针对A公司的绩效管理方案

针对A公司设计的绩效管理方案
针对目前A公司绩效管理存在诸多状况，特重新拟定A公司绩效管理方案，以确保A公司绩效管理切实发挥引导作用和激励作用。

一、A公司绩效管理现状分析
1.缺乏总体的绩效计划：也就是企业总体的规划和各部门、各岗位的阶段性工作重点不明确，导致绩效管理的指向不明。

各部门各级人员应根据公司年度重点确定部门重点、岗位工作重点，明确在一年的绩效周期内应该完成的项目或具体目标是什么、考核的标准是什么、考核的时间节点是什么，以及在完成各目标工作时的决策权限有多大、是否给予相关支持。

2.缺乏日常的绩效沟通：在绩效计划制定后的实施过程中，上级管理人员应时刻关注下属员工的成长与进步，针对出现的状况和员工工作中的困难展开分析，提出调整意见，对员工切实关心和帮助。

3.缺乏绩效考核指标和考核的评比标准：指标的来源应采自岗位职责、公司或部门阶段性工作重点、上级管理者要求等，主要包括对在岗人员工作能力、工作态度、工作行为、工作效果的全面评定。

考核的标准是对时间、数量、质量、程度的量化标准或者细化标准。

4.缺乏绩效结果的反馈与沟通：考核分公布后应该有集中的时间专门针对员工的绩效情况展开全面、务实的沟通，鼓励做得好的方面，对做得不好的方面帮助分析原因，提供指导意见。

5.对绩效结果的应用单一：对考核结果的应用可以扩展到员工的薪酬、奖金、晋升、降级、再培训和引导员工改进。

6.360度考核方式不适宜现阶段公司情况：全方位考核只适用于管理规范、民主气氛浓厚、被考评者与考评者相互信任、跨部门信息交流频繁的企业。

否则只能流于形式。

7.绩效工资发放方式不合适：管理干部采用一个季度考评一次，则绩效工资发放应在次季度第一月领取月工资时发放；普通人员采用一个月考评一次，则绩效工资发放应在次月领取工资时发放。

及时发放、及时兑现能起到更好的激励作用。

不能简单的将考核工资作为年度奖金，年度奖金与考核工资是两个范畴。

二、A公司绩效管理整体改进方案
1.关于绩效计划：必须明确2012年度公司总体目标和各部门工作重点，公司总体目标如：专线扩建、收货点扩建、仓储扩建、配备车辆及设备、营业额、毛利、净利、员工人数、核心管理团队、品牌推广力度、内部管控规范化程度、行业地位、员工福利改善、年度发展主题（如：改革年、质变年、蜕变年、二次创业年、流程再造年、历练年等等）。

各部门重点工作如：行政人事部年度重点——推动制度革新、推动流程革新、推动人才梯队建设、推动企业信息化建设；营销部年度重点——完成x亿元营业任务，形成完整的大项目客户三方物流服务模式，培养8名部长级人才，完善物流营销标书规范格式，完善物流营销手册编写，全面开发返货业务等等。

各
部门均紧紧围绕公司年度总目标来开展工作，并进一步细化到岗位。

分解到岗位的年度工作目标进一步分解到季度和月度，结合各岗位本身的常规工作职责，综合形成岗位月度绩效计划，从而为岗位考核指标的设计奠定了基础。

2.关于考核指标（KPI的提取）：绩效考核是否能达到科学、公正，考核指标的设计具有举足轻重的作用。

考核指标来源于公司绩效计划分解到岗位的绩效目标、来源于岗位本身的工作职责、来源于阶段性的工作要求，其中岗位职责是最主要的来源，所有的绩效指标均以岗位职责为基础，再参考企业战略目标和阶段性工作要求而制定。

3. 关于考核方法与考核方式：个人建议，由于在现阶段公司的目标导向明显不足，2012
年度内应对管理者采取“月度任务考核法”进行考核，主要针对各级人员当月工作重点进行明确，其中包括当月新增工作任务、前期未妥善处理的工作以及来自于上级的要求等。

对于部分工作内容单一的职位则采取KPI常规考核法。

（1）适合“任务考核+表现考核法”的职位有：公司副总、分公司老总、各正副部长、各收货办负责人、各分理办负责人、行政人事部部分岗位、财务部部分岗位、运作部门部分岗位、营销部门部分岗位。

