营销高级技能笔记(服务营销)

营销师（卷烟商品营销）高级技能笔记（服务营销）
A、客户信息与分类管理及服务设计
一、客户价值评估的内容（技能点1——客户价值评估的内容X=P49）
（1）当前价值评估
客户价值分为当前价值和潜在价值两个方面。

客户当前价值（概念）决定了企业当前的盈利水平，是企业感知客户价值的一个重要方面。

对当前客户价值的评估可以从客户贡献度、支持度、信用度等多个方面来评价：
①贡献度：直接反映客户对公司的利润和贡献。

贡献度的三大方面指标：利润、销量、服务成本分析如下：
-利润：利润是企业生存的必要条件，因此是当前价值一个极为重要的维度，一个企业要发展，必须有相当数量的客户为其提供足够的利润。

-销量(客户购买量)：销量客户对企业货币价值的贡献主要体现在以下三个方面：第一，销量客户可以使企业更早、更多的享受规模经济带来的好处，降低产品的生产成本，有利于企业尽快到达收支
平衡点，特别是当企业的固定成本较大时，销量客户的意义将更为明显；第二，销量客户对于提高
企业的知名度和市场占有率具有重要作用；第三，销量客户分摊了企业的大部分固定成本后，为企
业对“利润客户”制定特别服务创造了条件。

-服务成本：客户服务成本（概念）包括产品和服务的提供成本和服务成本。

提供成本（概念）是指与将产品或服务提供给客户的所有相关成本，如配置运输系统、信息系统等。

服务成本（概念）是
指与客户服务相关的所有成本，包括售前、售中和售后服务。

目前烟草公司对客户没有区别对待，
服务成本分摊到每个客户上差异不大。

实际分摊生产成本和固定营销成本对于每个客户都是相同的，
所以比较客户利润贡献度时，（目前烟草行业测算服务成本做法）暂时忽略成本指标，直接通过零售
户贡献毛利和销售结构反映利润大小。

②支持度（配合度）：（概念）指零售客户对烟草公司各项工作的支持和配合情况，这体现了其作为零售渠
道商是否很好的发挥了“渠道价值”。

包括订货支持度、信息反馈及时准确性、促销等活动支持、新品出样等等。

③信用度：对客户信用度的评价，（概念）是通过预测未来交易风险的途径间接反映企业对该客户未来潜
在价值的间接评价。

（2）潜在价值评估
客户潜在价值（概念）是企业采取某些方式改变客户行为，预期未来可能产生的客户价值。

客户潜在价值是影响企业是否继续投资于该客户关系的重要因素之一。

①影响力：（概念）即零售客户在市场或社会上的知名度或美誉度。

零售客户的影响力越大，其可能发挥
的潜在价值就越大。

②成长度：（概念）即零售客户自身的盈利能力、经营能力以及预期未来的发展情况。

一些初入网的客户
目前的贡献度可能不大，但随着时间的推移我们预期其经营能力将逐渐提升。

包括零售客户的经营技能、零售客户所处商圈的成熟度、业态的变化、规模的变化等等，都影响着零售客户的经营成长。

图2-1 零售客户价值评估指标库（参考）
当然，对零售客户价值评价的指标设定，还应根据各公司的不同市场环境和营销现状来选择，具体指标的选取可以有所不同。

有不同，如果出考题很有可能帮你混淆，问你是否正确，这个时候就要自己去判断了。

按照图2-1的内容。

二、基于客户价值的服务策略（技能点2——基于客户价值的服务策略X=P52）
根据客户价值评分结果对客户进行分类，针对各类客户得出客户关系管理的相应策略。

图2-2 客户价值矩阵
（1）价值客户。

该类客户的当前价值和潜在价值均较高，是理想状态。

一个企业拥有这类客户越多，市场就越稳定，企业就越有发展的潜力。

（如何做）公司应当把重要资源投入到保持和发展这类客户的关系上，对客户设计和实施一对一的客户保持策略。

（具体做法举例）如充分利用网络在内的各种手段不断主动地与这类客户进行有效沟通，真正了解他们的需求，为他们定制化产品/服务、提供灵活的支付条件、提供最好的服务咨询，甚至为他们提供能带来最大增益的全套方案。

