选择什么样的厂家，是必须关注的问题。

经销商每天忙忙碌碌，代理厂家的商品，维系着整条营销渠道的畅通。

作为经销商，最担心的就是选错代理厂家。

选择厂家，还是那句老话：了解自己，了解对方，全面撒网，重点捕捞，你的收获将会非常可观。

（1）了解自己
许多经销商抱怨选择一个好厂家实在太难了。

选择大厂家，结果这些大厂家“店大欺客”，不仅条件苛刻，利润不高，而且时有“违规”行为，经常找一些借口不兑现其承诺；选择小厂家，利润虽然高些，但是风险太大。

更有甚者，碰到一些投机型或骗子型厂家，预付款如同打了水漂，厂家可能不知去向。

出现这种情况的根源在于：经销商们没有清醒地认识自己，他们更不清楚自己需要选择什么样的厂家。

解决这个问题的关键因素就是了解自己，明白自己是个什么样的商家，有什么样的需要。

1、风物长宜放眼量
从开始作经销商那天开始，就必须定下自己的工作目标，这是具有指导性意义的。

从长远看，经销商是打算长期从事某一个行业，还是打算干几年就转行做其他产品；还是干几年就退出这个领域。

如果经销商打算长期干，那么，就必须有长远规划，不能只顾眼前利益，要将短期利益和长期利益结合起来，追求两者相加的最大利益。

这时，经销商就应该考虑选择一个或几个有实力的大厂家，因为这些厂家的利益较为稳定、长远，而且经营风险较小。

只追求短期利益，哪个产品有钱赚就做哪个产品的经营理念前些年比较流行，但近几年由于这种经营理念对经销商的健康发展不利，已经逐步退出市场。

2、了解自己的市场的地位
市场地位是实力的体现，没有实力的经销商，厂家一般是不会答理的。

实力不一样，选择对方的条件也不一样。

经销商应该充分考虑自己在当地的影响力。

这包括经销商是当地市场的新生力量，还是经营多年的老商家；是通过主流销售渠道还是次要的销售渠道；是拥有强大市场调控能力的经销商呢，还是无关紧要的小经销商；经销商只有清楚地认识到自己在当地的市场地位，才能“有的放矢”找到合适的代理广家。

3、了解自己的能力
经销商应该清醒地认识自己的优势和劣势，唯有如此，才能“扬长避短”、“化短为长”，选择合适的代理厂家，为自己赢得市场胜利奠定坚实的基础。

经销商的优势和劣势包括：从业经验、营销技巧、资金、规模、品牌、销售、管理、网络资源、人员素质、当地关系网等。

虽说现在都强调自由恋爱，破除了门第等级观念，但是如果相差太远的话也不会幸福。

有好多现实的因素会阻挡“婚姻”的质量。

一般而言，实力太小的经销商不要选择知名的厂家。

商场上没有永恒的敌人，也没有永恒的朋友，只有永恒的利益。

大家都一样的心猿意马，最重要的是能不能赚到钱，要不然的话那一定会面临重新选择，对大多数合作的双方而言，肯定会增加成本，有的时候对自己是一个不小的损失，对厂家而言，也是致命的打击。

经销商要善于对自己进行ＳＷＯＴ（优劣势）的分析，“扬长避短”，“化短为长”。

比如自己的销售技巧、资金实力、管理能力、人员素质、渠道网络、从业经验、以及和当地的社会关系网如何。

4、明确自己的卖点
经销商应该明确自己的市场定位：是主销中高档产品，还是一般的低档产品；针对的消费群体是特定的消费者，还是普通的大众消费群体；是重点考虑销售利润呢，还是更看重市场份额。

5、个性化分析
经销商应该考虑到经销商的个人性格和经销商的企业风格。

不同的经销商具有不同的个人性格，企业风格也完全不一样。

这些个人性格和企业风格，将在很大程度上影响到经销商选择代理厂家。

6、理想的目标厂家
内心确定自己希望选择的代理厂家的形象，即“择偶要求”。

这些“要求”包括经销商希望代理品牌的知名度、产品技术含量与品质、经营风险与利益、广告宣传、渠道、厂家的企业文化等。

经销商越是能清楚的认识自己就越有可能找到其正合适的代理厂家，为自身健康、持续发展“保驾护航”。

7、提高自身的素质，营销的策略运用得当
经销商只有提高了自身的素质，并具备适当的营销意识，才能“皇帝的女儿不愁嫁”，“傍大款”本无可厚非，但能不能长久？而且会不会被“大款”骗，这都很难说，但你掌握的知识越多你上当受骗的机会就越少。

