《管理咨询实践的逻辑及相应的工具与方法》
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期 3 合理价格 4 合理的运费与
保管费
物料管理的要求
编制采购计划 采购计划 库存品管理
加工;组装;调试
保证基本运转
要求： 1 物料不断档 2 物料的品质
规格保证 供应商选择 3 按时供货 渠道与运输路
径选择传统物料ຫໍສະໝຸດ 理的一些典型问题传统的物料管理摸 式的典型问题
1 不能支持均衡生产
2 不能保证产成品质量
管理咨询实践的逻辑及相应的 工具与方法
一 咨询的工作内涵与基本逻辑
一工作内涵：针对某些特殊问题的专门方案的设计与导入
1问题的特殊性： 重大并且： 缺乏知识 缺乏信息 缺乏权威
2专门方案的设计与导入
二逻辑：诊断咨询方案文本导入与修正 诊断
核心问题：识别并澄清组织运行中的关键瓶颈
解决的基本路径： 发展愿景与能力的差异
4 的主业进行重大调整或主导技术出现重大变革
5 系统安全设计不完善;存在系统被非法入侵或其它重大 隐患
目前ERP开发建设中的几个焦点问题
1未实现两类整体性链接
A 未实现对内部的关键价值活动及相应的关联关系的合理支持 A1：不知道中有关业务的关键价值活动是什么;以及对已明确的
关键价值活动不知道该怎样支持 见自动化误用问题 A2：不知道有关的关键价值活动之间关联关系的实质;内容与形式
3 不能支持本产品 升级
4 不能支持节约资金
5 不能支持有效的成 本管理与成本改进
A 问题加剧效率瓶颈的外部原因
需求的不规则 性；
传统的物料管理摸 式的典型问题
新的竞争规则
1 脉冲式生产
2 产成品质量异常波动
3 采购体系制约新产品 4 大量的资金沉淀 5 成本改进与控制
缺乏基础
在交货期;价格;质量以及 款式;售后服务等方面的
目标：调整业务结构 现实中的问题形式：
2咨询的框架：
SWOT 分析
核心能力 分析
项目 新业务 评审
组织 设计
SWOT 分析 1 SWOT方法的涵义
S 优势
W 劣势
O 的机会
T 的威胁
2 分析的目的：得出关于扩张诱因的正确判断
3 两类诱因：外部诱因与内部诱因
1 外部诱因 基于机会的主动性扩张 基于威胁的防御性扩张
年令 大
规模 大
1 以合作为基础的文化 2 矩阵型组织的建立 3 全面持续的学习与培训
第四次危机 官僚主义危机
第三次危机 控制危机
危机
5 通过合 作的成长
第二次危机 自主危机
第一次危机: 领导危机
2 通过 指导的 成长
4 通过协 调的成长
3 通过 分权的 成长
小
1 通过创造
性的成长
小
年令 大
规模 大
性的成长
小
年令 大
规模 大
1 组织变得正规;明确 2 各项制度开始建立 3 组织更加等级化
第二次危机: 自主危机
第一次危机: 领导危机
小
小
2 通过指导 的成长
1 通过创造 性的成长
年令 大
规模 大
第三次危机 控制危机
1 运用利润中心等组织手段 2 高层管理主要是政策和战略等
第二次危机 自主危机
第一次危机: 领导危机
支持快速和 全面的
工艺及其它 制造准备
MRPII 基于活动的单位产品成本核算
系统功能 结构
一我国目前ERP的总体应用状况 1 主要在制造业中运用
国企的运用效果不如其它类型民营;合资;外商独资 2 总的来讲;对MRP;ERP的投资回报率ROI不理想;有的
甚至由此背上了沉重负担
3 ERP产品仍以国外原形为依据;功能组合简单;与的具体情况 以及发展思路;结构特征;关键绩效因素等关联性小
二ERP的功能定位问题
ERP对MRP的更新或者说完善就在于它扩展了MRP的支持功能