（2）次价值客户。

客户的当前价值比较高，而潜在价值比较低，说明客户比较重视显性经营情况，忽视了隐性经营。

他们（次价值客户的表现）目前的盈利情况较好，经营结构已经得到优化，因此未来在增量销售、提高利润方面已没有多少潜力可挖。

但是，这类客户对公司十分重要，公司是花了很大代价才使客户关系进入稳定期的，现在正是公司从他们身上获得回报的黄金季节。

因此（如何做）公司应保证在他们身上足够的财力、精力投入，加强监督检查力度，提高其合作程度。

（3）潜在价值客户。

客户的潜在价值比较高，而当前价值比较低，说明客户的经营能力和影响力都比较高。

例如一些有潜力的新入网零售客户。

这类（潜在价值客户表现）客户与公司的关系可能在考察期或形成期前期徘徊，双方没有建立足够的信任和相互依赖的关系。

如果改善与这些客户的关系的话，在未来这些客户将有潜力为公司创造可观利润。

对这类客户，（如何做）公司应当投入适当的资源再造双方关系。

（具体做法举例）如加强情感维系、拜访频率、提供个性化的经营指导等，促进其成为价值客户。

（4）低价值客户。

该类客户的两类指标都处于比较低的水平，如不努力改进，则有被淘汰或降级的风险。

这是最没有吸引力的一类客户，对这类客户，有两条改进的路径，公司（如何做）应适当挖掘他们的潜力把他们培养成次价值客户或者潜价值客户，如若不行则要采取改变或放弃的策略。

当然，很多公司在实施客户价值管理时采用更简单的客户细分管理，如（另一种客户细分管理）把客户直接分为核心客户、一般客户、问题客户等，在制订服务策略时更为直接易于操作，这也不失为一种简单有效的客户价值管理方式。

案例：某烟草基于客户价值评价的客户分类
本案例从贡献、影响、忠诚、信用四个维度进行客户价值评价，而在权重选择上，根据城市、乡村零售客户的不同特点，赋予各个价值维度的权重不同，例如针对农村市场销售一般是低档烟，毛利贡献额较低，所以该指标的权重就比城市零售客户的低。

而在类别评定的时候，在客户价值得分的基础上，以信用度作为一个附加指标，确保诚信度高的客户才能获得更优质的服务。

除了对客户价值综合评分进行分类管理外，也可以根据公司需求突出客户的某些“专项价值”，采取针对性的服务策略，这主要涉及终端管理中终端价值分类，在《市场营销》教材中有详细介绍。

●[例题]某烟草公司按照内部设定的评分标准对零售客户进行价值度测评，依据客户价值评分结果对客户分类，共将其区域内所有零售客户划分为三大类，分别为：核心类客户、重要类客户和常规类客户。

针对不同等级的客户设定对应的服务目标，并制定差异化的服务项目和措施。

如图表所示，针对核心、重要、常规三个不同类别的零售客户，该公司为其设定了不同的服务目标。

具备销售能力的核心类客户的服务目标主要是巩固，设定了提升经营结构、深化品牌培育、规范经营管理和巩固合作关系四项主要内容；重要类客户的特征是具有销售潜力，服务工作的重点是培育，辅以提升销售能力、销售数据分析、加强经营管理和培育客户成长等四项重点工作内容；而常规类客户类型多样，情况各异，难以提炼共同的特征，因此定位该类客户的服务工作重点放在加强规范引导上，主要有满足基本销售需求、维护终端形象、引导规范经营等内容。

