新太华绩效考核管理制度0219

新太华绩效考核管理制度0219
宁夏新太华煤业（实业）有限公司绩效考核管理制度★机密宁夏新太华煤业（实业）有限责任公司绩效考核管理制度北京北大纵横管理咨询公司二零零五年二月宁夏新太华煤业（实业）有限公司绩效考核管理制度
目录
第一部分考核管理制度 .1第一章总则 .1第二章考核的组织管理3第三章考核办法5第四章业绩合同12第五章申诉及其处理 .16第六章附则 .17第二部分考核实施细则18第一章总公司高层管理人员考核实施细则18第二章职能部门及分公司/子公司考核实施细则 .21第一节职能部门.分公司及其管理人员考核21第二节职能部门普通员工考核30第三节子公司及其负责人考核35第四节承包单位考核37 附表1 业绩合同44 附表2 业绩考核表47 附表3 能力考核指标定义表 .51 附表4 周边绩效考核指标定义表56 附表5 员工态度考核指标评定表57 附表6 申诉流程图58 附表7 员工申诉表59 宁夏新太华煤业（实业）有限公司绩效考核管理制度
第一部分考核管理制度为了充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高新太华煤业（实业）有限公司（以下简称“新太华” ）的整体经营业绩，实现新太华的战略目标而制定本管理制度。

第一章总则
第一条适用范围本制度适用于除董事长及总经理以外的新太华公司全体员工；公司的业绩就是董事长及总经理的业绩，董事长及总经理按照公司业绩的完成情况确定考核系数（实际完成利润/计划完成利润＊100%）。

第二条考核目的
（一）基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作；
（二）建立良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；
（三）通过客观评价员工的工作绩效和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；
（四）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。

第三条考核原则考核工作遵循以下原则：
（一）战略一致性
（二）绩效导向性
（三）指标多元性
（四）平等公开性
（五）利益相关性
第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
（一）薪酬分配；
（二）职务升降；
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（三）岗位调动；
（四）员工培训；
（五）员工淘汰。

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第二章考核的组织管理
第五条公司考核领导小组及职责公司考核领导小组是总经理办公会领导下的非常设机构，由公司总经理. 各总监（随着公司发展的需要确定） .人力资源部经理及相关部门负责人组成，组织领导公司的绩效考核工作，承担以下职责：
（一）公司考核管理制度审核和监督执行；
（二）公司考核方案的制定.审定；
（三）最终考核结果的审定；
（四）职能部门负责人.分公司经理/副经理.子公司负责人的季度和年度考核的评定（通过述职会议进行）；
（五）考核申诉的最终处理。

第六条人力资源部职责人力资源部是公司考核工作的具体组织执行机构，主要负责：
（一）起草.修订公司绩效考核管理制度及相关制度，协助企划部拟定. 修订部门级（包括总公司各部门.分公司/子公司）绩
效考核指标；
（二）各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位的考核
标准.目标值的商定.变更和管理；
（三）对各部门.分公司/子公司内部的考核过程进行监督与
检查；
（四）组织收集总公司员工.分公司经理/副经理及子公司负
责人的考核数据，指导分公司/子公司的考核数据收集；
（五）汇总统计总公司员工.分公司经理/副经理及子公司负
责人的考核评分结果；
（六）收集.备案各承包单位负责人/一般员工的考核结果；
（七）调节.处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
（八）对考核过程中不规范行为进行纠正.指导与处罚；
（九）建立考核档案，将公司所有员工的考核结果备案并作
为薪酬调整. 职级调整.岗位调动.培训和奖惩的依据；
（）收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类.汇总.分析。

第七条公司职能部门负责人.分公司/子公司经理职责宁夏
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（一）本单位考核工作的组织实施及监督管理；
（二）提供部门考核数据；
（三）帮助本单位员工制定工作计划.考核指标和对所属员工的考核评分；
（四）组织开展本单位员工的考核评分；
（五）协调处理本单位员工的考核申诉；
（六）组织开展本单位员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；
（七）对相关职能部门的周边绩效评价；
（八）组织反馈本单位员工的考核结果，并帮助员工制定改进计划。