ERP和MRP的区别在于它们各自所支持的活动范围不同
MRP;ERP对相关活动的支持体现在它们快速;精确地提供两类信息：
1该项活动的计划编制
2 计划的反馈信息
基
础
管
理
人 力 资 源 管理
支
技
术
开
发
持 活
采
购
动
物料管理
产品服务 制作
注意：诱因本身不能单独决定的扩张取向与具体安排 必须考虑扩张的障碍;它的类型;作用;条件等
核心能力 分析
项目 新业务 评审
问题与方法
问题：基于能力的扩张走势 方法：资源产品模型踏脚石模型
目标：计算机
资源 产业
大规模 组装
CRM
半导体
普通电子 消费品
计算机 产品
多层 分销
微电子 技术
BIC的多元化扩张路径
小
小
2 通过 指导的 成长
1 通过创造 性的成长
3 通过分权的 成长
年令 大
规模 大
1 制度创新;如期权激励等 2 强化总的协调功能
第四次危机 官僚主义危机
第三次危机 控制危机
第二次危机 自主危机
第一次危机: 领导危机
小
小
2 通过 指导的 成长
1 通过创造 性的成长
3 通过 分权的 成长
4 通过协 调的成长
主要是补缺 的单业务
局部流程 有能力
形成基础管理 体系
能力分析：问题与方法
问题：组织对其能力状况往往只有一个笼统的认识; 而对其能力的结构与瓶颈经常缺乏系统化的较为准确的判断 与表达
主要的分析方法： 层面分析 断面分析
层面分析 认为组织的能力由三个层面递次构成： 1 能力主要由资源;尤其是关键设备;关键人才等有形资源所 提供
目标：
保证及时供应生产所需的一切外购件;协作件以便向用户及时交货
保证最低水平的库存量;以便节约资金 保证的自制加工活动;外购协作件以及组装调试活动在 时间;数量和空间上的精确衔接
MRP 工作逻辑
基于用户请求的 供货信息
生产计划大纲
物料需求与能力 需求清单
主生产计划 粗能力计划
Y 是否可行
是否可行 Y
从使用者角度看;ERP意味着在的工作链上选择特定的环节;替代或 支持特定人员的特定工作;这意味着：1 相关人员工作方式的改进这
将导致一系列绩效突进2 中新型人际关系的建立
系统 开发
ERP开发与实施的主要风险及其防范问题 归纳起来;ERP项目的风险主要有以下几方面：
1 缺乏规划或规划不合理 2 设计流程缺乏有效的交流;沟通与控制环节； 3 项目未得到使用者的理解;认同和支持；
组织运行中的关键瓶颈 =
发展的 愿景
能力
发展愿景的识别方法： 1偏好逻辑及其识别 方法：
2成长逻辑及其识别方法： 葛雷纳模型 与 能力演变模型
葛雷纳模型 ：背景与意义
规模 大
第一次危机: 领导危机
1 高度重视产品和服务
2 速度与灵活是关键 3 跟着市场跑 4 组织建设与管理不重要
小
1 通过创造
导入与 修正
核心问题：咨询方案的落实
二 需求分布与相关的咨询工作：目标;过程与基本方法
确认需求的两个维度
2 ERP
效 率 瓶
开发 3 SCM 构建
6 构建 EE
径
5 市场 界定
4 独特性定位 与
与 CRM
竞争战略
1 经营 战略
7 成长
变革
管理
效果瓶径
1 经营战略 变革
1的问题与目标 的业务结构不能提供令人满意的业绩回报
MRP主功能：
支持快速和 全面的
工艺及其它 制造准备
MRP的信息结构 计划部门
物料库存 部门
库存量信息
主生产计划MPS
生产运作体系
产品研发 部门
MRP核心系统
时间参数；批量参数； 安全库存量等
采购与制造清单
产品结构信息PDM
运行中物料信息集成的技术支撑：产品数据管理：PDM
产品
销售部
信息
门
制造信息
2 内部诱因 内部资源能力的富余而派生出的扩张诱因
