采购绩效复习资料

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★第二章企业的增值
1、增值定义:增值是指实现等价的财务节约或收益。

2、增值的原理（为什么会增值或增值的机会）：指组织通过价值链来创造增值，价值链包括产品工艺流程中的基本活动和支持活动，采购是一个支持性活动，为增值过程提供服务，并且对增值过程中的各种功能造成直接影响。

基本活动包括：进货物流、运营、出货物流、营销与销售、服务五个过程。

3、采购的节约对价值链实现增值带来的作用（需论述）
（1）降低管理成本
（2）降低交易成本
（3）取代低成本项目—与价值分析技术有关
（4）减少库存或使用寄销库存设施
（5）消除或改变最终用户或顾客指定的初始需求
（6）与供应商达成谈判协议的质量
（7）延长质量保证期条款
（8）延期支付条款
（9）改变产品/服务规格或标准
（10）改进运作效率—与学习曲线理论有关
总之：在货品和服务不变的情况下减少成本；或者成本不变的情况下增加服务利益；或者在既减少成本的同时又增加服务利益等方而均实现了价值的增值。

4、库存管理对增值的作用：库存过剩会占用大量现金并降低资金流动性，库存不足则降低服务水平；因此通过库存管理可以实现减少实物成本、财务成本、机会成本、保证供应的连续性。

并有利于安排现金计划，充分合理的利用流动资金。

5、库存管理的方式：MRP（物料需求计划）、JIT（准时制/零库存）、VMI（供应商寄销库存）:先销售货物后付款
6、谈判对增值的作用：在企业运营中均应注重TCA/TCO（总所有权成本），因此采购人员通过谈判来改善合同条款和条件（即总所有权成本的相关事项），从而实现增值。

其中总所有权成本=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本。

其谈判的途径主要有：1）客观的减少：价格、时间、折扣
2）主观的改善：更好的质量、延长质保期
3）其他节约：更少的订货次数、减少交易次数
7、运作效率的提高对增值的作用：运作效率主要基于：①人力资源因素：即采购人员个人能力或专业能力；②系统和流程因素：即采购流程、战略、战术、交易、关系、商务信息技术系统和交流。

因此，通过提高采购人员的工作能力、素质和通过优化系统流程来提高运作效率，从而实现增值。

★第三章绩效测量的类型
1、绩效测量指标选择的原则：选取择合适的绩效测量指标，才能达到相应的目的，因此，绩效测量指标的选择应遵循以下原则：
（1）指标的选择要符合组织的战略目标；
（2）指标的选择要符合组织的战术与运营目标；
（3）指标的选择是可靠的：基础数据来源于健全、可靠、稳定的信息源。

（4）指标的选择是有意义的：它是相关的，它是合适的测量指标，对你和其他人是有价值有意义的。

（5）指标的选择是有针对性的：它不只是感兴趣的，还应该关注核心业务或运作性问题。

（6）指标的选择是公平和平衡的：它应该反映运作的各个方面，而不只反映看上去很好的那一部分。

（7）能够变化和改进：它能够适应持续改进导致的变化。

（8）对目标进行管理：绩效测量的目的不只是达到目标，而是要在规定的时间内改善结果。

（9）绩效目标的制定，还应符合SMART标准：即如下表
2、采购绩效测量对改善服务与利润的贡献
（1）.采购种类：原材料、零件和配件、维修部件、设备等
（2
）.销售成本影响营业账户、底线利润、损益表；通过采购绩效测量改善服务，降低销售成本。

过多的库存影响流动比率
采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员
（3）.通过采购绩效测量实现了材料成本的节约，从而增加利润。

1)我们能够在现有的成本基础上节约多少
2)绩效测量：建立基本价格、跟踪市场变化、购买物品、测量差异 3、对采购流程与供应链成本的绩效测量
1）.供应链业务过程：采购→仓储和库存管理→与增值有关的制造→储存和交付产成品→客户关系管理
2）.采购流程：实施过程检查，对采购流程的各个环节进行评估：主要通过数据和信息流、采购合作伙伴关系、持续改进、货币价值等四个方面进行绩效测量。

3）.采购的五个合适
①合适的价格：价格影响组织的财务底线 ②合适的数量：减少库存的关键目标
③合适的质量：质量的提高有助于品牌建立和提高客户对可靠性和服务的满意度 ④合适的地点：库存
⑤合适的时间：降低库存和准时制系统的引入 4、对不同组织结构的绩效测量：
采购结构直接影响成本和运作的效力和效率；影响KPI 指标制定的采购结构有： （1）中央集中采购
（2）分部或部门分散采购 （3）分类采购 （4）合作采购 （5）社团采购
5、对采购人员的绩效测量
采购人员能力绩效
测量的方法可以是客观的也可以是主观的；主要通过对采购人员的技巧、经验、知识和态度等要素进行能力绩效测量。

