破解中国企业10大管理难题

破解中国企业10大管理难题
WTO时代，中国企业迎难而进正当时。

Jet Magsaysay、Stephen Chen和Edward Ma 《世界经理人文摘》编辑部经常收到中国的经理人从各地打来的、发来的电子邮件或者，分享他们在治理旅程中的兴奋体验。

更多地，他们把在实际治理工作中常常遇到的问题排出来，期望本刊能够排忧解难。

作为一份旨在为中国经理人“引进杰出有效治理理念”的专业治理媒体，我们既为中国经理人对治理真知的孜孜以求而感到无比振奋，又抖感责任重大，一直思索着如何样为一批批经理人——中国经济的“脊梁骨”服务好。

本次封面专题确实是在这种思索的促使下产生了。

我们利用近3个月时刻，就“中国企业10大治理难题”进行了广泛的调查和采访。

在世界经理人网站进行调查的同时，我们还给宽敞经理人读者发去e-alert，邀请他们的参与。

我们还采访了领先的企业领导人和资深的治理专家，他们是：罗氏（中国）总经理威廉·凯乐（William R. Keller）、香港创博数码公司运营总裁胡超辉、复旦大学治理学院副院长芮明杰、法合治理咨询上海办事处总监潘满德（James Pammenter）、德勤企业治理咨询大中国区总裁沈达理（Shane Tedjarati）、新加坡亚太客户关系治理学院院长殷生。

依照经理人和治理专家的投票结果统计，困扰中国企业的10大治理难题（按得票多少排序）如下：
1、如何样建立有效的绩效考核体系？
2、如何样有效地鼓舞和留住人才？
3、如何样制定合理的职员薪酬体系？
4、如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？
5、如何样建立高效灵活的业务流程？
6、财务资源如何有效地配合企业高速进展？
7、如何样有效地治理销售渠道？
8、如何样有效地拓展新客户及留住老客户？
9、如何利用信息技术创建企业的竞争优势？
10、如何样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮？
接下来，是领先的企业领导人和资深治理专家逐一破解这10大难题。

许多经理人读者也同期参与了世界经理人网关于本次话题的论坛，我们也将部分杰动身言辑录刊出，以资借鉴。

1. 从绩效考评走向效绩治理
你是否对自己公司的绩效考评不中意？这是个普遍的情绪。

新近的一次调查说明，只有不到5%的经理和职员对其公司现有的绩效考评流程感到专门中意。

这也是绩效考评成为10大治理难题首位的缘故。

绩效考评难遂人意，最常见的理由是：经理们未受过考评方面的训练；经理们期望讨好人；制定目标艰巨而粗略；即使不施行绩效考评，也出不了大事；评议人的打分标准不一，领导者又未树立榜样。

有些企业因此抛弃了传统的绩效考评系统，采纳新的做法来设计并实施绩效考评。

举例如下：强制分布法：该方法将职员按事先规定好的绩效分布比例进行排列。

例如，超出期望、符合期望、未达到期望的职员分别占多大比例。

如此做能够将人员和标准加以比较。

同事排名法：这种方法则是将职员的绩效从最佳到最差进行排名。

这是一种人员跟人员的比较法。

调剂系统。

有些企业不是光测定职员的绩效并指出不足，而是找到调剂并改进自身系统的方法，由此取得了更大的成果。

HRMS与HRIS。

人力资源治理体系（HRMS）或人力资源信息系统（HRIS）使得经理人能够将绩效与战略更紧密地联系起来。

该系统将选拔和提升决策跟确实有效的职员能力模型结合。

这也有助于薪酬和绩效治理政策，以吸引、留存并鼓舞高绩效职员。

网上绩效考核。

假如大多数职员能够接入互联网，这会是一种有效的方法。

这类系统通过电脑，随时向每位职员实时提供进入绩效治理系统的路径，而且提高绩效考评的成效。

罗氏（中国）实施网上电子化绩效评估，使产生评估结果至支付薪酬的周期，从过去的2个月，缩短为现在的2周。

总经理威廉·凯乐说：“这不仅是速度的问题，更重要的是，人们在绩效评估中感受受到了尊重，因此对评估过程感到中意。

”
他接着说道：“我们做绩效考核时，尽力使它量化和客观，而且职员几乎能够做自评，这使职员感到更自豪，他的绩效不是由他的‘老总’一个人说了算，而是来自同事的公布评判。