内部资源能力富余的类型判断： 1 边际损耗为负的内部资源的运用 品牌等无形资源的合理运用 2资源增量的不连续性 检测;存储;运输;分销渠道等 3附着性资源的形成 伴随原有资源的运用而新生成的资源能力
Anderson由审计业务能力而派生出的信息系统 开发能力
从世界范围主要是美国看;在内ERP的功能与结构定位应体现以下 管理思想：
1 支持新型中的快速扩散：打通战略愿景 部门个人行动 绩效管理的组织链接
中动态的高层决策与相对静止的考评办法之间的矛盾解决;
问题原因： 信息高层决策或其它的工作请求被淹没或扭曲 解决机制： 记载;结构化;存储和共享
2 构建一个无界限
8 其它
由MRP到MRPII ——
客 户 请 求
销售 部门
计划 部门
物管 部门
制造 部门
1 高效供给 2基单于位M产RP品 的高效效益供
3 可给赢利性 评估
MRP主功能： MRP主功能： MRP主功能： MRP主功能：
确认;记载 处理和传递 供货信息
支持主辅计划 的快速编制
与调整
支持生成详 细的采购与 生产任务清单
价值瓶颈 加工组装型的一类主要效率瓶颈物料管理
物料管理的工作
编制采购计划 采购计划
库存品管理
1 入库检验 2 合理存放 3 库存品盘存
4 发货 等
需采购的品名 规格;数量;到 货期;价格等
1 选择供应商 2 交易谈判 3 发出订单 4 通知付款 5 督促发货等
物料管理的要求
降低成本
要求： 1 合理的采购量 2 合理的采购周
采购计划及其
生产活动控制 工艺质管文件； 派工；设备准备；场地；
MRP的功能结构 客 户 请 求
销售 部门
计划 部门
物管 部门
制造 部门
基于MRP 的高效供
给
MRP主功能：
确认;记载 处理和传递 供货信息
MRP主功能： MRP主功能：
支持主辅计划 的快速编制
与调整
支持生成详 细的采购与 生产任务清单
危机
第四次危机 官僚主义危机
第三次危机 控制危机
5 通过合作 的成长
第二次危机 自主危机
第一次危机: 领导危机
小
小
2 通过 指导的 成长
1 通过创造 性的成长
4 通过协 调的成长 3 通过 分权的 成长
年令 大
能力演变模型
竞争能力
规模策略及 相应的能力
形成核心能力 并有相关多元
化
初步的独 特性
构建并掌握构建 能力
制造装配 部门
物料信息
物料管理 部门
JC125 风驰
PDM中基本的产品数据信息
主梁
发动机 制动总成 前部照明
箱体 化油器 箱盖
1 名称
2 所在级
3 上级产品部 件名称
4 数量
5 工艺供应商 文件代码
喷嘴 过滤网 密封垫圈
6 计量单位 7 安全批量
以上树型的产品部件信息在MRP中 通过产品数据管理子系统予以管理
无界限是通用前CEO J 韦尔奇提出的;代表了欧美实
业界对21世纪模式的最高境界
构建问题：1 传统的信息处理手段造成的物理屏蔽效应 2 基于分工; 规模经营等的组织理念 3 命令链权力分布特征
解决机制：1 中心信息库的设计开发 2 正确的BPR
3 支持战略聚焦
在 1 的基础上增加相应的反馈机制
4 导入新型的人技关系 最具竞争力的措施但也是最具 挑战性的一个方面
产品分销 宣传企划 售后服务
MRP支持的活动
基础活动
ERP支持的活动
迄今为止;ERP的定义知识并没有能够对ERP的系统开发;运用实践和改进 等产生具体影响;因为源于技术ERP的定义并未指出它究竟应支持的哪 些活动工作以及怎样支持这些活动
ERP支持什么;怎样支持活动应该而且必须建立在的管理思想和 相应的策略中
B 未实现对CRM;绩效考评等管理行为的支持
2自动化误区 IMVP世界组装厂调查1989
生 产 率
自动化程度自动化组装环节的百分比
欧洲
美国
生 产 率
