《工业工程前沿》知识点

《工业工程前沿》知识点
1、现代制造企业应具备哪些基本特征？谈谈你对现代制造企业的理解。

2、在全球化和信息化条件下，有竞争力的制造企业通常应具备哪些特点？
答：经济全球化和全球供应链模式，使得国内企业面临的竞争压力日益加大，企业之间的竞争变为供应链之间的竞争。

企业的生存依赖于企业的核心竞争力和供应链的整体竞争力；信息不对称现象；设计个性化创新。

3、全球化、信息化和客户化分别对制造企业提出了哪些挑战？
答：产品交货期日益缩短；市场环境变化迅速；成本不断增加；对产品质量和服务要求不断提高；全球化竞争日益激烈；崇尚技术创新成为主流，要求企业掌握核心技术；资源和环境问题日益突出。

4、简要分析现代制造企业的生存环境以及面临哪些挑战。

答：现代制造企业的生存环境和面临的挑战：
1 产品交货期（Time to market）日益缩短；
2 市场环境（environment）变化迅速；
3 成本（Cost ）不断增加；
4 对产品质量（Quality）和服务（Service）要求不断提高；
5 全球化竞争（Global Competition）日趋激烈；
6 崇尚技术创新成为主流，要求企业掌握核心技术；
7 资源和环境问题日益突出。

5、下图所示为“产品生命周期-利润曲线”。

分析该曲线形成的原因；为延长产品的生命周
期或增加全寿命周期的利润，制造企业可以采取哪些措施？
答：
6、近百年来，制造业经历了几个发展阶段，如亚当.斯密的劳动的专业化分工、惠特尼的
标准化、泰勒的科学管理原理、福特发明的流水线、日本丰田汽车公司的丰田生产方式、美国苹果公司的ipad/iPhone系列产品研发等。

分析上述几种生产方式产生的背景、主要特征以及所体现的企业竞争力。

答：1913 年亨利福特首创流水线生产福特T 型车，使得这款车成本大幅降低，走进千家万户。

20 世纪后半期，世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。

在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。

1976 年，由斯蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）和斯蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）创立。

在当年开发并销售Apple I 电脑。

竞争力标准化时代：生产规模、生产成本；客户化时代：产品质量；创新时代：响应速度、创新。

7、在不同时代，制造企业着力追求的目标和核心竞争力各不相同，如产能、成本、质量、
响应速度以及创新等。

结合近百年来全球经济和社会发展的脉络，分析企业核心竞争力的演变过程。

8、什么是制造业的“微笑曲线”？分析微笑曲线产生的原因，制造和装配环节的利润率就
一定比研发、销售和服务环节低吗？为什么？国内制造企业要改变在微笑曲线中的位置，需要在哪些方面做出努力？
答：微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。

微笑曲线(Smiling Curve)是国内重要科技业者宏碁集团创办人施振荣先生，在1992 年为了“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲线”（SmilingCurve）理论，以作为宏碁的策略方向。

微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。

当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研展创造智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。

z 不同行业有不同的微笑曲线，它体现了产品的附加值水平。

一般地，资金－技术密集度越高的产业，其曲线的位置越高、曲线的弯曲度也越大。

z 制造业提高附加价值的两个走向：制造高端化、制造服务化。

措施-
-1 利用科技成果改造传统产业，改进工艺流程与开发新产品，提高企业整体素质，实现产业升级。

主要体现在技术、装备、工艺及产品的升级换代。

2 发展以信息技术、电子通讯、生物技术、新材料、新能源等为主要内容的高新技术产业，保持经济持续增长，产生综合效益，增强竞争力。

9、行业和产品不同，微笑曲线也不尽相同。

请分析行业、产品与微笑曲线的关系，它给我
们以哪些启示。

10、产品的工业化生产大致经历了三个发展阶段：标准化时代、客户化时代、创新时
代。

分析三个阶段的背景，企业竞争力的基本形式以及对企业、员工的要求有哪些不同。

11、什么叫“瓶颈”？对制造企业而言，哪些环节可能成为企业的瓶颈？
答：瓶颈一般是指在整体中的关键限制因素。

瓶颈在不同的领域有不同的含义。

生产中的瓶颈是指那些限制工作流整体水平（包括工作流完成时间，工作流的质量等）的单个因素或少数几个因素。

通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈”(Bottleneck)。

Anything that limits a system from achieving higher performance vs its goal, it can be called bottleneck or constraint.
人、机、料、法、环、测。