其中，企划部还要负责拟定部门级绩效考核指标，跟踪部门级绩效考核指标的完成情况.获取相关单位的反馈意见，并及时对部门级绩效指标体系提出修正意见。

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第三章考核办法
第八条考核周期根据新太华公司的生产经营特点，考核周期分为月度.季度和年度。

一. 月度考核：对总公司职能部门的普通员工进行业绩考核和态度考核。

（注：待新太华的绩效考核工作步入正轨，并对员工的日常行为产生持续约束作用后，可考虑将考核周期改为季度。

）
二. 季度考核：对职能部门负责人的业绩考核和周边绩效考核，对分公司 /子公司经理的业绩考核，对职能部门/分公司副经理或主管级员工的业绩考核和态度考核。

（注：当分公司的管理规范化后，总公司也仅考核分公司经理，不再考核分公司副经理。

）
三. 年度考核：对总公司所有人员.分公司经理和副经理.子公司经理进行能力考核，并综合评价其年度绩效；对公司总监只进行年度考核，考核业绩及能力两个维度。

公司总监.职能部门/分公司/子公司经理的考核通过季度或年度述职会议进行，年度考核与第四季度考核合并，在第二年度第一月通过述职会议进行。

（注：分公司.子公司和承包单位的内部考核，由分公司.子公司.承包单位负责人组织进行，具体办法参考本制度第二部分第二章第四节内容执行，总公司只负责提供指导原则，监督考核过程，收集和审核最终考核结果。

）
第九条考核维度考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩.周边绩效. 态度和能力四个维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度.不同的测评指标。

（一）业绩考核业绩指被考核人员通过努力所取得的工作成果。

指标分为关键业绩指标（简称 KPI）和工作目标设定完成效果评价（简称 GS）。

具体指标定义见《宁夏新太华煤业（实业）有限公司绩效指标体系》。

其中，KPI 指标为量化指标，部门/员工指标完成情况由公司生产管理部. 宁夏新太华煤业（实业）有限公司绩效考核管理制度财务部等职能部门，或员工直接上级提供相应数据。

GS 指标为主观评价指标，一般员工由被考核者的相关上级依据标准评分得到，职能部门/分公司/ 子公司经理及以上人员由述职会议评定。

职能部门/分公司/子公司或岗位的业绩指标中有“一票否决”项，此类指标旨在杜绝重大违规和风险责任事故的发生。

在考核中如此项指标得分为零，直接涉及的部门/分公司/子公司或个人最终考核总分（年度考核包括周边绩效或能力考核项的总分）按照 0 分计。

一票否决指标可结合《宁夏新太华煤业（实业）有限公司绩效指标体系》中岗位业绩考核指标选项，由人力资源部.生产管理部与各分公司/子公司研究确定。

（二）周边绩效考核体现对相关部门或相关岗位服务的结果。

（周边绩效的考核指标定义参见附表4 周边绩效考核指标定义表）。

周边绩效考核指标仅针对职能部门，在述职会议上，由相关部门正职进行评分。

（三）态度维度指被考核人员对待工作的态度。

态度考核包括积极性.协作性.责任心和纪律性等，指标定义参见附表5 员工态度考核指标定义表。

态度维度考核仅针对职能部门/分公司/子公司/承包单位负责人以下的一般员工。

（四）能力考核能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。

依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容根据公司在不同发展阶段的实际需要而由人力资源部做相应调整。

能力考核指标为年度考核指标，针对全体员工。

能力考核指标主要包括以下几类：
1.人际交往能力
2. 影响力
3. 领导能力
4. 沟通能力
5. 判断和决策能力
6. 计划和执行能力
7. 知识和技能能力维度的考核指标定义参见附表3 能力考核指标定义表。

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第条指标设立的要求
（一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的；
（二）关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标；
（三）挑战性：目标应综合考虑历史业绩.未来发展预测.同行业竞争对手的业绩.客户特征.个人能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到；
（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解.完成上一级目标为基准；
（五）民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商定。