自动化程度自动化组装环节的百分比
最重要的教训是：在没有对从开始到结束的全过程进行完全的再设计时 不要运用自动化
处理的境界
2咨询的框架：
流程 描述
BPR
价值瓶 颈
系统功能 结构
系统 开发
流程 描述
对现有的各主要流程的实证性评判 要点：
1 要注意作为目标的流程与真实流程之间的区别
2 要注意真实流程中的某些隐蔽性环节
BPR
流程再造
要点：
1 跨部门链接 2 团队建设
HAMMER等人对组织运行状况的批判 分工程度与整合能力的不对称;筒仓式
资源 塑料注射 普及性营
市场
器成型专长 销
品牌管理 信用管理
一次性钢笔 1958
一次性打火 机1973
一次性剃须 刀1974
连裤袜 1975
组织 设计
市场 交易
特许经营
合资经营
并购
战略联盟
内部 发展
3提交的成果与导入：报告与工作手册； 导入：培训;最基本的文档资料;利益调整
2 ERP 开发
1 的问题与目标: 整体的响应速度缓慢 目标：建立起计算机化的沟通与工作支持平台;达到并行业务
2 能力主要由的流程状况;特别是主要流程的合理性和潜 力所提供
3 能力主要由的文化状况所提供
咨询
核心问题：在瓶颈识别的基础上提出并论证改进的重点与 基本思路 解决问题的基本路径：主题甄别与反复交互 主题甄别：归纳与剔除 反复交互：访谈的问题与艺术
方案 文本
核心问题：向有关人员CEO等或部门提交思想或建议 注意事项与方法： 1报告的结构 2报告的语气 3相关的问题
持续性劣势
B 问题加剧效率瓶颈的内部原因
产品线加宽
传统的物料管理摸 式的典型问题
产品结构与工艺 的复杂化
1 采购周期加长
2 病态的物料损耗
3 采购体系的运作成本 大幅增加
4 大量的资金沉淀
5 成本改进与控制 几乎不可能
MRP：核心功能与基本结构
精确;全面的 生产与采购计划
MRP的核心功能
任何不规则;突 发性的用户请求
保管费
物料管理的要求
编制采购计划 采购计划 库存品管理
加工;组装;调试
保证基本运转
要求： 1 物料不断档 2 物料的品质
规格保证 供应商选择 3 按时供货 渠道与运输路
径选择传统物料ຫໍສະໝຸດ 理的一些典型问题传统的物料管理摸 式的典型问题
1 不能支持均衡生产
2 不能保证产成品质量
管理咨询实践的逻辑及相应的 工具与方法
一 咨询的工作内涵与基本逻辑
一工作内涵：针对某些特殊问题的专门方案的设计与导入
1问题的特殊性： 重大并且： 缺乏知识 缺乏信息 缺乏权威
2专门方案的设计与导入
二逻辑：诊断咨询方案文本导入与修正 诊断
核心问题：识别并澄清组织运行中的关键瓶颈
解决的基本路径： 发展愿景与能力的差异
4 的主业进行重大调整或主导技术出现重大变革
5 系统安全设计不完善;存在系统被非法入侵或其它重大 隐患
目前ERP开发建设中的几个焦点问题
1未实现两类整体性链接
A 未实现对内部的关键价值活动及相应的关联关系的合理支持 A1：不知道中有关业务的关键价值活动是什么;以及对已明确的
关键价值活动不知道该怎样支持 见自动化误用问题 A2：不知道有关的关键价值活动之间关联关系的实质;内容与形式
3 不能支持本产品 升级
4 不能支持节约资金
5 不能支持有效的成 本管理与成本改进
A 问题加剧效率瓶颈的外部原因
需求的不规则 性；
传统的物料管理摸 式的典型问题
新的竞争规则
1 脉冲式生产
2 产成品质量异常波动
3 采购体系制约新产品 4 大量的资金沉淀 5 成本改进与控制
缺乏基础
在交货期;价格;质量以及 款式;售后服务等方面的
目标：调整业务结构 现实中的问题形式：
2咨询的框架：
SWOT 分析
核心能力 分析
项目 新业务 评审
