战略管理培训讲义(PPT 58页)

企业文化与战略的实施
战略实施与企业文化的协调
1.与进攻型战略相匹配的企业文化 2.与防守型战略相匹配的企业文化 3.与撤退型战略相匹配攻型战略相匹配的企业文化的特点
1 企业员工等级身份模糊，行为随便，不拘礼节 2 企业成员具有高度的冒险精神及承担重任的勇气 3 企业拥有高效的、斗志昂扬的、渴望成功的环境 4 企业重视个人的协调能力和在不确定的社会环境中完成工 作的能力 5 在实施决策前，对重要问题具有强烈要求取得共识的倾向 6 企业鼓励全体员工都能独立思考、锐意进取，并善于采纳 普通员工的合理建议 7 企业对因各种创新而给组织带来的良好效果的成员予以高 度评价与赞扬 8 高度重视积极冲突，希望员工积极主动参与，为自己的意 见进行激烈辩论 9 职位与收入严格与个人实际工作绩效相联系
外部环境
组织特征
管理者的特征 管理者的
自由裁量权
• 在制定战略决策时，尤其 是一些关系到战略实施的 有效性的决策，采取行动 的自由程度
• 决定采取何种战略行动时， 管理者如何运用自有裁量 权将直接关系公司的成功 与否
高层管理团队
• 帮助公司避免由CEO单独决策带来 的潜在问题：管理傲慢 • 傲慢: 由于过于自信而感觉自己 战无不胜 • 傲慢会扩大决策制定偏差的影响
资本为人力资本提供培训机会，以提高其能力 （培训和开发） • 选择合适的战略使这些能力为顾客创造价值
资源配置与战略实施
战略与资源的关系
战略
促进有效利用 保证实施
促进有效储备
资源
资源配置与战略实施
采购与供应实力
经营管理的实力 技术开发实力 人力资源实力
战略资 源的内
容
生产能力与产品实力 市场与促销实力 财务实力
为实现这个动态组合过程，企业不仅需要考虑 现有的战略选择，而且还要考虑将来的战略，并 在二者之间调配适当的资源。资源在这个过程中 将会起到动态相辅和动态相乘的两个效果。
资源配置与战略实施
动态相乘效果
动态相乘是指企业将来的战略能有效的使用 现在战略运行中产生的看不见的资源的效果。
第1节 资源配置与战略实施
的双重身份）
CEO和高层管理团队的影响力
CEO的双重身份 –同时担任CEO 和BOD
• 在美国更为常见 • 经常发生在一些大公司 • 股东中激进主义者的增加使这种机制受到
监督 • 因为会导致公司糟糕的业绩，降低对变化
的反应速度而备受批评
董事会主席和高层管理团队间的 权力平衡会受到下列因素的影响：
• 资源的丰富程度 • 环境的不稳定性和不确定性
低成本战略
差异化战略
对资源要求
高水平的采购管理；对设备大规模的投资能力； 完善的质量保证体系和完好的设备状态； 高水平的成本管理；低成本的分销渠道等 高水平的研发能力；对促销活动的大规模的投资能力； 高水平的营销专家和完善的营销调研系统等
集中化战略 与目标市场相吻合的能力
资源配置与战略实施
战略资源配置的原则
• 由负责公司战略的选择和实施的关 键人员组成；通常包括公司的高级 职员（如副总裁及该级别以上的人 员）和董事会成员
高层管理团队、公司绩效和战略变革
异质的高层管理团队：由拥有不同职能 背景、经历和教育的人员组成
团队成员：在应对复杂的环境和处理与 各种利益相关者的关系时，能够带来多 种优势、能力和知识并能够提供有效的 战略领导力
关键的战略领导行动
有效管理公司的资源组合
• 最重要的任务- 有效管理公司的资源组合 • 公司的资源可以划分为：财务资本、人力资本、
社会资本以及组织资本（包括组织文化） • 有效的战略领导者通过以下方式来管理资源组
合：
• 组织公司的资源来形成能力 • 构建适当的组织结构来促进这些能力的利用 • 对其他资源以及资源整合的管理，例如，用财务
●战略领导者不仅促使战略行动向前发展， 还要决定如何来实施这些战略
● 战略领导者在如何运营公司方面可以有很 大的差别
战略领导力及领导风格
战略领导力（strategic leadership） 是指预测、想象、保持灵活性并促使 他人创造所需要的战略改变的能力。