12、对制造企业而言，开展瓶颈分析有哪些意义？
答：在流水线生产方式中,制约产能的主要因素就是瓶颈工序。

一旦产生瓶颈,前道工序的产品无法及时流下去,后道工序无产品可做,造成流水线的停滞,从而降低整条线
的产能.
– Increase Throughput
– Reduce Inventory
– Reduce Operating Expense
13、对生产线而言，瓶颈的常见表现有哪些（判断瓶颈的依据有哪些）？
答：瓶颈的常见表现:
1)整体进度缓慢,生产效率下降；
2)出现产品零部件不能配套的现象；
3)某些工序加班赶货,而其它工序轻松、空闲；
4) 某些工序半成品堆积如山,而某些工序无事可做；
5) 某些工序存在等待材料的现象,影响其他工序的正常运行；
6) 生产线流动停止,出现在制品滞留时间过长等情况。

14、简述瓶颈分析的基本步骤。

答：
15、简要论述约束理论（Theory of Constraints，TOC）的基本思想。

答：TOC recognizes that the output of any system that consists of multiple steps where the output of one step depends on the output of one or more previous steps will be limited(or constrained) by the least productive steps .
16、约束理论（TOC）有7个关键原理（Key Principles），简要论述之。

答：1）The focus is on balancing flow, not on balancing capacity.
2）Maximizing output and efficiency of every resource will not maximize the throughput of the entire system
3）An hour lost at a bottleneck or constrained resource is an hour lost for the whole system. An hour saved at a non-constrained resource does not necessarily make the whole system more productive.
4）Inventory is needed only in front of the bottlenecks to prevent them from sitting idle, and in front of assembly and shipping points to protect customer schedules. Building inventories elsewhere should be avoided.
5）Work should be released into the system only as frequently as the bottlenecks need it. Bottleneck flows should be equal to the market demand. Pacing everything to the slowest resource minimizes inventory and operating expenses.
6）Activation of non-bottleneck resources cannot increase throughput, nor promote better performance on financial measures.
7） Every capital investment must be viewed from the perspective of its global impact on overall throughput (T), inventory (I), and operating expense (OE).
17、从经济或效益的角度，制造（生产）系统有哪些性能指标？简要分析之。

18、从生产运作的角度，制造（生产）系统有哪些性能指标？简要分析之。

19、经营一个制造企业或运营一个生产系统，通常可以设定哪些目标？
20、下图所示的生产线分别包括两个工序，两个生产线平衡吗？为什么？如何实现两个生产
线的平衡？
21、分析下面三句话的含义，分别判断其正确性，并分别给出理由和依据。

（1）Bottlenecks govern both throughput and inventory in the system.
（2）An hour lost at a bottleneck is an hour lost for the entire system.
（3）An hour saved at a nonbottleneck is a mirage or nonsense.
22、什么叫“服务（service）”？分析服务与实物产品之间的区别与联系，并给出具体案例。