分析案例中烟草企业如何对客户分类并开展服务的。

●<答案要点>：该公司基于客户价值对所有客户进行了客户分类。

并总结归纳同类客户的特征，设定差异化的
服务目标和针对性的服务项目，通过实施确保服务目标的实施和达成。

尽管不同类别客户的服务目标各有不同，服务策略呈现差异化。

但通过梳理、汇总，可发现所有服务项目可分为共性项目和个性项目两大类。

该公司正是在保障做好共性项目的基础上，为不同类别客户提供差异化、个性化的服务。

●说明：这个点，就是对四个价值客户的区分，我上面已经标明每一个价值的客户的表现是什么样的。

然后还
有就是对每一个价值客户应该如何做。

这个和07版波士顿矩阵的考试类型是一致的，不再过多说明了。

三、应用客户分类管理的注意事项（技能点3——应用客户分类管理的注意事项X=P55）
在日常服务营销活动中，客户分类的应用中要注意以下几个方面：
（一）注意区分客户分类方式中客户价值管理的运用方向
目前的卷烟零售客户分类对于细分客户需求有明显作用，通过划分不同类型的客户把握各类客户的需求差异；客户价值分类则重点考虑公司在资源投入、服务提供程度上的差别。

一般而言，（应用）对于货源分配等工作注重根据客户需求、公平科学分配，应使用客户分类的结果；而客户价值评估结果则主要应用于服务项目的设计、服务提供上。

（二）客户分类与客户价值评估相结合
客户分类管理需要和客户价值评估相结合，只进行一般的客户分类或者只注重客户价值评估分级都不能保障服务策略的全面性和科学性。

如（只使用单个分类的劣势）只使用一般的客户分类管理，则在客户服务提供上容易出现资源浪费和投入不足并存的矛盾（即“服务过剩”和“服务不足”并存的矛盾）；而只使用客户价值评估分级，又在货源投放上容易出现不均、不精准等问题。

因此，客户分类分级应同时开展，结合使用。

比如某零售客户可以是“CN2类客户中的甲级客户”，享有在CN2类客户中最高级别的服务待遇。

在货源投放和服务提供上也可以适度综合客户分类与价值分级结果，如在原有货源投放模型中对紧俏货源加入“客户价值”筛选一项：
示例：某烟草中华(软红)优先投放的目标客户选择
图2-3客户分类与客户价值评估结合应用
（三）客户分类、客户价值管理要简单易操作
虽然从多个角度、层面细分客户，便于更精确地细分客户需求，制订针对性的服务措施，但分类方法不宜太复杂。

在操作时尽量使用一种分类方法，可以在同一种分类方式下增加纬度、指标，但不要将不同的分类方式混合使
用。

比如，在进行客户价值分类时不要又使用“贡献度、信用度、成长度、影响度”的分类方法，又使用“渠道价值、推广价值、示范价值”的分类方法。

●说明：三个注意事项，这样的可能是一个综合性案例中的其中一个问题，最简单就是问你客户分类管理的注
意事项。

另外一种可能稍麻烦一点，问你这三个注意事项其中的细节，这个内容就多了一点了。

或者还有一种，给你一个客户分类和客户价值评估相结合的案例，问你是否符合客户分类管理的要求（其实就是注意事项）。

那你就要看是否符合三点注意事项的要求了。

四、明确客户服务界面（技能点4——明确客户服务界面X=P78）
服务界面（概念）是向客户提供服务时与客户直接接触的界面。

户服务体验的基本框架。

因此，服务界面一般分为以下三种：
(一)由一线人员直接提供的服务
一线营销人员是直接与客户接触的人，也是能够决定接触点客户感知程度的人，是最基本的服务界面和服务载体。

目前烟草企业的一线人员由客户经理、电话订货员、送货员等构成，确定他们直接提供的服务内容、服务方式以及与此相关的人员教育、培训计划是搭建人员服务载体的重要组成部分。