• 战略领导力的众多职能： • 管理他人 • 管理整个组织，而不是一个分支功能， • 应对全球经济下不断增加的变化 • 最关键的技能：吸引并管理人力资本的能 力
■即使是当公司进行了重大的战略和结 构的调整，关键管理人员需要一段时 间才能收获成果时，市场的残酷性也 不会因此而发生变化
■李·艾科 的战略领导力在裁员的谣言 声中和利润目标不断下降的情况下进 行衡量
介绍
●有效的战略领导者是成功运用战略管理过 程的基础
●战略领导者通过形成愿景和使命来领导公 司
●领导者会将目标分解到组织中的每一个员 工，以此来提高业绩
［引导案例］：惠普的继任：新CEO能拯救公司的灵魂吗？
■惠普的创新文化在前任CEO马克·赫 德的领导下受到了冲击。
■ 赫德强调效率，利用严格的成本控 制赚取利润
■ SAP的前CEO李·艾科被惠普任命为 新CEO ，他有机会重振公司雄风。
［引导案例］：惠普的继任：新CEO能拯救公司的灵魂吗？
■由于已经失去了创新文化，惠普通过 调整战略方向进入软件和云计算领域 来获得成功。
影响管理者的自由裁量权的因素
外部环境 组织特征
• 规模 • 建立年限 • 文化 • 资源的可获性 • 员工互动的方式
影响管理者的自由裁量权的因素
外部环境 组织特征 管理者的特征
• 对不确定性的容忍度 • 对公司和期望的战略成果
的承诺 • 人际关系技巧 • 抱负的层次 • 自信程度
影响管理者的自由裁量权的因素
企业文化与战略的实施
与防守型战略相匹配的企业文化的特点
高层管理者的角色
● 在制定战略决策时管理者会使用他们 的自由裁量权
● 决定管理者的自由裁量权的主要因素 包括： • 外部环境资源 • 组织特征 • 管理者特征
影响管理者的自由裁量权的因素
外部环境
• 行业结构 • 市场增长速度 • 竞争者的数量和类型 • 政治/法律约束条件的性
质和程度 • 产品差异化程度
时间、信息等无形资源的把握能力
资源配置与战略实施
企业战略资源的特点：
1 战略资源的流动方向和流动速度取决于战略规划 2 企业中可支配的战略资源总量和结构具有一定的不确定性 3 战略资源的可替代性程度高 4 无形资产的影响程度难以准确地预测
资源配置与战略实施
基本竞争战略对战略资源的需求
基本竞争 战略
企业文化与战略的实施
企业文化的功能
导向功能
企业文化的功能
约束功能
凝聚功能 激励功能 调适功能
经营哲学和价值观念的指导
企业目标的指引 有效规章制度的约束
道德规范的约束
企业文化与战略的实施
企业战略与企业文化的关系
企业文化是企业成败的关键因素 企业文化是形成战略的重要条件 企业文化是战略实施的重要手段 企业文化与战略的相互适应和协调
由信念、标志和核心价值构成 • 影响着公司开展的业务方式 • 有助于约束和控制员工的行为 • 较强的组织文化可以成为竞争优势的
来源
企业文化与战略的实施
企业文化的四个层次
四三二 一
第一层核心层，是呈现观 念状态的价值观、信念， 它体现在企业的经营哲学、 宗旨、方针、目标等方面， 称为企业精神； 第二层是体现企业行为准 则的企业制度，它是企业 价值观和信念的反应； 第三层是呈现行为形态的 员工的工作方式、社会交 往方式、应变方式等，通 常称为企业作风； 第四层是呈现物质形态的 产品设计、质量、厂容厂 貌、员工服饰等，通常称 为企业形象。
要抓住产业 关键成功因素
战略导向的 资源配置
把握任务 时序
上的缓急
战略资源 储备
资源配置与战略实施
人力资源和资金的配置
为各个战略岗位配备管理和技术人员，特 别是对关键岗位的关键人物的选择
人力资源配置
为战略实施建立人才及技能储备，不断为 战略实施输送有效的人才
在战略实施过程中，注意整个队伍的综合 力量搭配和权衡
构筑动态相乘效果考虑因素
战略设计不能忽视动态的企业活动阶段及程序 企业在战略抉择上，应该选用无形资源较易积累领域的战略
为了实现动态相乘的良性循环，有必要在现在选择一 些表面上不合理、 在一定程度上缺乏资源保证的战略，这样有助于培养 企业的内在动力
关键的战略领导行动