中层管理岗适合月度考核，高级管理层适合季度考核。

在设计当月/季任务指标时，切实注重考核标准的设计，比如行政助理岗：
考核表一： 2012_年5月工作任务考核表（75分）
姓名：xxx 部门：行政人事部岗位：行政助理填表日期:4 月31日
月度主要任务考核标准分值权重资源支持
承诺
自评得
分
上级评
分
1、完成全公司固定资产盘点，形成盘点报告，建立健全资产账务，出台相关管理制度。

①5.10前完成盘点并出盘点报告经
审批合格，得10%，否则0分；②5.15
前健全资产账务，经审批合格，得
50%，否则0分；③5.20前出台《中
旺固定资产管理制度》经审批合格，
得40%，否则0分。

75分*30%
由公司财
务部出2
人协助盘
点
2、成功策划组织公司5月出外活动。

①5.5前完成旅游地点、线路调研，
并出台活动企划方案，经审批合格
得40%，否则0分；②5.15前完成
活动前动员和物资准备，亲自负责
活动全过程组织控制，确保人员安
全、流程清晰、公司及员工满意，
得50%，否则0分；③活动结束后2
日内形成总结报告，针对不足提出
改进意见，审批合格得10%，否则0
分。

75分*25%
公司授予
本次活动
全权组
织、指挥
的权力
3、。

任务确认：本人签字: 直接上级签字:
再如行政副总岗位（高层管理岗只需注重结果考核，故只有一张考核表）：
2012_年5月至2012年7月季度工作任务考核表（100分制）
姓名：xxxx 部门：总经办岗位：行政副总 填表日期:4 月31日
季度主要任务
考核标准
分值权重 资源支持承诺 自评得分 上级评分
1、重组行政人事部，并辅助指导该部各项工作进入正轨，切实发挥该部行政、人力资源管控职能。

①6
月1日前完成行政人事部所有岗位人员的配置与转正审核，并确保各岗人员人岗匹配，确保该部正常开展各项常规工作，未出
现滞后、大量错漏、他部门投诉，得30%，否则0分；② 辅助该部于7月1日前建立健全公司各岗岗位说明书，经公司总经理审阅满意，得40%，否则0分；③ 辅助该部对公司现行绩效管理进行革新，绩效改进方案于7.15前交总经理审阅满意，可得20%，否则
0分；考核指标、考核方式、考核基金设置交公司部长会讨论满意率达80%，可得10%，否则0分。

100
*20%
总经理给予行政人事部5人编制授权
2、在全公司实现庄普信息系统正常运行。

①与软件公司对接，5月20日前完成庄普信息系统模块的定制化工作，得40%，否则0
分；②6.1前对成都各收货办完成电脑配置和操作培训，得20%，否则0分；③7.1前召开公司中高层会议展开全面动员，完成基础
信息录入，并于2012年7月在公司全面实施庄普信息系统，得40%，否则0分。

100 *20%
公司授予本项目实施全权组织、奖罚的权力
3、协助运作部门优化现行运作方
式，切实提升公司运作质量。

100 *15%。

。

任务确认：本人签字: 直接上级签字:
考核表二： _ __ _ _年_ _月工作表现考核表（25分）
一、基本信息
本人评价日期： 年 月 日 上级评价日期: 年 月 日
被考核人姓名 部门 岗位
考核人姓名
部门
岗位
二、工作表现评价 评价标准说明：
评分说明：
1分，明显不足：表现出严重背离该项评价指标的具体行为 1、可以打以0.5结尾的分
2分，有所不足：表现出背离该项评价指标的具体行为 2、打4分（含）以上和2分（含）以下时，要在自评说明或上级说明栏中写明具体事项。