答：为他人做事，并使他人从中受益的一种有偿或无偿的活动；不以实物形式而以提供活劳动的形式满足他人某种特殊需要。

一方提供给另一方的不可感知且不导致任何所有权转移的活动或利益，它在本质上是无形的，它的生产可能与实际产品有关，也可能无关。

√在顾客提供的有形产品上完成的活动，如汽车维修。

√在顾客提供在无形产品完成的活动，如为顾客申报税务。

√无形产品的交付，如知识传授方面的信息提供。

√为顾客创造氛围和提供一定的环境，如在宾馆和饭店。

23、以典型的机械（如齿轮、汽车等）、家电（如手机、电视机等）产品为例，分析服务与
产品的关系。

对此类企业而言，除产品之外，还可以为顾客提供哪些服务？
答：服务的主要特征；1 不可分离性，服务的生产与消费通常是同时发生的；2 品质差异性，即同一种服务的质量差别；3 不可储存性；4 所有权的不可转让性；5 服务一般是无形的。

24、什么叫服务经济？它的产生有哪些背景？服务经济有哪些基本特征？
答：服务经济（Service Economy)是以人力资本基本生产要素形成的经济结构、增长方式和社会形态。

在服务经济时代，人力资本成为基本要素，土地和机器的重要性都大大下降了，人力资本成为经济增长的主要来源。

因此，服务经济增长主要取决于人口数量和教育水平。

狭义：服务产出、服务业就业、服务贸易、服务消费、服务业投资等经济活动。

广义：除了与服务有关的活动外，还包括与此相适应的基础设施、要素市场和管理体制，以及公共政策和公共服务体系。

服务经济的基本特征：
–服务业产值在经济结构中的比重日趋上升；–服务业就业人数持续大幅度增加；–服务贸易发展迅速，并在国际贸易中逐渐占据主导地位。

服务经济的深层次特征：
–服务业的内部结构越来越呈现出知识经济的特点，金融、保险、房地产、商业服务、IT 服务等知识密集型服务业发展迅速；
–在服务经济社会中，不仅服务业本身得到了很大发展，而且它与工业的结合也越加紧密，并使得工业出现了明显的“软化”趋势，服务业出现了明显的“硬化”趋势。

25、阐述你对制造服务业（服务型制造）的理解。

结合典型案例，分析制造企业开展制造服
务业的基本途径。

答：制造服务业也称生产服务的服务业（producer services），它提供与生产经营活动及其过程相关的支持和支撑的服务活动，包括保险、银行、物流、金融和其他商业服务业如广告和市场研究，以及职业和科学服务如会计、法律服务、研究和开发等。

制造服务业是以提供服务的平台和工具，借助于信息化、现代物流、外包等手段，将服务向业务链的前端和后端延伸，以扩大服务范围、拓展服务群体，从而快速获得客户反馈、优化服务内容，持续改进服务质量。

1 利用科技成果改造传统产业，改进工艺流程与开发新产品，提高企业整体素质，实现产业
升级。

主要体现在技术、装备、工艺及产品的升级换代。

2 发展以信息技术、电子通讯、生物技术、新材料、新能源等为主要内容的高新技术产业，
保持经济持续增长，产生综合效益，增强竞争力。

3 随着计算机、通信、互联网等信息技术的发展，拉近了产品的最终客户与生产企业之间的
距离，顾客更容易直接表达对产品的各种需求。

因此，企业不只关注产品的生产加工，而是将行为延伸至产品的整个生命周期，包括产品开发或改进、生产加工、销售、售后服务、产品报废、产品解体或回收。

26、在查阅资料的基础上，分析IBM、富士康、海尔、联想、格力、GE、IBM等公司在延伸
产业链以及制造服务业方面做了哪些创新，取得哪些成绩。

27、“按照服务型制造的理念，一个制造企业不仅要自主地设计和生产产品，还要独自承担
相关的服务业务。

”这一论断是否正确，谈谈你对这一命题的理解。

28、“制造＝生产＋服务”，谈谈你对这句话的理解。

29、
答：1 制造服务化的核心内容是为了获取价值优势，由以产品为中心向以服务为中心转变。

2 制造服务化要以技术基础和以产品质量为保证，做强制造与实现服务二者并不矛盾。

如果形成良性的闭环反馈，服务可以促进提升制造物品的质量。

3 制造业的服务可以按两层含义理解：
3.1 企业内部服务3.2 客户外部服务
企业内部服务（生产性服务）
1 生产性服务也称内向服务，它是直接或间接为生产、经营活动等提供的中间性服务，
而不是面向消费者个体的消费服务。