” 红帽公司（Red Hat, Inc.）采纳称为“Performaworks Performance eWorkbench”的软件，该系统只依照职员为自己设定的目标对其进行排名。

它还能让职员将自己的目标跟上级经理的目标相联系。

经理能够依照需要创建报告。

它能够跟踪绩效趋势，分析企业目标的进展情形，同时提供数据以关心监控战略的执行。

将绩效与薪酬分离。

这两者之间的联系使得绩效考评复杂化。

新的方法将这两种流程分开。

有些方法采纳了利润或收益分享的做法，使得企业整体成功时，每个人都受益。

另一些方法则把薪酬增长跟市场调整、资历、成熟度、猎取特定技能、级别变动以及生活费用相挂钩。

还有一些企业采纳的系统则是向那些真正绩效专门的极个别人员提供专门加薪或一次性的奖励。

有些领先的企业差不多从简单的绩效考评转向更加复杂的绩效治理。

法合治理咨询上海办事处总监潘满德认为，一个成功的绩效治理系统能够发挥以下的作用：
•产生出与公司目标相适应的职员目标
•提供职员与治理层就其事业目标进行交流的机会
•评定职职员作绩效与所设目标间的关系。

•有助于治理层确定合适的职职员资和奖励
•制定出因人而异的个人进展打算
•确定合适的任命和晋升方案
全球性金融机构美林公司（Merryll Lynch）就采纳了绩效治理的一种方法。

“整个重点差不多从证明某种评级方法的合理性，转为提高绩效，”公司的全球绩效治理总监Linda Murphy 对Workforce杂志说道，“我们更为关注的是教练辅导、反馈以及经理与下属之间发生的对话。

”
罗氏公司对职员进行绩效考评时，使用的是一种名为“绩效治理”的表格。

这张看似简单的表格背后，事实上是复杂的绩效治理系统。

凯乐说道：“绩效治理系统必须是制造性的，它不是为了操纵职员，减少成本或者类似的目的。

它的存在是为了真正能够关心职员更好地工作和表现。

”
罗氏公司和美林公司的方法包含了360度反馈法的要素。

职员有机会向同事和客户征询反馈意见，但该系统的关键仍旧是职员跟其上级经理的关系。

在评议会中，经理和下属坐下来考评年初制定的目标。

他们考核职员的进展，同时研究如何进行必要的改变，以确保打算的最终实现。

他们还更新职员现有的各种个人进展打算。

年末评议综合跨层级的反馈意见，依照业务目标考核职员的进展，同时指出职员必须作出改进表现的领域。

“跟下属的对话不一定非得说：‘什么缘故我给你4+，而不给5-’”Murphy说道，“它让经理能够对下属说：‘中等是可同意的绩效水平。

我们大多数人都处于中等。

现在我们来谈谈，如何样能让你的名次上升超过同事们。

’”
为此，“你要考虑需要衡量和实现的目标因素不宜太复杂，以免降低绩效治理的有效性。

因此，我们对级别较高的岗位，每年的衡量目标最多是5-6个，而级别较低的岗位则更少些，”凯乐说道。

2. 实施以人为本的战略
人员鼓舞是最古老的治理难题之一。

随着人们对企业如何成功的认识不断变化，并由于对人才，专门是治理层和高技术产业人才的迫切需求，它也成了最新的挑战之一。

象苹果电脑公司（Apple Computer）的Steve Jobs那样的经理人，越来越亲自动手选聘并挽留企业的人才。

假如某位关键经理有可能流失，Jobs会放下所有情况。

他认为，对公司业务来说，没有什么情况的重要性比得上留住最优秀的人才。

Jobs那样的经理人正认识到，在人才，专门是治理和高技术人才流淌性大、换岗频繁的知识经济中，采取“以人为本的战略”是合算的。

这种做法是由The Human Equation: Building Profits by Putting People First一书的作者、斯坦福大学（Stanford）教授Jeffrey Pfeffer
所首倡。