组织 设计
SWOT 分析 1 SWOT方法的涵义
S 优势
W 劣势
O 的机会
T 的威胁
2 分析的目的：得出关于扩张诱因的正确判断
3 两类诱因：外部诱因与内部诱因
1 外部诱因 基于机会的主动性扩张 基于威胁的防御性扩张
年令 大
规模 大
1 以合作为基础的文化 2 矩阵型组织的建立 3 全面持续的学习与培训
第四次危机 官僚主义危机
第三次危机 控制危机
危机
5 通过合 作的成长
第二次危机 自主危机
第一次危机: 领导危机
2 通过 指导的 成长
4 通过协 调的成长
3 通过 分权的 成长
小
1 通过创造
性的成长
小
年令 大
规模 大
性的成长
小
年令 大
规模 大
1 组织变得正规;明确 2 各项制度开始建立 3 组织更加等级化
第二次危机: 自主危机
第一次危机: 领导危机
小
小
2 通过指导 的成长
1 通过创造 性的成长
年令 大
规模 大
第三次危机 控制危机
1 运用利润中心等组织手段 2 高层管理主要是政策和战略等
第二次危机 自主危机
第一次危机: 领导危机
支持快速和 全面的
工艺及其它 制造准备
MRPII 基于活动的单位产品成本核算
系统功能 结构
一我国目前ERP的总体应用状况 1 主要在制造业中运用
国企的运用效果不如其它类型民营;合资;外商独资 2 总的来讲;对MRP;ERP的投资回报率ROI不理想;有的
甚至由此背上了沉重负担
3 ERP产品仍以国外原形为依据;功能组合简单;与的具体情况 以及发展思路;结构特征;关键绩效因素等关联性小
二ERP的功能定位问题
ERP对MRP的更新或者说完善就在于它扩展了MRP的支持功能
ERP和MRP的区别在于它们各自所支持的活动范围不同
MRP;ERP对相关活动的支持体现在它们快速;精确地提供两类信息：
1该项活动的计划编制
2 计划的反馈信息
基
础
管
理
人 力 资 源 管理
支
技
术
开
发
持 活
采
购
动
物料管理
产品服务 制作
注意：诱因本身不能单独决定的扩张取向与具体安排 必须考虑扩张的障碍;它的类型;作用;条件等
核心能力 分析
项目 新业务 评审
问题与方法
问题：基于能力的扩张走势 方法：资源产品模型踏脚石模型
目标：计算机
资源 产业
大规模 组装
CRM
半导体
普通电子 消费品
计算机 产品
多层 分销
微电子 技术
BIC的多元化扩张路径
小
小
2 通过 指导的 成长
1 通过创造 性的成长
3 通过分权的 成长
年令 大
规模 大
1 制度创新;如期权激励等 2 强化总的协调功能
第四次危机 官僚主义危机
第三次危机 控制危机
第二次危机 自主危机
第一次危机: 领导危机
小
小
2 通过 指导的 成长
1 通过创造 性的成长
3 通过 分权的 成长
4 通过协 调的成长
主要是补缺 的单业务
局部流程 有能力
形成基础管理 体系
能力分析：问题与方法
问题：组织对其能力状况往往只有一个笼统的认识; 而对其能力的结构与瓶颈经常缺乏系统化的较为准确的判断 与表达
主要的分析方法： 层面分析 断面分析
层面分析 认为组织的能力由三个层面递次构成： 1 能力主要由资源;尤其是关键设备;关键人才等有形资源所 提供
目标：
保证及时供应生产所需的一切外购件;协作件以便向用户及时交货
保证最低水平的库存量;以便节约资金 保证的自制加工活动;外购协作件以及组装调试活动在 时间;数量和空间上的精确衔接
MRP 工作逻辑
基于用户请求的 供货信息
生产计划大纲
物料需求与能力 需求清单
主生产计划 粗能力计划
Y 是否可行
是否可行 Y
从使用者角度看;ERP意味着在的工作链上选择特定的环节;替代或 支持特定人员的特定工作;这意味着：1 相关人员工作方式的改进这