(二)客户间的交互服务平台
客户间的信息、经验交流平台也是服务的重要界面之一。

较之客户经理等营销人员的直接服务，客户间的交流传递的信息更容易被接受。

（举例）比如卷烟推介技巧、店铺经营技巧等由成功的零售客户亲自讲授，更有说服力。

(三)电子化服务界面
电子化的服务界面是目前烟草行业服务变革的热点，通过电子化的服务提供，优化整个供应链，提升工作效率和效益。

当然，现实的营销服务通常是多种界面的综合运用，电子化服务界面与一线人员服务的配合；客户间交互服务平台的电子化界面等等。

服务界面的创新也是服务营销创新的一个重要领域。

●说明：也就三点，这个点一种就是直接问你哪些是明确客户服务界面，那么就是三个大点。

另一种，将一些
服务界面进行罗列，让你进行区分，哪些是一线人员提供的服务、哪些是客户间的交互服务平台、哪些是电子化服务界面。

我估计无非也就这点可能性了。

五、服务项目设计（技能点5——服务项目设计X=P79）
在开展服务项目设计时需要考虑以下几个方面的问题：
(一)结合客户价值进行服务项目总体设计
服务的提供需要投入成本，在进行服务项目设计时首先需要确定在服务上投入的总体水平和对各类客户投入的结构，这就是所谓的服务项目总体设计（概念）：公司向零售客户提供多少种类的服务？哪类服务项目应该更多？服务项目和零售客户如何对应？……
在做总体设计时着重需要考虑的因素就是客户价值。

我们需要根据客户价值的分类情况，权衡服务的投入情况，确定不同类别客户的服务标准和服务项目。

比如某烟草为核心客户提供12小时送货服务，而对一般客户提供24-48小时送货服务。

按照本章第一节中介绍的KANO模型，详细划分客户需求类型，根据不同的需求类型设计针对性的服务项目。

并设计合理的服务项目结构，如合理的基本服务、期望服务、惊喜型服务项目的比例，既满足客户的需求，又能够在有效的资源成本投入下，通过一定比例的惊喜型服务提高客户满意度。

表3-5 某公司服务项目设计示例
当然，做服务项目总体设计时也要考虑客户需求。

在客户分类服务项目设计时，除了货源分配的区分，其他服务项目也是可以拓展的内容，当然这必须结合客户需求，而不要为了向高价值客户提供更多服务，就向客户提供一些不需要的“过剩服务”。

(二)针对客户需求细化服务项目和内容
在具体的每项服务项目和内容设计上，则着重了解客户需求，根据不同客户的不同需求细化每个服务项目的内容。

如，某烟草在开展“网上辅助订货”服务项目时，根据客户网络操作能力对客户需求进行了细分，并制定了针对性的服务措施：
表3-6 某公司“网上辅助订货”服务内容示例
(三)考虑服务项目与公司需求的关系
设计服务项目时不仅要考虑客户需求，还要关注企业自身的需求，即“我们希望通过提供这些服务从客户那里得到什么？”，要考虑该服务项目对挖掘客户价值的作用。

烟草公司在设计服务项目时，需要考虑如何通过服务促使零售客户更好地发挥终端渠道的价值。

比如，希望通过针对性的服务使零售客户在品牌培育上发挥更大作用，或者在市场需求反馈和消费引导上发挥更大作用等等。

从这个角度来看，“服务”被视为公司对客户的激励和支持，以促进零售客户更好地配合工作。

那么我们需要（做法）明确公司对零售客户的价值需求，然后提供针对性的服务激励客户发挥我们所期望的价值，并支持其实现这些价值的作用。

比如，我们希望零售户在品牌培育上发挥更大作用，在服务项目上就可以（举例）设计如终端品牌形象展示提升（如标准店建设）、新品选点投放优选权、品牌培育技巧培训等相关服务项目。