2 生产性服务是为生产活动提供中间投入的服务，它不仅包括产品和过程开发、设计、
后勤、岗前培训、扩展训练以及价值链管理，还包括组织开发和协调管理、人力资源管理、会计、法律及金融服务。

3 生产性服务一般具有较高的知识含量，以人力资本和知识资本作为主要投入。

客户外部服务（外向服务）
客户外部服务不仅包括维护和修理等售后服务，还包括购买融资、运输、安装、系统集成和技术支持等增值服务。

阶段1：传统的制造企业将注意力集中于生产高质量的物品上。

制造企业仅提供物品，顾客则希望购买经久耐用的物品。

阶段2：制造企业提供物品和附加服务，如售后服务。

服务是“伴随着物品的服务”，服务被看作是附加物。

阶段3：制造企业提供“物品－服务包”，服务成为物品的重要组成部分，物品和服务构成完整解决方案。

阶段4：基于物品的服务（product－based services）。

以既有的实物产品为平台，向客户提供与物品相关的服务。

例如，销售计算机硬件后提供长期的IT 服务等。

29、在多元化的理念下，越来越多的国内制造企业开始跨行业发展，但是取得成功的案例并
不多见。

在查阅资料的基础上，结合典型案例，分析国内企业多元化失败的原因。

答：1、缺乏科学的分析论证,盲目进入不相关的领域。

企业在具体选择什么类型的多元化战略的时候必须考虑企业所处的外部环境与内部条件,特别是制度环境和市场环境。

2、在实施多元化战略时,忽略企业核心竞争力的培育与提高。

核心竞争力不仅是企业在
本行业、本领域的技术和技能,而且还是企业开辟新领域、开发新产品、挖掘新的市场机会的重要手段。

很多成功进行多元化的企业在不断推出各种新产品、新技术时,都在围绕核心技术做文章,都是核心产品、核心技术的自然延伸,如索尼公司的微型化技术、NEC 的数字技术、摩托罗拉的无线电通讯技术等都是这些企业在多元化经营时所依赖的核心技术。

可见,多元化经营的成功实施需要具备企业核心竞争力这一基本条件
3、企业规模过度膨胀、资金链断裂,导致企业瞬间坍塌。

许多企业都向热衷于多元化战
略,认为多元化经营是一个企业扩张的必由之路,是赚钱的良方,但大多数企业往往是在目标不明的情况下,控制不好企业发展的节奏,甚至利用现金流去搞其它的多元化投资,从而导致资金链出现问题,甚至出现满盘皆输的结局。

4、不断扩张企业规模,企业管理却滞后。

随着多元化经营的发展,企业规模急速扩大,集
团化管理成为必然。

但如果企业的集团化管理能力没有跟上,无法整合集团的资源,就难于发挥集团的整体优势,集团内部难于协调运作,管理失控也就在所难免。

多元化经营的企业面对多个产业和多个市场,管理体系复杂,企业的经营管理能力和水平必须达到一定的高度,才能在管理上足以驾驭集团向多元化延伸和发展。

30、分析“服务外包”与“制造服务业”之间的关系。

答：制造服务业外包正在成为外包业务的核心，外包业务主要包括：商务流程、CAD/CAE/CAM、软件设计、研发设计、财务管理、数据管理、呼叫中心、后台服务、客户交易以及专业服务等。