第一条考核关系除总监.中层管理人员（职能部门/分公司/子公司经理）由述职会议进行考核外，其余人员均由上级对下级进行考核。

第二条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核人评价时的相对重要程度。

第三条考核形式对于公司总监.职能部门负责人.分公司/子公司负责人.承包单位负责人的业绩考核采用业绩合同的形式进行（关于业绩合同的详细规定参见本制度第四章）。

其他员工的业绩考核采用考核表的形式进行。

周边绩效.态度和能力考核以考核表的形式进行。

第四条考核程序
（一）业绩合同签订与考核表内容确定：中高层及承包单位负责人：每年二月公司考核领导小组负责本年度中高层（总监.职能部门/分公司/子公司经理）和承包单位负责人业绩合同的修
改完善和下一年度业绩合同的制定。

受约人的考核维度.指标和权重以及考核标准等由被考核者上级向其解释.说明并讨论相互认可。

其他员工：每年二月公司考核领导小组总体传达各部门/分公司/子公司下一年度考核原则和考核表样本，各单位负责人根据本单位的实际情况，设计. 宁夏新太华煤业（实业）有限公司绩效考核管理制度调整并向人力资源部上报本单位员工的考核表。

人力资源部汇总考核方案.提出审核意见并上报公司考核领导小组。

考核领导小组研究.审批并经人力资源部备案后下发给各单位。

被考核者的考核维度.指标和权重以及考核标准等由考核者向其解释.说明并讨论相互认可。

（二）考核记录：考核期内，业绩合同/业绩考核表的发约人（考核主体）对受约人（被考核人）的考核维度.指标以及考核标准充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

同时，发约人就被受约人的表现进行考察评估，并不定期进行业绩反馈和指导，帮助被考核者实现绩效目标。

（三）考核的启动：
1.月度考核数据收集.打分和考核结果计算：（1）月度结束后的5 天内，职能部门负责人根据业绩考核要求，收集职能部门普通员工相关 KPI 指标完成情况的数据，并由员工直接上级进
行 GS 和态度考核，计算月度考核得分，排序.定级并确定部门普通员工月度考核系数（定级方法.比例限制参见第三章第六条），再将以上相关数据上报人力资源部。

（2）月度结束7 天内，人力资源部负责审核和确认职能部门普通员工月度考核结果，并根据薪酬制度计算总公司职能部门普通员工的月度绩效奖金。

2. 季度考核数据收集.打分和考核结果计算：（1）季度结束后的10 天内，总公司相关职能部门根据业绩考核要求，向人力资源部上报职能部门/分公司/子公司经理 KPI 考核所需的数据；另外，在季度述职会议上，由业绩合同发约人及相关领导（考核者）对受约人（被考核者）进行 GS 打分；总公司职能部门的业绩考核人为总经理（党群工作部由董事长考核），周边绩效考核者为相关的业务及职能部门经理；分公司经理的考核人为总经理与生产管理部经理，分别占70%与30%权重；子公司经理的考核人为总经理与企划部经理，分别占70%与30%的权重。

需要通过调查问卷收集数据的在季度结束5 天内收集完毕（当公司有分管总监时由分管总监代替总经理进宁夏新太华煤业（实业）有限公司绩效考核管理制度行考核）。

生产管理部调度主任.技术主管.安全主管与分公司经理共同收集分公司生产.技术.安全副经理的 KPI 指标数据，并对其 GS 指标进行评分，分公司经理占70%权重，生产管理部对口管理岗位占30%权重，人力资源部汇总.分析考核结果。

职能部门负责人收集本部门管理人员（部门副经理.主管级员工）的 KPI 指标数据，并对其 GS 和态度指标进行评分。

（2）季度结束15 天内，人力资源部负责将职能部门经理/副经理（或主管级员工）.子公司负责人.分公司经理/副经理的KPI 数据和 GS 打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出相关人员的季度考核总分和季度考核系数，并根据薪酬制度计算其季度绩效奖金。