这种战略着重看企业能否做好三件情况，以及由此产生的总体效应，即选聘、鼓舞并留存人才。

Pfeffer说道：“以人为本的战略指出，要在行业中取得成功，必须拥有杰出的职员队伍，同时汲取这些职员的全部知识和技能。

”
要建立以人为本的战略，你第一要问自己下面几个问题：
•我必须如何做，才能吸引、留存并进展人才？
•我需要在岗位和工作环境，包括福利类型方面向他们提供什么？
•什么样的工作体制或者结构，会让他们真心情愿留下来？
罗氏（中国）总经理威廉·凯乐说道：“我相信，职员只要看到他们自己在公司里的以后，他们就会留在公司里进展。

公司应该为职员制造进展机会，这对新公司而言是有些困难。

新公司面临许多生存和进展的问题，治理层在开始时一样都可不能重点考虑职员职业规划和进展的问题，他们只会进展那些有体会的人才。

“为了留住职员，公司还给予他们学习的机会，而且要同他的工作和公司进展联系起来，而不是为别的公司培训人才。

要大胆擢升人才，我们作为在中国的一个国际化公司，由于我们需要在中国有更多的进展，因此擢升本地人才的步伐要比在西方早的多、快得多。

但同时也要防止人才滥用机会。

“应该向职员展现公司中长期的进展远景和他们自身的进展以后，让他们感受到自己是在一家好公司工作，还要在每天的工作中给予他们做得更好的机会，光在某一天给予机会是不够的，更重要的是他们在每天的工作中都能感到有进步。