业务流程外包是服务型制造业的主要模式。

31、分析“制造即服务（Manufacture As A Service，MAAS）”的内在含义。

32、泰勒被尊称为“工业工程之父”、“科学管理之父”。

1911年，泰勒《科学管理原理》是
世界上第一本精细化管理专著。

分析泰勒在精细化管理方面的主要贡献。

答：1911 年，泰勒《科学管理原理》是世界上第一本精细化管理专著。

通过动作分析和方法研究，消除不必要的动作，改正错误的动作，确定合理的操作方法，选定合适的工具，实现管理的精细化。

泰勒“科学管理原理”的核心内容
1 研究人机关系，重视劳动效率；
2 进行动作分析，详细分析劳动过程中工人的动作状况；
3 对生产过程进行分析，主要是工艺路线；
4 对劳动条件、劳动环境和劳动过程进行科学研
究；
5 实行差别计件工资制，缩小工人之间的效率差别；
6 实行以计划管理为中心的职能制；
7 以新的作业方法和作业标准培训新工人。

33、现代管理之父彼得·德鲁克曾说过：“看一个公司的的管理水平如何，要看细节做得怎
样，到洗手间走一圈就可以断定。

”谈谈你对这句话的理解，结合该思想分析我校在教、学、管理、服务以及校园环境等细节方面存在的不足，并指出改善方法。

34、在市场经济条件下，企业有以下三种经营思想：
（1）根据生产成本和计划利润确定售价；
（2）生产成本基本不变，利润随着产品售价的降低而减少；
（3）企业根据产品售价变化主动降低成本，以保持合理利润。

对比、分析上述三种经营思想，分析这三种企业的市场定位和企业的竞争力状况。

35、顾客满意是当前大多数企业追求的目标。

分析要让顾客满意，通常需要满足哪些要素。

答：顾客满意五要素QCDSF：
Q.：quality 质量。

①站在顾客立场，制造令顾客称心满意的产品；②以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。

、
C：cost 成本。

①通过有效管理，把顾客的负担降到最低程度；②通过降低成本减少顾客负担；③通过提高技术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。

D：delivery 交货期。

①抓住时机，及时满足顾客需要；②足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应市场。

S：安全safety。

①健康、安全、环保；②绝对的安全卫生保证，遵守环保和技术法规。

F：flexibility 柔性。

①敏锐感觉市场，敏捷适应变化，预见性地满足顾客需要；②要做到倾听顾客的声音（VOC）、具有应变力、具有管理与技术创新力。

36、美国通用汽车（GM）的前任总裁艾尔弗雷德·斯隆（Alfred Pritchard Sloan）和通用
电气（GE）公司前任首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）被并称为二十世纪最伟大的首席执行官（Chief Executive Officer，CEO）。

在查阅资料的基础上，分析艾尔弗雷德·斯隆和杰克·韦尔奇的主要贡献及企业经营理念。

答：艾尔弗雷德•P•斯隆（1875-1966），美国企业家，被誉为一位成功的职业经理人，通用汽车公司的第八任总裁，斯隆是在管理与商业模式上创新的代表人物。

他在1921－1922 期间就提出了一种叫"集中政策控制下的分散经营"组织机构模式，这是事业部制组织结构的雏形。

他把通用汽车公司按产品划分为21 个事业部，分属4 个副总经理领导。

有关全公司的大政方针，如财务控制、重要领导人员的任免、长期计划，重要研究项目的决定等，由公司总部掌握：其他具体业务则完全由各事业部负责。

斯隆认为；这种管理体制贯彻了"政策决定与行政管理分开" 这一基本原则，因而能使集权和分权得到较好的平衡。

通用汽车公司经过斯隆的改革和整顿以后，迅速发展成为世界上最大的汽车公司。

斯隆担任通用汽车公司总裁23 年，短短3 年内让濒临破产的通用汽车反败为胜，更为企业组织管理立下世纪典范，与通用电气的杰克•韦尔奇并称二十世纪最伟大ceo。

杰克•韦尔奇的管理精粹
"面对现实、注重质量、追求杰出、以及发挥人才的因素。

"一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新，利
润的增长则来自于劳动生产率的不断提高。

"成功属于精简敏捷的组织。

自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。

"
任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。

硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。

硬性问题通常会影响到企业的底线--利润线；而软性问题则会影响企业的上线--营业收入总额。

在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与真正能产生增长的行业，并在其中争做第一名或第二名，才能对抗可怕的通货膨胀带来的增长迟滞。