3. 年度考核数据收集和打分：（1）年度决算结束后10 天内，总公司相关职能部门负责人根据业绩考核要求，向人力资源部上报总公司部门.分公司经理/副经理.子公司经理 KPI 考核所需的数据，以及本部门员工的年度考核结果；同时业绩合同发约人（考核者）对受约人（被考核者）进行最后一个月度/季度考核.年度能力考核评分（中层及高层领导通过述职会议的形式）；需要通过调查问卷收集数据的在年度决算结束后10 天内收集完毕。

（2）年度决算结束后15 天内，人力资源部负责将总公司职能部门/子公司负责人.分公司经理/副经理的考核指标得分情况汇总，计算出年度考核总分和年度考核系数，并审核.确认职能部门员工的考核结果，再根据薪酬制度计算员工和年终超额提成奖。

4. 考核结果保存：对于所有的考核，在考核结束5 天内人力资源部完成所有考核资料的整理归档工作。

5. 考核期间如果有法定休息日，考核安排时间可以根据具体情况由考核领导小组进行调整。

6. 考核数据要求：公司各部门提供的业绩指标数据必需真实.可靠。

7. 考核数据核实方法：为保证数据收集结果的真实性和可靠性，可采取宁夏新太华煤业（实业）有限公司绩效考核管理制度个别谈话.征求客户意见.审计工作报告.调阅有关材料和数据.听
取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正，并对责任人进行处罚。

8. 考核数据核实者：考核数据的核实由公司人力资源部或人力资源部指定的部门负责。

第五条指标评分
1.定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。

2. 定性指标均按照 A.B.C.D 四个等级评分等级 A B C D
定义超出目标达到目标低于目标远低于目标考核得分1011007170第六条考核等级评定适用范围：考核等级评定只适用于总公司职能部门的普通员工（部门正职.副职和主管级人员
以外的所有正式员工），分公司/子公司/ 承包单位内部普通员工的考核等级评定参照本条执行。

（一）通过加权计算各项考核指标得分，得到普通员工的月
度/年度考核总分。

（二）根据普通员工考核总分情况与比例限制对考核结果进行综合评定，排序.定级。

普通员工的综合评定结果共分7 级，各等级定义如下： A+：就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。

A ：超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。

B +：完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。

B ：符合岗位常规要求；保质.保量.按时地达成工作目标。

C +：基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。

C ：基本符合岗位常规要求，但在主要方面有明显不足或失误宁夏新太华煤业（实业）有限公司绩效考核管理制度 D：不符合岗位要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误，需立即调岗或辞退。

（三）比例限制：各级别的比例限制如下：等级 A+ A B+ B C+ C D 人数比例≤10% ≤20% ≤40%,考核总分大于70 分小于等于80 分则等级评定为 C，小于等于70 分的等级评定为 D。

对被评为 A+和 A 的员工，必须有详细的书面说明，经该部门的主管总监审核后，统一上报人力资源部报总经理审批（对部门人员总数不满6 人的，在申报 A+.A.B+时需要经过人力资源部批准后才可上报，达到6 人不满10 人的四舍五入处理，以此类推）。

第七条等级与考核系数的对应关系等级 A+ A B+ B C+ C D 个人考核系数1.21.11.051 0.9 0.75 0.3第八条绩效考核结果应用：
（一）员工月度/季度考核系数和年度考核系数作为确定员工月度/ 季度绩效奖金和年终超额提成奖的重要依据。

（见《新太华薪酬管理办法》）
（二）月度/年度考核结果是员工的工资等级升降的重要依据。

（见《新太华薪酬管理办法》）
（三）年度考核结果是员工职务/级别升降的重要依据。

只有年度考核系数大于1 的管理人员.年度考核等级在 B 以上的普通员工才可能进行升迁。

（四）年度考核结果是为员工制定培训需求计划和实施培训的重要依据。

（五）年度考核结果是决定员工是否被淘汰的依据，根据员工年度考核结果，对于考核成绩没有达到公司要求的员工（年度考核系数小于 0.8 的管理人员.年度考核等级为 D 的普通员工），公司将终止与员工签定下年度劳动合同，并建议降级调岗使用，如果调岗使用6 个月仍然不能满足基本工作要求的，则待岗处理，只发放基本工资，如果待岗时间达到1 年以上的将被淘汰，未进行身份置换的公司将按照国家规定给予置换。