测量方法为：
（1）确定实现公司采购目标的采购人员所需的能力——目标能力
（2）测量采购人员实际能力状况
（3）评估目标能力与实际能力的差距
（4）通过培训来提高采购能力
★第四章成本和定价方法（对绩效测量的影响）
1、成本分析对采购绩效测量的贡献：
通过对成本的分析，主要是可变成本（实际的劳动力+原材料+任何耗费的直接管理费用）的变化进行分析，从而实现对采购绩效的测量。

其主要分析直接劳动力成本↓、原材料成本↓、直接管理成本↓等可变成本和利润及产品价格报价↑等；即使可变成本降低、利润及产品报价提高而实采购绩效的提升。

2、固定成本对采购绩效的影响：
在实际绩效管理中，虽然通采购管理使可变成本降低实现了采购带来的增值，但由于固定成本的存在及不合理摊销，利润并没有提高甚至反而下降，因此，从表面上看来采购并未带来增值。

这就是固定成本对采购绩效的影响。

★第六章信息技术和数据管理（对绩效测量的影响）
1、商业信息系统对供应链中绩效测量的影响：
供应链中的各组织的绩效测量需要准确、及时的数据信息，而依靠人工的方法效率较低；因此，要实现这一目标，就必须要有可靠的信息技术系统，高效的用于进行数据与信息区分、分类整理、分析运用等，从而实现对供应链绩效测量的有效支撑。

2、影响采购信息系统运用的关键因素：
（1）考虑采购信息系统应具备的基本目标（流程控制）功能因素
1）、接受和识别客户需求
2）、识别特定的供应源
3）、保证审计流程和权威性
4）、使采购方能够同意并确认供应的价格和条款
5）、从供应商系统可以生成交付订单或合同
6）、保证按订单要求交付货物
7）、生成订单和合同作为支付流程的基础文件
8）、生成采购报告
（2）考虑采购信息系统使用的成本因素
1）IT软件许可费
2）数据库集成费用——新建或与原来系统的整合
3）安装费用
4）培训费用
5）使用费用
（3）考虑采购信息系统的其他测量指标因素
1）合理的供应商基础管理
2）使用杠杆购买力量所产生的机会
3）减少采购成本的机会
3、商业信息系统对采购职能的影响
（1）在管理采购业务的过程中，信息技术系统还应考虑的因素有：过程和程序的控制、专业的实践和方法运用以及人力资源成本等。

（2）商业信息系统对采购职能的作用：
1）采购绩效管理需要利用一个广泛的事实、观点和信息，进而评价采购为商业、服务或制造运作中提供服务的效率和效力
2）信息系统作为技术支撑，能够支持、帮助、记录、跟踪、描绘和收集相关信息
3）实现成本的降低、服务水平的改善
4）实现数据的收集和管理
4、商业信息系统对供应商基础管理和当前供应商管理的作用：
供应商基础的管理和当前供应商绩效管理同样重要，而IT/IS系统正好能够为交易、运营和战略管理的目标而收集数据并整理信息进而形成绩效管理报告。

5、商业信息系统对采购人员绩效管理的作用：
（1）信息系统能够提高采购人员的能力：关于能力的最基本信息就是人员资质和工作描述，包括技能、经验、知识、资格和态度等方面；
（2）信息系统能够记录和跟踪人力资源信息，并与绩效测量的指标相联系；以便于采购经理进行绩效测量；
（3）信息系统能够帮助采购人员持续职业发展；
（4）能够评估并培训员工达到或增加所需要的能力水平，实现组织对采购能力的要求。

★第七章为什么要评估供应商绩效
1、供应商绩效测量对商业业绩的影响；
“好的”供应商（即5R供应商）能够让组织有效率和有效力地运行，同时能够关注于企业的核心活动；相反，不好的供应商做得不好，那么客户的服务也会受到损害，同时影响到产品和服务形象。