经销商要有一定的风险防范措施，包括合理的库存和财务知识，多些理性思考。

就经销商本身而言，选择的灵活性很强，不能一味的不作分析的向每一个厂家要支持要费用。

可以找没有先进营销思想的厂家要钱，多要一些市场的支持，多要一些费用，找有先进营销理念的厂家多学点经营观念和方法，其实这也正是目前的营销商普遍所欠缺的；经销商还可以向厂家多学习一些营销方面的管理方法，自己出少部分的资金用来做促销，稳住下游的零售商。

（2）了解对方
只有详细了解代理厂家，才能最终选择真正合适的厂家，适合自己的代理产品。

了解对方是一个更为烦琐，细致的工作，经销商只有多方察访、调查、求证，才可能找到称心如意的代理厂家。

一般来说，了解厂家包括以下几个方面：
1、信誉
在市场中，厂商双方都最重视、也是最欠缺的就是“诚信”。

“人无信则不立”。

厂家无信誉，则经销商的利益得不到保证，没有良好的诚信不能贸然的嫁女。

一般而言，诚信和实力的大小呈正比，但是并不绝对。

经销商只是游戏规则的执行者，而不是制定者，所以，经销商选择代理厂家，一定要将厂家的“信誉”放在首位，一定要对对方的诚信状况有一个具体详细的了解，了解的途径多种多样，总的来说有以下几种：
首先，从公开媒体资料、消费者反馈来查看厂家在外面的“信誉”
一些颇负盛名的大厂家，其公开信誉并不好。

比如，有的家电厂家产品质量不过关，发生质量问题后不仅不知悔改，反而刻意隐瞒、继续欺骗消费者，最终被媒体曝光引发厂家的经营“信誉”危机。

经销商通过这些公开的资料，就可判断出该厂家信誉，从而避开代理这些厂家产品，免得“祸起萧墙”。

其次，从同行处了解厂家的“信誉”
经销商通过向其他厂家、经销商求证，探询厂家的“诚信度”。

一些厂家在制定营销政策时承诺很高的年终返利和奖励，鼓励经销商积极打款提货，但是在货款到手之后，立刻找出各种借口，拒绝兑现原有承诺。

经销商在一起聊天，很少会谈到厂家给自己什么样的优待，大多数情况下都会说厂家如何地对自己太薄情，寻求听众的同情。

经销商只要稍微留心，多方征询，一般是可以断定厂家“信誉”的。

经销商绝对不能凭感觉来选择代理厂家。

再次，了解代理厂家的领导人品性
现在，许多厂家的领导人就是企业的创始人，他们的个人性格决定了厂家不同的经营风格，同时也决定了厂家的“诚信度”。

一个人的气度决定了做事情的格局，和他能把企业带到多
远，可以预测其未来的发展前景和走势，双方的沟通和磨合程度非常重要，不然就会闹小矛盾，产生裂痕，影响双方的感情；其成员的整体素质和协调能力如何，这关系到领导层和员工层的通道是否顺畅和执行力是否到位；还有就是“逆商”问题，即面对困难时的心态也，是知难而退？还是勇往直前？没有做不成的事，只有做不成事的人。

最后，经销商“身体力行”，通过自己的实践来感受厂家的“诚信”
经销商在选择代理厂家时可以先代理小部分产品，然后根据实际的销售情况以及厂家兑现政策的可信度，逐步加大代理力度，通过这个过程经销商可以最终判定代理厂家的“信誉”。

2、实力
厂家实力对经销商影响是比较大的。

相对来说，大厂家实力雄厚，可以给予经销商更稳定的利润、更安全的心理感受；小厂家也有自己的优势，给予经销商的利润一般是比较高的，但同时，经营风险也较大。

经销商选择代理厂家，不一定非要选择大厂家或小厂家，重要的是选择符合自己需求的、具备一定实力的厂家。

这种实力体现在三个方面：
①企业规模、资金实力
企业规模大，产品系列比较完善；资金实力雄厚，厂家资金链比较稳定，抗风险能力增强。

②技术与产品
大厂家会同时进行多项技术研发，产品形成序列化，质量较有保障；小厂家则会重点投入少数几项产品开发，在专业化、精细化方面有比较优势，产品更符合市场需求。