37、随着企业规模的扩大，小企业会不断长大而变成大企业。

但是，当企业到一定
规模后，通常会患上“大企业病”。

实际上，小企业有小企业的优点，大企业有大企业的难处。

艾尔弗雷德·斯隆和杰克·韦尔奇的重要贡献之一就是“将大企业做小”，即：既具有大企业的规模，又拥有小企业的灵魂。

在查阅资料的基础上，系统地分析GM和GE在“将大企业做小”方面的成功经验。

38、杰克·韦尔奇（Jack Welch）在GE期间着力推行“数一数二”战略，并获得成功。

什
么叫“数一数二”战略？为什么要推行该战略？实施该战略需要具备哪些先决条件？为什么必须是数一数二？
答：没有竞争力就不应该去竞争！•努力作出更好的选择了吗？•不要处在随时有可能被淘汰
的行列。

不是第一或者第二怎么办？
整治（Fix）：调整发展方向，找出一条新的发展道路•出售（Sell ）：尽可能寻找一条“1+1=3”的出路•关掉（Close）：长痛不如短痛，争取主动。

39、“多元化”是GE成功的另一秘诀。

20世纪90年代，我国以海尔、春兰、长虹等为代表
的一批企业试图学习GE的多元化，但并未像GE一样成功。

其中，多元化还给春兰等公司带来致命的伤害。

在查阅资料的基础上，分析春兰集团多元化道路上的得与失，总结其中的经验和教训。

答：
3．2．1 未抓住核心竞争力，忽略企业核心竞争力的培育与提高
春兰90 年代曾是中国空调代名词春兰那时的核心竞争力就是以核心产品空调为基础的整合优势然而陶建幸的目标是世界大公司．多元化是必然的．表示不想在这样～个技术含量相对较低的单一产品上做得太大。

但现实不容乐观，新行业开拓受阻，春兰空调也渐渐失去了当年的竞争优势
3．2_2 盲从多元化，进入不相关的领域。

中国制造行业多进行或筹备多元化．很多行业如汽车业准入门槛只需资金．技术门槛低．家电企业进行多元化发展时选择进入这些行业就成了似乎必然的选择。

不止春兰，盲目进军汽车业的美的、奥克斯等家电企业都是典型的外行造车．这样的多元化带有很大的投机性频爆冷门杀人短时期内获得超额利润的行业．以为抓住多元化就抓住了新的经济增长点．而不愿意为长久地在一个行业中占据主导地位下工夫．一旦所经营的业务度过创新期．超额利润消失就急于转型一旦涉足多元化就很难集中优势资源来发展核心产品．不能保住其核心产品的竞争地位。

3．2．3 多元化相关性差
春兰在多元化进程的行业相关性非常差．这也是它失败的非常重要的一个原因。

因为非相关多元化经营由于产品或服务所处的生命周期阶段、所使用的生产技术、营销渠道以及受国家政策变化和国际市场变化波动的影响程度与原有产品项目几乎完全不同．企业不仅不能实现资源共享．而且将加大企业的经营风险和投资成本．甚至还会对企业核心能力的培育产生破坏作用这种经营战略的实施要比相关多元化困难得多．非一般企业所能为春兰集团主营制造业．兼营投资、贸易等，制造业主导产品包括空调、摩托车、汽车、电脑、彩电等。

这些经营行业相关性非常小，很难形成多元化的协同效应这样多元化的优势很难发挥“不务正业”又盲目多元化．最终使得春兰再无实力夺得霸位．陷入业务青黄不接期，亏损也在预料之中。

40、国内外许多企业都将“德才兼备，以德为主”作为人才选拔的原则。

谈谈你对“德”、
“才”以及“德才兼备，以德为主”的理解，结合自身实际分析在“德”、“才”两个方面还存在哪些不足，应如何改善。