JIT、QR与供应链管理

第八章JIT、QR与供应链管理
第一节JIT的基本思想与哲理
一、按需生产哲理
二、全员参与哲理
三、消除浪费哲理
四、“零库存”哲理
五、不懈追求尽善尽美质量哲理
第二节JIT哲理与供应链管理体系
一、JIT思想在SCM中的运用
•降低物流成本:降低库存成本和在制品及运输成本
•准时生产：核心制造商的生产能力及柔性是供应链准时生产的基础•SCM的计划与控制
举例: 有6个仓储中心、8个分销商的运输问题，如下图所示。

引入配送中心可以大大减少分销的复杂性
直接配送和分销中心配送成本分析
直接转运和存储的成本比较分析
二、JIT思想在SCM中运用的条件
第一，核心企业必须有足够的生产能力和较高的柔性；
第二，每个企业都必须具有快速生成各种生产和作业计划的工具；
第三，供应链中各企业必须通过网络连成一个整体；
第四，各个配送中心的运作规则必须在供应商与销售商之间协调一致；
第五，成立跨企业的协调工作小组。

三、JIT哲理与供应链管理体系
案例研究:海尔物流与订单牵引模式
图4 海尔按单生产按单配送的物流管理流程
•JIT采购
•海尔一年需要采购150亿元、15000个品种的生产和运作投入
•来自于2000多家供应商。

通过整合，供应商数目减少到900多家，集团采购人员减少1/3，成本每年环比降低5%左右。

•与供应商的战略伙伴关系保证了公司产品技术的领先性和技术含量，还使公司新产品开发和商品化周期大大缩短。

•为了在更大程度上实现JIT采购，制造商可能需要为战略合作伙伴创造就近建立工厂、为公司生产所需部件的条件。

•利用信息技术，向供应商及时提供信息，使供应商可以预先了解海尔的生产需要。

•JIT分拨
•在对采购和原材料配送进行物流改造的同时，公司对成品分拨和配送物流系统也进行了大的改进。

•改进后的海尔成品分拨物流系统包括分布在全国的42家分拨中心，迪拜和汉堡港的分拨物流中心。

•自有的200余辆运输车、可动员的1.6万辆运输车等，每天有300车次，可配送50,000余件产品。

•为解决车辆运输过程中的回空问题，海尔物流还成了日本美宝集团、乐百氏、雀巢公司、伊力奶粉等的物流运输代理。

案例：江铃福特供应链改进
•背景简介
福特成立于1903，是世界第二大汽车公司，居世界500强前茅，生产设施遍布世界30多个国家，有140家整车生产厂，产品行销200多个国家和地区，拥有8大著名品牌：福特、水星、林肯、马自达、阿斯顿马丁、沃尔沃、陆虎。

全球员工37万。

福特公司1995年底购买了江西南昌江铃汽车股份有限公司20%的注册股份，后于2000年增购到30%。

福特中国按照福特全球标准在中国生产全顺车，并进行生产管理和市场运作，1998年3月全顺车全面上市。

•合作前的江铃汽车供应链状况
公司目标: 以产定销
职能部门各自为战
市场变化，销售不利，零部件及成车库存巨大
供应商，市场，生产厂及公司内部信息沟通不畅
数据不及时，不准确
资金短缺，三角债
1995年初，上级分配任务确定江铃汽车年产各种规格的中型卡车2万辆
公司计划部又决定增加产量6千辆，因为同行业销售增长，认为自己不能低于同业
江铃厂采购订货用于生产和售后服务的零部件用手工填写订单，用传真通知供
应商，因为和供应商关系不错，有时订单修改采用电话方式通知供应商，往来信息经常不准确
市场的变化使得销售压力增大，公司增加了广告投入，各地销售公司为了完成销售目标，对不同的客户采用不同的降价比例，代售、赊销、送礼搭售，只要卖出车，完成销售目标，就可获得销售奖金
至于销售货款是否收回不关心，认为是财务部门的事
市场变化后，销售部门通知生产部门减少产量，但生产部门不知道应该减产多少，为什么减产
结果
•生产成本增加
•各部门互相推卸责任，生产效率低
•整车和零部件库存积压，资金周转困难
•赢利无望
•质量不稳定
•供应商、员工和客户不满意
新的机遇和挑战
•1996年江铃和福特合作后，开始推行并执行福特公司全球化的供应链体系•“三流”并进- 信息流，物流，资金流，以物的流动为中心，统筹安排
•改变“物流即是运输或仓储”传统概念
•重整公司组织构架，重整各职能部门业务流程，利用互联网实现信息交流和共享，将零部件和整车等实物的实际流动程序及过程纳入供应链体系，上、中、下游有机连接
•从国内地区- 向全球采购
•从无计划- 按计划
•从无质量管理- 按国际质量标准
•标准不清晰- 产品标准化
•工作多头无序-工作专业化
•缺乏信息沟通- 交叉无边界无时的沟通
第三节快速响应的供应链体系
一、快速响应的概念
•美国纺织服装联合会将其定义为：“制造者为了在精确的数量、质量和时间要求的条件下为顾客提供产品，将订货提前期、人力、材料和库存的花费降到最小；同时，为了满足竞争市场不断变化的要求而强调系统的
柔性。

”
•Fisher和Raman（1996）定义其为缩短制造和分销提前期的一系列技术方法，主要包括信息技术（EDI、点销售即时信息、条形码）、物流技术（自动仓储、空运）和先进制造技术。

•QR可以被定义为5种技术组成的集成体，即：库存控制（Inventory
Control）、信息共享（Information Sharing）、条形码技术（Barcoding）、生产计划（Production Planning）和颜色深浅分拣技术（Shade Sorting）。

二、快速响应供应链的内涵
•快速响应供应链的内涵其实就是在供应链企业之间建立的战略合
作伙伴关系，整个供应链体系能及时对需求信息做出反应，为消费者提供高价值的商品或服务。

•快速响应的供应链以消费者需求为驱动源，供应链企业都可以达到降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务指标、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩改善，并提高自身的利益。

三、快速响应的供应链管理
•流通（Pipeline）的管理
•产品的快速设计和多样化开发
•电子数据交换技术及实施
•供应链流程再造
•物流网络的集成
第四节供应链系统的同步运作
一、供应链同步运作的概念
•供应链同步运作是指整个供应链业务流程协调地运作，使得整个供应链降低运作成本、缩短响应周期，以达到供应链整体利益的
最大化。

•供应链整体是一个由多节点企业组成并相互影响、相互作用的集成系统。

•在供应链设计初期，同时考虑涉及产品全部生命周期过程的所有运作，以
及相应的供应商选择、物流系统、销售布点等方面，确定供应链结构和物
流通道。

•物流过程与制造过程交叉并行。

•所有节点企业全面参与和协同工作，实现整个供应链业务流程的高度集成。

•节点企业之间实行准时生产，在需要的时间和地点、按照需要的数量、提供需要的产品和服务，消除浪费，降低库存。

•充分考虑供应链中资源、信息、能力、时间等各方面的约束，找出瓶颈，实现各节点企业与企业内部的平衡生产。

二、实现供应链同步运作的理论基础
•供应链节点企业之间的伙伴关系
•供应链运作的集成
•供应链的同步运作
三、供应链同步运作的绩效
•供应链同步运作可以降低总成本
•供应链同步运作可以缩短整体响应周期
•供应链同步运作可以提高企业适应不确定性环境的能力。