③品牌广告宣传
大厂家的知名度远高于小厂家，广告投入也多。

但是，对于中小经销商来说，尤其是区域性经销商来说，他们更看重的是在当地投放的广告宣传。

比如，空调经销商，啤酒经销商，或是食品经销商，他们看重的是厂家在当地的广告投入力度，而非全国性广告投入。

经销商在看厂家实力时，重要的是发现厂家的“比较优势”，而非其整体实力，这是很重要的一点经验。

3、利益
经销商的经营目的很明确，就是追逐利益。

因此，经销商在选择代理厂家时，一定要将利益摆在重要位置。

经销商追逐的利益包括短期利益和长期利益。

从长期利益来讲，除了实际的“利润”之外，还包括厂家为经销商提供的培训、提高等“额外收益”。

在同等短期利益的前提下，经销商应该选择那些提供更多培训的代理厂家，从而提高自身的管理水平和综合索质。

但在更多时候，经销商应该更加重视短期利益，所以了解对方也就体现在代理厂家能否保证经销商获得更多的利益。

代理厂家应该做到以下三点来保证经销商的利益：
首先，制定具有吸引力的营销政策，包括年终返利。

超额奖励、提供市场建设和活动费用、广告宜传方面的支持等。

当然这其中最重要的就是返利和奖励。

其次，确保这些营销政策的兑现。

经销商最担心的就是厂家不能兑现其承诺这与厂家的诚信度息息相关。

最后，适时调整营销策略，加大支持力度，并在力所能及的范围内给经销商提供尽可能多的支持。

4、厂家的支持力度
行军打仗都强调“兵马未到，粮草先行”，前期的“粮草”特别的重要，不但关系到战局的成败，还关系到市场的启动，但是仅仅是启动了市场还远远不够，如果后续的支持跟不上，特别是软件的支持，那么有了一个良好的开始不一定会有圆满的结束。

当然任何公司都会有人员的调动，肯定会对经销商的经营造成一定的影响，那最重要的是看厂家的一些支持销售政策是否改变，这才是最关键的。

也许换的人员更具有本事，和“你”更投缘，在很多意向上都能达到共识。

5、创新能力
没有创新就意味着墨守成规和死亡，如果在很长的时间内，即使是很有名的品牌如果没有不断的告诉大众其存在的信息，没有带给消费者新鲜感，那么就会被归入“老化”的行列，最终被遗弃，市场经济是“薄情郎”就是如此，况且喜新厌旧本是人之天性。

大一点的厂家可能会同时投入多项技术的研究，产品的质量非常有保证，并且产品系列化；小一点的厂家，可能会重点投入少数几个项目的研发，做到产品的精细化，最重要的都是要具备创新能力和意识；和有活力有创新精神的“人”结盟，会增加信心和使命感，增加心理的安全感，像支柱一样支撑着遥远的未来，特别是对那些谋求长远发展的经销商。

总之，了解对方是一个系统工程，这需要经销商进行长时间、不间断的观察和探询。

“知己”与“知彼”合二为一，为经销商选择代理厂家提供了充足的依据。

（3）得到客位
经销商系统地分析好自己的对方的详细情况之后，接下来需要做的就是得到客位了，得到客位很简单，就是双方相互了解之后签合同。

1 经销商如何控制厂家(二)
（二）乘隙
乘隙，即找到对方的漏洞或不足，乘虚而入，那么对于经销商来说，厂家有哪些地方的漏洞可以利用呢？
1、导购人员的使用
在大型终端派驻现场促销导购人员是快速消费品行业线下的常规促销形式之一，这些导购人员的工资以及相关的卖场管理费用一般情况下均有厂家来承担，当然，这些导购的管理权也集中在厂家手里。

由于工资是由厂家发出来的，有些导购对经销商也就爱理不理的。

产品在终端的实际反馈情况经销商往往也就没法从导购这里得到，而经销商所需求的侧重产品推广也较难实现，厂家驻地机构人员（尤其是主管级）往往是非本地人，这在与导购的沟通上难免有些差距，多多少少隔着一点什么东西，管理上就很难面面俱到，对导购人员的绩效考核也难以到位。