●说明：这个点其实说的是一个服务项目设计的步骤，不知道大家仔细看了没有。

⏹第一个先说的是总体设计，也就是结合客户价值进行服务项目总体设计。

这里是可以参照中级（明确客
户需求类别里面的内容），这里面有提到，那就是考试要求之一，这一部分你们可以参照我的中级笔记，根据不同的类别设计总体服务。

之后的表3-6这个示例，可以参考。

如果是让你对服务项目进行总体设计，出设计图（这个以前考试没有过，不代表现在考试还没有），那就可以参照3-6进行设计。

⏹第二个就是细化了，在总体设计以后就需要针对客户需求细化服务项目和内容，这里的文字其实没有什
么内容，倒是表3-7的内容是主要参考依据。

这里面对能力较好的客户和较弱/新入网客户区别对待，这个就是细化，每个类型的客户的服务是不一样的，所以这个里面可以参照设计表中的设计内容。

⏹第三个就是考虑服务项目与公司需求的关系。

就和我们常说的，客户的需求需要与公司的发展想结合，
客户需求要符合公司需求。

这里面主要看我上面的做法，如果需要你举例，那么按照后面的进行举例即可。

整个点也就意味着可能是出一道题，也可能是其中的一个小点出题。

大家按概念理解清楚。

六、峰终定律（技能点6——峰终定律Y=P82）
2002年诺贝尔经济学奖获奖者，心理学家丹尼尔·卡纳曼（Daniel Kahneman）经过深入研究，发现我们对体验的记忆由两个因素决定：（概念）高峰（无论是正向的还是负向的）时与结束时的感觉，这就是峰终定律（Peak- End Rule）。

这条定律基于我们潜意识总结体验的特点：我们对一项事物的体验之后，所能记住的就只是在峰与终时的体验，而在过程中好与不好体验的比重、好与不好体验的时间长短，对记忆差不多没有影响。

而这里的“峰”与“终”其实这就是所谓的“关键时刻MOT”，（概念）MOT(Moment of Truth)是服务界最具震憾力与影响力的管理概念与行为模式。

根据峰终定律，客户在接受服务过程中“峰”、“终”时刻的感受对本次服务的满意度有极大影响。

因此，服务设计强调必须注重客户“峰”值时刻的核心需求和服务过程的“终”点体验。

峰终定律的应用需要通过以下几个步骤：
(1)描绘服务过程。

通过现场观察、探索性研究找到服务过程的全景图，即面对客户的服务过程图，这个图主要是横向的客户服务过程，不包括纵向的内部协作。

例如图3-6所示的客户拜访的服务过程。

图3-5 拜访时客户服务过程图
(2)寻找“峰、终”时刻。

在一个服务过程中，通过对客户的调查，找到客户普遍关注的环节，即客户认为整个服务过程中的重要时刻。

对一线服务人员而言，这是面对多数客户应该服务的重点和重心。

同时，通过调查客户感受，找到在整个服务过程中的“峰”值，评估客户的“峰”值感受，是否足够良好（有喜悦感）。

并在服务流程设计中，注意通过服务优化创造1-2个客户“峰值体验”。

比如，在宜家购物有很多不愉快的体验，比如只买一件家具也需要走完整个商场·，比如店员很少，比如要自己在货架上找货物并且搬下来，等等。

但是，顾客的“峰-终体验”是好的。

一位客户关系管理顾问(也是宜家的老顾客)说：“对我来说，峰就是物有所值的产品，实用高效的展区，随意试用的体验，美味便捷的食品。

什么是终呢？可能就是出口处那1元的冰淇淋！”
图3-6 宜家的客户体验流程图
(3)细化峰、终时刻的客户需求，优化服务流程。

当然，仅找到“峰终”时刻还不能为一线服务人员提供指导，在每一个时刻，找到客户的核心需求，根据客户的核心需求进行服务，服务的针对性就会比较明确。

我们可以通过定性和定量的调查，明确客户在每一环节的核心服务需求，进而在服务流程设计中提供更有针对性的服务，
提升客户服务体验和感受。

如在“品牌推荐”环节（图３-８），客户的核心需求就是客户经理能准确分析品牌销售情况，提升其销售信心等等。

图3-7 客户在品牌推荐环节的需求分析
对峰终定律的应用在服务行业日趋普遍和成熟，图３-９展示了某移动公司运用峰终定律进行服务设计的基本步骤和具体内容，为该定律在烟草行业的应用、推广提供了很好示范。