将导致一系列绩效突进2 中新型人际关系的建立
系统 开发
ERP开发与实施的主要风险及其防范问题 归纳起来;ERP项目的风险主要有以下几方面：
1 缺乏规划或规划不合理 2 设计流程缺乏有效的交流;沟通与控制环节； 3 项目未得到使用者的理解;认同和支持；
组织运行中的关键瓶颈 =
发展的 愿景
能力
发展愿景的识别方法： 1偏好逻辑及其识别 方法：
2成长逻辑及其识别方法： 葛雷纳模型 与 能力演变模型
葛雷纳模型 ：背景与意义
规模 大
第一次危机: 领导危机
1 高度重视产品和服务
2 速度与灵活是关键 3 跟着市场跑 4 组织建设与管理不重要
小
1 通过创造
导入与 修正
核心问题：咨询方案的落实
二 需求分布与相关的咨询工作：目标;过程与基本方法
确认需求的两个维度
2 ERP
效 率 瓶
开发 3 SCM 构建
6 构建 EE
径
5 市场 界定
4 独特性定位 与
与 CRM
竞争战略
1 经营 战略
7 成长
变革
管理
效果瓶径
1 经营战略 变革
1的问题与目标 的业务结构不能提供令人满意的业绩回报
MRP主功能：
支持快速和 全面的
工艺及其它 制造准备
MRP的信息结构 计划部门
物料库存 部门
库存量信息
主生产计划MPS
生产运作体系
产品研发 部门
MRP核心系统
时间参数；批量参数； 安全库存量等
采购与制造清单
产品结构信息PDM
运行中物料信息集成的技术支撑：产品数据管理：PDM
产品
销售部
信息
门
制造信息
2 内部诱因 内部资源能力的富余而派生出的扩张诱因
内部资源能力富余的类型判断： 1 边际损耗为负的内部资源的运用 品牌等无形资源的合理运用 2资源增量的不连续性 检测;存储;运输;分销渠道等 3附着性资源的形成 伴随原有资源的运用而新生成的资源能力
Anderson由审计业务能力而派生出的信息系统 开发能力
从世界范围主要是美国看;在内ERP的功能与结构定位应体现以下 管理思想：
1 支持新型中的快速扩散：打通战略愿景 部门个人行动 绩效管理的组织链接
中动态的高层决策与相对静止的考评办法之间的矛盾解决;
问题原因： 信息高层决策或其它的工作请求被淹没或扭曲 解决机制： 记载;结构化;存储和共享
2 构建一个无界限
8 其它
由MRP到MRPII ——
客 户 请 求
销售 部门
计划 部门
物管 部门
制造 部门
1 高效供给 2基单于位M产RP品 的高效效益供
3 可给赢利性 评估
MRP主功能： MRP主功能： MRP主功能： MRP主功能：
确认;记载 处理和传递 供货信息
支持主辅计划 的快速编制
与调整
支持生成详 细的采购与 生产任务清单
价值瓶颈 加工组装型的一类主要效率瓶颈物料管理
物料管理的工作
编制采购计划 采购计划
库存品管理
1 入库检验 2 合理存放 3 库存品盘存
4 发货 等
需采购的品名 规格;数量;到 货期;价格等
1 选择供应商 2 交易谈判 3 发出订单 4 通知付款 5 督促发货等
物料管理的要求
降低成本
要求： 1 合理的采购量 2 合理的采购周
采购计划及其
生产活动控制 工艺质管文件； 派工；设备准备；场地；
MRP的功能结构 客 户 请 求
销售 部门
计划 部门
物管 部门
制造 部门
基于MRP 的高效供
给
MRP主功能：
确认;记载 处理和传递 供货信息
MRP主功能： MRP主功能：
支持主辅计划 的快速编制
与调整
支持生成详 细的采购与 生产任务清单
危机
第四次危机 官僚主义危机
第三次危机 控制危机
5 通过合作 的成长
第二次危机 自主危机
第一次危机: 领导危机
小
小