3分，一般：未出现背离该项评价指标的具体行为 4分，良好：有具体行为证明在该项评价指标中表现良好
5分，优秀：有具体行为证明在该项评价指标中表现十分良好
评价指标典型行为或事件举例（参照标准）
自
评
分
自评说明
上
级
分
上级说明
最
终
分
严格认真1分由于不严格、认真、导致工作出现疏漏，且没有及时补救
2分工作出现问题，但能够积极补救，不推卸责任
3分按本岗位要求做，未出现工作疏漏
4分能发现他人工作疏漏，告知对方并协助其补救
5分严格认真履行岗位职责，发现隐患，并预先采取措施避免问题发生
主动高效1分
被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作中的问题视而不见
2分反映工作中的困难和问题，但没有改进建议
3分主动调动各方面资源以达成目标
4分工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议
5分独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效
服务意识1分不关心内外客户需求与感受，对提出的需求没有响应
2分在上级要求和内外客户投诉压力下，解决问题
3分积极响应内外客户意见（投诉）及时满足需求
4分主动征询内外客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务5分提供的服务超乎内外客户期望的满意
团队协作1分不与团队成员沟通，安全按个人设想工作
2分告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见3分能够认真听取对方意见，修正个人工作设想
4分发生分歧时，认真听取对方意见，且提出有价值的建议
5分在协助对方获取成功并达成团队整体目标的同时实现个人的目标
学习创新1分多次出现相同的失误
2分能不出现相同的失误，但不能防患于未然
3分在工作中学习，从失误中吸取教训、举一反三，防患于未然
4分有意识地学习岗位知识技能和先进经验，在实践中创新应用
5分
除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关的知识技能，工作能力明
显提高
（2）适合“KPI常规考核法”的职位有：出纳岗、制票岗、运作内勤、营销内勤、营销外勤等。

4.关于考核工资基数：
个人建议，考核工资占个人总收入的比重根据岗位性质而确定，业务类岗位总收入=月度固定部分+月度考核部分+月度提成部分+年终奖金部分，由于有提成作为大部分，因此业务类岗位可划定考核工资基数占总收入比重在20%左右，即3500元工资有800元左右作为考核工资基数。

非业务类岗位，可以加大考核工资比重，如2800元收入可以将其中1000元作为考核工资，约占35%。

5.关于考核分与考核工资的挂接：
方式一：直接挂接，即将考核分占100分的比例乘以岗位考核工资基数=实得考核工资
方式二：部门内部同类岗位分值比例划分，如财务部内部部长以下有5人，将5人所在岗位考核工资之和乘以单个人员占5人实际考核分之和的比例，可得出单个人员的考核工资方式三：区间系数法，将95-100分设置为A区，系数为1.1
将90-95分设置为B区，系数为1
将85-90分设置为C区，系数为0.9
将80-85分设置为D区，系数为0.8
将75-80分设置为E区，系数为0.7，以此类推
将各岗得分所处区间系数乘以该岗考核工资基数，即得出实际考核工资。

考核工资根据考核的周期确立发放时间，实行月度考核的岗位于次月发放，实行季度考核的岗位于次季度发放，以体现及时激励的原则。

6.关于考核的过程控制：
（1）实行任务考核法的岗位于月前或季度前由被考核人协同考核人共同制定下一周期的工作任务或重点，双方签字确认即可按计划实施，需要注意的是，任务考核指标不是脱离本岗职责而制定的，必须以岗位职责为纲，结合公司战略目标、战略重点和上级管理者要求而制定。

实行KPI 常规考核的岗位采用固定指标方式，但在实际运行中仍然要结合岗位职责、岗位实际做微调。

（2）考核过程中需要上级管理者跟进和督促被考核人，结合考核重点给予必要帮助和辅导，否则等到结果出来已经远远偏离了轨道。

（3）考核结束不仅仅是分数的统计，考核者与被考核者必须展开面谈，切实对优劣作出评定，给予被考核人中肯的建议，并在下一阶段的考核中给予持续的关注。

7.关于绩效管理的组织推动：
（1）需要公司自上而下认真学习研究，绩效管理是企业管理的精髓，也是企业经营目标最大化的科学手段，共同学习共同支持将对企业全面绩效提升产生久远意义。

（2）需要行政人事部有专门的力量来开展此项工作，绩效管理是一个大系统，从绩效计划—绩效实施—绩效考核—绩效反馈—绩效改进，以及过程中大量的文案、数据、指标、信息收集整理均是耗时费力的，如果没有专业、专门的力量来推动和不断优化，将使行政人事部处于被动应付的局面，使绩效考核流于形式。

8.关于年终奖金：
年终奖金与考核工资是两个不同的范畴，考核工资纳入员工个人工资总额，年终奖是企业经营产生利润的基础上给予员工额外的福利（可有可无），所以必须先保障月度收入。

年终奖金可以另外设立分配方案，在考虑在岗人员待遇基础上对奖金标准及数额适当设定，对发放的办法和依据另行设置，并应于年初制定。