图3-8 移动公司峰-终定律应用
说明：个人感觉峰终定律的只需要掌握三个步骤，第一个步骤描绘服务过程，这个就是很简单的一个对过程的描绘，从看见、招呼开始到送着离开。

第二个步骤是寻找峰、终时刻。

如果给你案例，找“终”简单，但是“峰”你要学会判断。

客户的感受高峰，物有所值的产品、高效的展区、适用体验这些都是客户感受的高峰，这个要学会判断。

第三个步骤是细化峰、终时刻的客户需求，优化服务流程，这里就能够参照图3-8。

一旦有题目让你根据峰终定律优化服务流程，你就可以参照3-8的内容进行回答。

或许有人说这个是移动的，但是你变一下总没什么问题吧？一样是体验，道理是想通的。

七、服务蓝图（技能点7——服务蓝图X=P83）
服务蓝图是对“峰终定律”的进一步细化，是把客户的关键时刻、关键需求转化为服务行为的工具。

服务蓝图不仅包括横向的客户服务过程，还包括纵向的内部协作，是描绘整个服务前、中、后台构成的全景图。

与“峰终定律”一样，服务蓝图的核心思想也是“关注客户的服务设计”。

在运用“峰终定律”基础上（即先通过横向描绘客户服务的全过程，并明确各个环节的核心需求），再勾勒应对每个环节每个客户需求的一线服务行为、硬件设施，进而设计为支撑一线服务需要提供的中后台支撑。

服务蓝图实例如下：
图3-11 烟草商业服务蓝图示例
(1)服务蓝图中的三条分界线
∙外部互动分界线：用于区分顾客行为和前台员工服务行为的分界线，表示顾客与组织间直接的互动。

一旦有一条垂直线穿过互动分界线，即表明顾客与企业间直接发生接触或一个服务接触产生；
∙可视分界线：这条线把顾客能看到的服务行为与看不到的行为分开。

可视分界线上方是顾客可见的前台区域，下方是顾客不可见的后台区域。

看蓝图时，从分析多少的服务在可视线以上发生以及多少在以下发生入手，可以很轻松地得出顾客是否被提供了很多可视服务。

这条线还把服务人员在前台与后台所做的工作分开。

比如，在客户拜访工作中，客户经理既进行指导经营等可视或前台工作，也进行事先工作计划、销售分析等不可视或后台工作；
∙内部互动分界线：用以区分服务人员的工作和其他支持服务的工作。

垂直线穿过内部互动分界线代表内部服务接触。

(2)明确客户行为和需求
∙客户行为（环节）：顾客购买、消费和评价服务过程中的各种行为和接触。

（举例）如客户订货、收货等。

这是服务蓝图设计的开端；
∙客户需求：明确每个环节客户有哪些需求，什么是关键需求，这是服务行为和内容设计的原点。

(3)设计服务行为和内容
∙有形展示：展现在顾客眼中的有形环境和有形物。

（举例）如烟草系统的统一VI、统一的送货车辆标识、服务人员统一着装等；
∙前台服务行为：服务过程中顾客能看到的前台服务活动。

（举例）如送货员为客户送货、客户经理为客户提供经营指导等服务；
∙后台服务行为：发生在服务后台的，顾客不可见的服务活动。

（举例）如订单处理、货物分拣、货源分配等工作，客户一般是看不见的；
∙支持性活动：内部服务和服务支持人员所履行的服务步骤和互动行为。

（举例）如烟草商业企业向工业企业的订货。

（4）服务蓝图设计的具体步骤。

制定服务蓝图是由客户向前台-后台-支持层层描绘的过程。

第一步必须描绘客户经历服务的全过程，并明确关键时刻、关键环节；
第二步分析每个环节的客户需求，并明确核心需求；
第三步是针对需求设计前台服务，（举例）包括前台服务人员的服务行为和有形展示如表单、工具材料等；。