2 通过 指导的 成长
1 通过创造 性的成长
4 通过协 调的成长 3 通过 分权的 成长
年令 大
能力演变模型
竞争能力
规模策略及 相应的能力
形成核心能力 并有相关多元
化
初步的独 特性
构建并掌握构建 能力
制造装配 部门
物料信息
物料管理 部门
JC125 风驰
PDM中基本的产品数据信息
主梁
发动机 制动总成 前部照明
箱体 化油器 箱盖
1 名称
2 所在级
3 上级产品部 件名称
4 数量
5 工艺供应商 文件代码
喷嘴 过滤网 密封垫圈
6 计量单位 7 安全批量
以上树型的产品部件信息在MRP中 通过产品数据管理子系统予以管理
无界限是通用前CEO J 韦尔奇提出的;代表了欧美实
业界对21世纪模式的最高境界
构建问题：1 传统的信息处理手段造成的物理屏蔽效应 2 基于分工; 规模经营等的组织理念 3 命令链权力分布特征
解决机制：1 中心信息库的设计开发 2 正确的BPR
3 支持战略聚焦
在 1 的基础上增加相应的反馈机制
4 导入新型的人技关系 最具竞争力的措施但也是最具 挑战性的一个方面
产品分销 宣传企划 售后服务
MRP支持的活动
基础活动
ERP支持的活动
迄今为止;ERP的定义知识并没有能够对ERP的系统开发;运用实践和改进 等产生具体影响;因为源于技术ERP的定义并未指出它究竟应支持的哪 些活动工作以及怎样支持这些活动
ERP支持什么;怎样支持活动应该而且必须建立在的管理思想和 相应的策略中
B 未实现对CRM;绩效考评等管理行为的支持
2自动化误区 IMVP世界组装厂调查1989
生 产 率
自动化程度自动化组装环节的百分比
欧洲
美国
生 产 率
自动化程度自动化组装环节的百分比
最重要的教训是：在没有对从开始到结束的全过程进行完全的再设计时 不要运用自动化
处理的境界
2咨询的框架：
流程 描述
BPR
价值瓶 颈
系统功能 结构
系统 开发
流程 描述
对现有的各主要流程的实证性评判 要点：
1 要注意作为目标的流程与真实流程之间的区别
2 要注意真实流程中的某些隐蔽性环节
BPR
流程再造
要点：
1 跨部门链接 2 团队建设
HAMMER等人对组织运行状况的批判 分工程度与整合能力的不对称;筒仓式
资源 塑料注射 普及性营
市场
器成型专长 销
品牌管理 信用管理
一次性钢笔 1958
一次性打火 机1973
一次性剃须 刀1974
连裤袜 1975
组织 设计
市场 交易
特许经营
合资经营
并购
战略联盟
内部 发展
3提交的成果与导入：报告与工作手册； 导入：培训;最基本的文档资料;利益调整
2 ERP 开发
1 的问题与目标: 整体的响应速度缓慢 目标：建立起计算机化的沟通与工作支持平台;达到并行业务
2 能力主要由的流程状况;特别是主要流程的合理性和潜 力所提供
3 能力主要由的文化状况所提供
咨询
核心问题：在瓶颈识别的基础上提出并论证改进的重点与 基本思路 解决问题的基本路径：主题甄别与反复交互 主题甄别：归纳与剔除 反复交互：访谈的问题与艺术
方案 文本
核心问题：向有关人员CEO等或部门提交思想或建议 注意事项与方法： 1报告的结构 2报告的语气 3相关的问题
持续性劣势
B 问题加剧效率瓶颈的内部原因
产品线加宽
传统的物料管理摸 式的典型问题
产品结构与工艺 的复杂化
1 采购周期加长
2 病态的物料损耗
3 采购体系的运作成本 大幅增加
4 大量的资金沉淀
5 成本改进与控制 几乎不可能
MRP：核心功能与基本结构
精确;全面的 生产与采购计划
MRP的核心功能
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