要做到这一点，就要有相应的企业文化。

我不喜爱操纵型文化，你一旦实施操纵，赶忙就会感到氛围专门窒息，如此是做不行工作的。

相反，给予职员相应的责任，然后放手让他们做事。

就具体的鼓舞因素而言，法合治理咨询上海办事处总监潘满德认为，下列因素能够关心公司鼓舞并留住职员：
1、现金奖励
——工资的作用十分重要，因此应该保持其公平性。

应该保证工资制度的内部与外部一致性，但并非绝对的平均。

公司与其竞争对手，公司内部同样的工作岗位间的工资水平多少有些出入。

只是，其他方式的奖励或待遇会将这种差异补偿平稳。

让职员了解工资制度是十分必要的，假如公司的工资制度是基于同类公司的平均水平，公司应该让职员了解这些情形并及时说明差别。

假如工资水平比较高，公司也应该让职员清晰这一情形。

高工资不能保证留住职员，但低工资一定会“赶走”职员的。

——浮动工资的形式多种多样，包括销售提成、个人奖励、集体奖励、利润分成、专门奉献奖励、和股票期权。

大多数公司都采纳了浮动工资制度。

推迟一些形式浮动工资的发放，确实能起到稳住职员的作用。

——公司福利是指公司相职员提供高于法定最低标准的养老金、住房福利及医疗保险等福利项目。

公司自己运营的住房贷款打算，能专门大程度上的留住职员的心。

2、非现金奖励
——培训在鼓舞职员方面成效专门强。

职员期望能从公司得到的不仅是工资酬劳。

缺乏培训机会关于职员稳固性来说是个消极因素。

职员期望得到外部培训机会，专门看重海外培训机会。

——关于宝贵的治理和高科技人才来说，他们的职业进展也专门重要。

公司不光要为他们提供个人成长的机会，而且还要经常与之就其职业进展轨道进行沟通。

——长时刻在高压力环境下工作的职员十分看重节日和假期。

专门多中国公司却吝于给职员放假。

3、其他鼓舞因素
人心稳固的公司还有其他特点。

职员因公司而应聘，但会因上级经理而离职。

事实上，下面所有问题归结起来都与公司经理和主管的素养息息相关：
——老总与职员间的关系十分重要。

职员对好老总的定义是：受人尊敬、关怀职员、鼓舞并关心职员发挥才能。

职员来到公司，可能会因老总不行而离开公司。

坏老总会失人心，而好老总能够补偿公司酬劳方面的不足。

因此专门多情形下，好老总离职，会带动专门多职员一起离职。

同样，想留住并鼓舞经理和高技术人才，公司就必须拥有或培训出能起良好带头作用的高层治理者。

——关于那些工作差不多涉及公司决策的重要职员来说，授权他们参与公司治理十分必要。

——适当的评判和夸奖-能给职员带来面子-仍能起到专门好的鼓舞作用。

——工作环境融洽的气氛能够让职员用心工作。

解决工作争端的能力是经理治理能力的重要组成方面。

——拥有宏大的远见、上进的价值观、和清晰的战略与目标能够营造出一个积极向上的公司文化。

让职员明白得并融入到这一系列信念和行动中，有助于培养职员的信心和团队精神。

实施以人为本的战略，并不排除合理的人员流淌。

亚太客户关系治理学院院长殷生认为职员跳槽是专门正常的情况，这和小鸟长大一定要飞走的道理一样。

“对那个问题应该如何样看呢？”他说道，“现在专门多公司在用人方面都在强调‘每位职员制造的增加值（VAPW）’ 有多高。

尽管请一个人需要成本，但更重要的是看他能给公司带来多少增加值。

职员要走，我感到遗憾，然而他给我们带来了专门大的益处，我也没有亏什么。

“一个人在企业里时刻长了，其个人成本就要增加。

中国企业的一个传统是讲资历。

资历越老，薪金越高、工作挑战性越差、养老、医疗成本要上升，其VAPW就要下降。

中国专门多企业有一种情形，本身早就资不抵债，然而仍旧不能够倒闭，企业是为某种缘故在生存。

在如此的环境，职员VAPW的高与低关系不大。

但在国外，假如达不到要求，那么，对不起，请走人，没有任何不行意思的地点。

“至于留存人才，也应该相对地去考虑。

不是要去留存一个人，让他一直留在企业里，而是留存一种关系。

摩托罗拉（Motorola）有许多资深的工程师、工厂经理，然而它没有让他们一直留在企业里，而是与这些人在业务上连续保持联系。

尽管你人不在公司，但仍旧在给企业提供增加值，同时也在制造自己的企业。

留人留不住，有时不只是薪金的问题，有时是工作挑战的缘故引起的。

”
3. 开卷治理薪酬3P
市场营销有“4P”理论，人力资源治理也有自己的“3P”理论。

3P是岗位（Position）工资、人员(Person)工资和绩效(Performance)工资的缩写，该理论讲述的是如何建筑合理的薪酬系统。

大多数欧洲、亚洲公司都同意了薪酬系统这一概念。

正确界定薪酬的3P，有利于提升各方面的绩效。

多数公司同意并执行的是岗位工资，缘故是公司能够通过和其他公司或产业比较，获得不同岗位的公平市场价值。

公司能够利用另外2个P，来更好地适应公司自身具体的情形。

依照职员个人的具体能力和才能，对事实上施奖励。

按照个人对公司或业务的实际奉献，对其绩效进行奖励。

3P理论能关心公司摆脱工资每年自动增长制度的羁绊。

原有的年工资自动增长制度难免赏罚不明。

近十年来，越来越多的亚洲公司侧重于3P理论中的第三P“业绩工资”，从浮动的奖金奖励到股票期权，表现形式多种多样。

经常被引用的是Springfield Remanufacturing Corp公司的案例。

该公司的治理者Jack Stack因采纳开卷治理概念(open-book management)进行治理而闻名。

开卷治理这一概念可分成三部分：财务明白得力(培训职员了解把握公司运营中的财务问题)，职员所有权(通过股票打算和奖励，培养职员的责任心)与信息披露(对职员公布大部分的财务和运营信息)。