维持一种有效的组织文化 • 组织文化：整个公司共有的复杂体系，
战略领导力及领导风格
有效的战略领导者
• 通过与外部利益相关者建立良好关系，来获得有 关外部环境事件的信息和建议
• 知道他们的决策会如何影响公司 • 保持较好的业绩表现 • 吸引和管理人力资本 • 不把决策制定责任进行授权 • 鼓舞和帮助他人出色地完成工作，并充分挖掘他
人的潜力。 • 利用变革领导力来促进和培育创新
资源配置与战略实施
资金配置
零基预算 规划预算 产品生命周期预算 灵活预算
资金的配置原 则：
一是设置资金 配置的优先权；
二是努力开发 资金在各战略 单位的潜在协 同功能
资源配置与战略实施
动态相辅效果
物的动态相辅效果 资金的动态相辅
资源配置与战略实施
战略与资源的动态组合
企业在发展过程中，当现在的战略为将来的 战略展开有效的资源积累时，使将来的战略也能 够有效利用这些积累的资源，就形成了战略与资 源的动态组合过程。
CEO和高层管理团队的影响力
董事会越是直接参与制定战略方向，公司的 业绩表现得越好 一个强势的CEO会： • 任命大量支持他的外部人员担任董事 • 让高层管理团队中的内部董事向他（或她）
汇报 • 任期越长对董事会决策的影响力越大 • 几乎完全脱离董事会的监督 • 有可能同时兼任董事会主席和CEO （CEO
有效决策的基础
关键的战略领导行动
确定战略方向：
●包括详细地规划愿景，以及随着时间的变化为实现 愿景而应采取的战略。战略方向需要在一定条件（例 如机会和威胁）下确定，并且这些条件是战略领导者 预计在未来的3-5年内公司将要面对的状况 ●理想的长期战略方向由两部分组成：
■ 核心意识形态 ■ 愿景 ● 作为公司战略实施过程的指导，包括激励、领导、 员工授权和组织设计
• 在同一家公司任期太长会减少创新行为 • 外部管理者可以带来多元化的知识基础和
社会关系，有助于公司获得潜在的协同效 应和新的竞争优势 • 新范式
注释: 公司的机会成本：女性是一个经常被忽略
的合格战略领导者的人才来源
关键的战略领导行动
一些特定的行动代表了有效的战略领导力
• 这些行动是相互作用的 • 最有效的战略领导者会制定备选方案作为
•这些决策会影响公司的业绩以及应对当今 竞争格局中的各种变化的能力 •继任、高层管理团队的构成和战略这三者 是密切相关的
管理者继任
内部管理者人才市场的优势
• 连续性 • 持续的承诺 • 熟悉 • 降低离职率 • 留住特有的专业知识 • 当公司运营良好时，更有利于保持高水平
的业绩
管理者继任
外部管理者人才市场的优势
高层管理团队、公司绩效和战略变革
一个异质团队 ：
• 带来不同的观点 • 更倾向于竞争行为 • 能够跳出思维的原有框架，带来更具创造
性的决策、创新和战略变革 • 提供各种领域的专业知识以识别环境中的
机会、威胁或变革的需要 • 促进相互间的讨论，从而制定出更好的决
策，提高公司绩效 • 需要更长的时间来达成统一意见
管理者的继任
定义：对将来有可能成为领导者的人进行预 选和技能培养
• 内 部 管 理 者 人 才 市 场 （ internal managerial labor market）：由公司提供的职位机会和公 司内部有胜任能力的员工组成
• 外 部 管 理 者 人 才 市 场 （ external managerial labor market）：由管理职位机会，以及提供 机会的公司以外的有胜任能力的人员组成
战略管理
主 讲：管理学院 张少平
第12章 领导与战略实施
第1节 资源配置与战略实施 第2节 企业文化与战略实施 第3节 领导与战略实施
学习目标：
了解资源对企业战略的作用、战略资源的内容与特点； 掌握战略资源配置的原则、人力资源和资金的具体分配内容
与方法； 理解动态相辅和动态相乘效果的内容； 了解企业文化的含义、作用； 掌握战略实施与企业文化的关系、二者的协调方式； 了解实现组织文化变革的策略； 掌握战略领导在战略实施中的任务； 了解战略领导应具有的素质、战略领导应遵循的原则； 掌握战略领导的战略实施艺术与行为模式。