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第四章业绩合同
第九条业绩合同是公司总监.职能部门负责人.分公司/子公司负责人.承包单位负责人业绩考核的核心，业绩考核的工作围绕业绩合同开展（业绩合同见附表1 业绩合同）。

第二条业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议。

第二一条业绩合同包括 KPI 和 GS 指标。

指标分为财务层面.客户层面.内部营运层面与学习成长层面四类。

K PI 指标由指标编号和名称.权重.单位.基本目标.挑战目标.实际业绩.完成分值.加权分值.备注等组成。

G S 指标由指标名称.权重.基本目标.挑战目标.实际评分.业绩分值. 加权分值.备注等组成。

第二二条业绩合同辅助内容：包括受约人姓名.部门/业务单元.职位.级别；发约人姓名.职位；合同起止时间。

第二三条业绩合同内容设立目的：
（一）受约人信息：通过填写受约人信息，了解受约人在公司的级别及在公司薪酬职等中的位置，以便将业绩合同与薪酬直接挂钩。

（二）权重类别：反映该岗位对公司整体效益.营运.控制的影响程度。

（三）业绩考核内容：全面衡量受约人的重要工作成果。

（四）权重：反映各类指标之间的相对重要程度。

（五）基本目标值：指受约人对该项指标圆满完成年初预算计划所对应的目标值。

（六）挑战目标值：指受约人对该项指标完成效果上的最高期望值。

第二四条关键业绩指标.基本目标值和挑战目标值的确定原则：要与实现公司总体经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间.数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。

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第二五条关键业绩指标（KPI）的选择关键业绩指标是指可量化的影响本单位经营管理的关键因素，是衡量受约人主要工作完成情况的指标，由发约人决定并被受约人所认同。

第二六条业绩考核指标权重的确定由发约人根据下一阶段公司经营目标设定合理权重。

第二七条关键业绩考核指标（KPI）的目标值和挑战值确定（一）一般员工，期初直接上级根据考评周期内的工作计划和工作目标. 被考核人岗位职责规定的工作任务，经考核对象与直接上级共同协商，制定被考核人当期工作计划.考核指标及指标的目标值，经人力资源部审核.备案后实施。

（二）中层及高层领导，期初需要通过总经理办公会，根据战略进行总体目标任务的分解，确定当年总体工作计划和工作目标，然后经参会人员一致确认.签字后按照分管权限进行分配。

（三）工作计划.考核指标及目标值的更改需经考核对象.直接上级和人力资源部门商定，并经总经理办公会确认，报人力资源部备案后方可生效。

第二八条工作目标完成效果评价（GS），主要用来衡量工作职责范围内的一些对长期性.辅助性.难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。

使用工作目标完成效果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的不足，以便更加全面地反映受约人的工作表现。

第二九条工作目标设定（GS）的指标确定工作目标设定（GS）的指标确定，要根据受约人的工作岗位职责，结合整体发展战略，充分反映发约人对受约人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，使之与量化的关键业绩指标（KPI）互相衔接.互为补充，构成全方位考核受约人关键工作表现的体系。

第三条工作目标设定（GS）的指标权重的确定要反映受约人岗位所需衡量的非量化.过程性.辅助性关键工作的重要性及工作量。

非量化.过程性.辅助性的关键工作越多.越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。

一般随着管理层级的升高，工作目标完成效果评价权重的比例越小。

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第三一条工作目标设定（GS）的评分。

业绩考核时，发约人将根据受约人在每项 GS 指标上完成情况，对其工作绩效评分。

GS 评分标准为：等级 A B C D 定义。