这项理论的创立人John Case，指出目前约有1,000家公司在日常治理中采纳了开卷治理的做法。

其中多数公司是职员数量不超过500名的中小型企业。

因此也有几家跨国公司也采纳了这一概念。

诚然，绩效工资也有潜在的缺点。

EDS公司前任行政总裁Mort Meyerson 就曾经在Fast Company杂志撰文，讲述他个人的体会和体会。

尽管他差不多将公司权益分派给职员，但职员们看起来仍有不快乐的地点。

“直到我离开公司以后，才明白我曾经让专门多人十分的不快。

我们的职员为了事业成功付出的实在太多了。

每周80小时是标准工作时刻。

我们将人们从一个项目调往另一个项目，只想到命令，却从来都没有征求过个人意见。

一味要求职员尽全力完成工作。

工作始终排在家庭、社团等义务之前，置于职员生活中的重要地位。

”
这便引出来Meyerson所谓的“破坏性竞争的企业文化”。

他指出了这一现象背后所隐藏的危险：“我们的职员正致力于公司的成长，但我们却冒着无法聘请到行业内顶尖人才的风险。

” 关于规模更大、结构更复杂的公司来说，加拿大治理专家Elliot Jaques博士提出了一项新的理念“公认的公平薪酬(felt-fair pay)”。

他询问每个人，若公司确实十分公平，他们认为自己应该拿多少酬劳。

然后，他又问他周围的人应该拿多少酬劳，以及(关于经理们)他们下属能够承担什么样的职务。

出乎意料的是，所有人的看法都不谋而合：关于特定职位的薪酬标准都有统一的认识。

每个人对职位的价值都有共同的认识，那么职位的价值又是如何确定的呢？Jaques博士百思不得其解。

直到有一天，三名工会代表道出了他们对这一问题的看法，Jaques博士才豁然爽朗。

职位薪酬标准最核心的因素是工作时刻。

工厂车间一般工人的工资是以小时运算的，而基层治理人员的工资却是周薪，一样经理是月薪，高级经理的薪酬确实是以年度为基础的年薪了。

Jaques博士又用了两年的时刻完善了这一理论，提出了“时刻跨度”的概念：每一工作岗位的价值差不多上以完成任务所需最长的工作时刻来决定的。

工厂车间的修理工人可能会在24小时内就完成其所有的工作任务，销售经理则需要3个月的时刻谈成一项合同，而市场总监则需要2年的时刻打算并实施新香皂的市场开拓工作。

时刻跨度越长，相应的就应该获得更多的“公认的公平薪酬”。

Jaques博士总结道，一个人与他的工作之间的真正适配，取决于那个工作的“时刻跨度”与那个人潜在能力之间的适应程度。

有了确定薪酬系统的价值考虑，接下来确实是确立具体的薪酬结构。

法合治理咨询上海办事处总监潘满德认为，合理的薪酬结构应该具有市场竞争力，应该为职员公认公平。

薪酬的公平性与公司间和公司内部比较有关。

职员在同其他公司比较时，感受到自己得到的工资与非现金待遇是公平的。

在同公司其他工作岗位和要求相比起来，也应该有一种公平感。

在罗氏（中国），职员的薪酬一样由固定部分和变动部分构成。

职员的职位越高，变动部分的比例就越高。

“然而也要注意不能太高，”总经理凯乐说道，“太高的变动工资在具有较高鼓舞作用的同时，也会使职员产生短视的行为，而这在中国如此的国家是十分不利的。

因此，关键是要在固定部分与变动部分查找一个合适的平稳点。

”
他接着说：“我们制订目标的方法为查找平稳点提供了依据。

我们在制订公司的目标时，总是分成年度目标和3-5年的目标。