有些素质较差的导购还会借口厂家的外地籍不熟悉本地风土人情为由，来蒙骗厂家，为自己上班磨洋工偷懒找借口。

厂家的外派业务人员大多是二三十岁的年轻小伙子，而当地导购经常会是一些四五十岁的大妈级人物，丝毫吃不得亏，管理难度可想而知。

2、区域市场情况的了解
没有调查就没有发言权，这句话代表了实事求是的工作态度。

在市场越来越规范，消费者越来越理性的今天，充分的市场调研的确非常重要。

厂家通常是为了了解市场状况和消费者对产品的需求，以及为实施精准的促销策略作基础，在重要市场或是出现特殊状况的市场，厂家都会安排进行各种类型的市场调研活动，从中获取厂家想知道的信息与问题缘由。

一个厂家可能会有若干个经销商与之合作，厂家要想对每一个区域市场的具体情况都了如指掌，是不可能的。

经销商完全可以利用地主之宜，好好地操作。

3、设计促销活动
厂家的线下促销活动往往是其总部来设计，然后全国统一执行的，但每个区域的市场特点及消费者价值观都有所区别，全国一刀切的促销活动不可能完全适应本地市场，当然厂家也不可能专门为每个市场来逐个设计促销方案
4、零售终端的组织培训及新品上市培训
现在许多著名品牌的厂家在新品上市时除了安排经销商的新品推介会外，还会进行分区域的二批商、零售商的新品上市推介会，迅速有效的让各级渠道中间商和零售商明确知晓新品的产品概念、功能诉求、主要卖点等等产品信息，意在确保新品的综合传播概念到位，并树立正面的产品形象，增强厂商关系，从而确保新品的面市成功。

为了增强这种推介会的实用性，厂家往往还会针对二批商和零售商在日常经营中的难点问题和困惑，来有针对性的组织一些专题培训和问题解答分析。

这种厂商互动的形式目前在很多地方很受二批商和零售商的欢迎，也很大程度上提升了渠道商和零售商对厂家的信任程度，树立了在经营方面厂家的权威性。

但这种有效的沟通形式绝大部分都是由厂家来主导主持，经销商只是出面来通知招呼一下与会者，脸上贴金的好事都让厂家做去了，还有经销商甚至有种被架空的感觉。

5、与终端商的私人感情
厂家一般是通过经销商与终端保持联系，虽然也有厂家派出驻外业务代表去维系和终端商的关系。

但终归没有经销商原汁原味的本地化来得亲切。

而且，经销商和终端商乡里乡亲的，工作起来会有很大的方便。

6、其他业务功能
厂家直接管理终端商存在很多困难，诸如终端的陈列管理、财务管理、员工绩效管理等问题，这些问题，厂家要好好的落实起来，势必会存在很多人力、物力困难，这些困难对于经销商来说，就是机遇。

（三）插足
分析完厂家存在的诸多不足之处，经销商就可以具体问题具体对待，将厂家的这部分不太完美的功能利用，插手厂家的管理，由随从变成伙伴。

1、导购人员接管
厂家在终端导购人员管理上存在“水土不服”的病相，经销商应及时抓住这点，放大厂家直接管理导购的负面作用，并可许诺在同等费用的投入下能保证更高的销量产出。

作为厂家而言，在终端投入导购也是为了提升销量，现在有更有效的管理手段来管理这些导购，且又无额外费用的增加，还能减少厂家驻地机构的日常工作量，何乐而不为之。

导购人员与经销商都同属本地人，沟通交流以及调查了解上要方便的多，导购人员玩的那些磨洋工偷懒的小把戏很难得逞，导购的工作效率即刻就能得到提升。

此外，由于工资发放权改在了经销商这里，经销商所要求的信息反馈及侧重的主推产品也能被具体执行。

其实，这些还都是些次要的，对于经销商而言，导购的管理权一旦争取到手，所产生的价值可并不只是增加几个点的销量，用厂家的费用投入，建立一支完全属于自己的导购队伍。

而不是属于哪种产品的导购队伍。

经销商在同一家卖场投入的产品可能很多，这只属于经销商自己的导购队伍就可以实现多产品的同时导购，整体上提升经销商产品群的销量。

反过来看，经销商还可以同时向好几个厂家来争取导购人员费用。

2、调研区域市场
经销商应从配合厂家的市场调研工作入手，摸清各类市调方式的整体思路、所计划起到的相关作用、具体使用方式、程序流程、侧重点、大致费用等基本情况，逐步发展到设定项目来联合厂家进行调研工作，并形成经销商自己的小型项目独立市场调查能力。

经过这些系统的市场调研，经销商可以清晰全面的了解所在市场的行业状况、未来发展趋势、乃至全面的竞争状况。

在争取或是加大厂家的市场费用投入上也具有专业的事实依据。

3、做好促销活动。