我们依照3-5年的目标来选择年度目标，还依照工作的实际完成情形对目标进行调整。

假如我们在某个地区的目标差不多实现，就没有必要在该地区衡量这些目标了。

相应地，薪酬的固定部分和变动部分的比例也要依照目标的长短期性和实现与否的情形进行调整。

”
5. 追求业务流程的弹性与速度
想了解公司当前的业务流程情形如何？那就从接到客户订单开始到交易完成跟踪公司所有的经营活动。

能够从不同的角度描画出整个流程，然而只有跟踪订单这一方法才能找出最贴切的分析角度：从客户角度动身。

颇具代表性的是，在专门多公司里，一张订单需要通过不同部门，先后放在不同人的桌子上等待逐级批准，因此得不到及时的处理，费时过多。

您公司的整个流程可能会同这些公司情形类似，但每一笔订单所通过的路径也会不尽相同的。

因此在过去十年中通常采纳的方法是，将业务流程单独拿出来考虑效率问题。

流程再造便是其中一种方法，动身点是打破部门条块分割，简化澄清业务流程。

业务流程再造的首创者Michael Hammer，在其近著Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade中强调业务流程的重要性，并重新回到企业经营的差不多面上来。

他对流程的定义是，“共同制造客户价值的一组相关的企业活动”。

举例说明，完成对客户订单供货需要好几步操作-同意并记录订单、核对客户信用、调配存货、选择包装物资、安排运输、及最后交货。

所有这些活动最终指向同一结果。

Hammer指出，传统组织结构的问题在于专门难适应业务流程的要求，“传统的组织结构是以部门为划分基础的，每个部门只负责一项任务。

在如此的组织中，职员并不明白也不在意其他部门是如何运作的。

”
那么衡量业务流程是否必要有效的最佳标准是什么？德勤企业治理咨询大中国区总裁沈达理认为，要紧看流程是否围绕客户核心活动而展开，每道工序是否有存在的必要性，是否能增加商业价值。

为此，需要认清客户是来自于公司内部依旧来自于公司外部，并分析流程的每一步是否能增加特定客户的价值。

假如某道工序不能增加价值或提升客户服务水平的话，就应该认真检查这道工序，进行适度调整或完全取消。

公司重组的有效方法确实是重新设计业务流程。

能够借助下列这些问题，来考虑流程问题：
•你处于流程的哪一环节上？
•该环节的目标是什么？
•你所处环节是如何制造客户价值的？
•你个人在制造客户价值中起到什么样的作用？
•你的同事又起到什么样的作用？
•流程中你的上家和下家是从事什么业务的？
•公司依照什么样的标准来评估你所在环节的业绩？
•你是如何明白自己工作是否顺利完成的？
•你正采取何种措施改善您所在的环节？
认识并着手优化公司经营流程，只是迈出了第一步。

还需要明白如何将弹性融入到组织机构中去。

最终消费者的需求瞬息万变，你的客户也会因此而改变他们的需求，在这一链条上的每个人都在不停地改变自己。

一份对全球的生产经理问卷结果显示，经理们来年打算首选生产策略便是弹性生产。

弹性生
产需要公司具备迅速转产、生产周期短、及时跟上市场要求改变生产设计-所有差不多上为
了适应随时变化的市场需求。

弹性与速度是密不可分的。

响应市场的速度关于中国的生产企业来说，尤为重要。

硅谷的市
场开发专家Regis McKenna，指出“时刻经济(economies of time)”关于达到速度和弹性来说
十分重要。

需要留意的问题是，您如何配置安排业务操作，以便在每一步都能省下时刻来？。