其供应商绩效的影响为（采购的五个合适）：
（1）合适的价格
•采购价格的减少直接影响企业的利润
（2）合适的质量:
•企业产品质量的提高有助于树立企业品牌和提高客户对产品可靠性和服务的满意度.
•企业生产产品的质量与采购的原材料有关,如果从开始原材料质量就严格把关，能够减少企业产品质量控制成本.
•供应商早期参与
•弥补质量问题的费用比预防费用要高得多
（3）合适的数量:
•减少库存的关键目标,能直接提高效力和降低成本
•企业要实现准时制生产和精益供应,主要依赖于供
应商能及时送来所需数量的货物的能力
（4）合适的地点:货物运送
（5）合适的时间:
•如果不能在合适的时间送货,会影响库存降低(早)和准时制系统(晚);
•迟到的配送会导致严重的生产和服务问题
2、供应商绩效测量对采购职能的要求；
（1）采购职能中需要对供应商进行绩效测量的影响因素
1）订单对采购组织的重要性
2）可能发出的订单的价值
3）是一次性采购还是长期性合作需求
4）继续检查和更新这些测量方法可用的时间和资源
5）供应商控制能力之外的其他因素
（2）供应商绩效测量的基本测量指标
1）交货质量：在规定条件,规定时间内接受到的货物的比例,即送货及时率和准确率
2）质量：产品的质量缺陷或者是退货率
3）服务：具有主观性,通过可接受的领域来测量；如售后服务,事故的反应速度和紧急情况的处理
4）价格和成本：产品定价,市场地位,成本细目信息的提供
（3）供应商绩效测量的高级测量指标(关键供应商或者需要长期合作的供应商) 1）整体能力：标杆比较(与其他供应商)
2）财务的稳定：有问题的时期,如当前的金融危机时期能否保持财务稳定性)
3）贡献的能力：能否发现公司对采购产品的需求,并积极满足需求
3、供应商绩效测量对“质量管理”的影响
（1）质量观念的变化：
1）靠检查保证质量——将质量建造进去——将质量设计进去
2）装配前后检查产品和零件—在供应商工厂检查零件和流程—在供应链上游合作设计产品和流程
3）发展趋势：对质量的控制逐步向源头延伸
4）不在局限于产品本身的质量管理，而更重要的是要控制整体的设计质量和产品的生产流程质量
（2）供应商质量测量的影响因素：测量不再局限于对供应商提供产品质量的管理，而是延伸到供应商生产内部；
1）、供应商的测试能力和设备
2）、供应商的生产人员培训和技能
3）、供应商的机械设备
4）、供应商的技术投资
5）、供应商的生产或流程的管理方法
6）、供应商的组织和管理质量系统
7）、供应商的质量认证
8）、供应商的一般管理结构和整体的质量感觉
4、供应商绩效测量对建立关系的影响；
对供应商绩效测量的方法包括两种战略方法，即传统的方法和伙伴的方法；传统的方法是通过监控的原则来实现，显然这对与供应商建立长期合作的战略伙伴关系不利；而伙伴的方法则是通过平等、合作、沟通的原则来实现的，这有利于与供应商建立伙伴型合作关系，从而也能实现信息资源共享、缩短产品开发周期、降低成本、改进产品质量、实现双赢等目标。

5、采购流程阶段中供应商的测量
采购流程阶段：①评估要求，制定规格—②合同授予前的测量—③招投标或谈判过程—④下订单或签合同—⑤合同授予后的测量—⑥关闭处置
即在采购流程阶段供应商的测量发生在：合同授予前和合同授予后两个阶段；其评估内容为：授予前测量供应商的潜在能力（供应商的鉴定、认证）；授予后:测量供应商的实际绩效（供应商测评、供应商等级评定）。

6、为了共同的竞争优势而进行的绩效测量
对供应商绩效进行测量的具有互利性，既帮助供应商提高，也实现了我方对供应商的目标要求。

供应商能否接受，不单单依赖于采购方订单的大小，而是取决于供应商如何看待双方关系；即核心（关键的，以任何成本保留）、开发（有价值，有助于业务发展）、盘剥（利润驱动，艰苦谈判）、躁扰（不重要，必要时可放弃）。

★第八章供应商测量流程的步骤
1、授予前评估的步骤（四个步骤）
步骤一: 计划和准备(好的计划帮助获得好的结果)
步骤二：活动和个体的评估
步骤三：评估和报告结果(统计分析)
步骤四：推荐和反馈(明确的推荐意见,包括供应商的优势和劣势)
2、授予后评估的步骤（六个步骤）
步骤一: 计划（何种类型的供应商等级评定P147，何种工具参与者信息要求反馈和发展）
步骤二：介绍
步骤三：行动、监控和反馈(管理信息/定期反馈/改进和提高)
步骤四：重组(利用步骤三的结果进行重大改进)
步骤五：行动、监控和反馈(重复性)
步骤六：关闭系统
3、内外部供应商测量后要进行反馈与纠正活动
反馈的基本原则
数据收集——测量管理者(采购经理)
处理数据,得出结论和推荐意见
将数据/推荐意见和建议反馈给供应商——变更和改进
内部客户和利益相关者的反馈
供应商的反馈:关于改进流程的设想
绩效测量的目的是共同改进，而不是惩罚和抱怨
关键在于让供应商知道问题出在哪里,如何改进，更加正式的流程是让供应商内部那些关心解决问题的人参与，而不是销售或客户服务人员
反馈的流程有助于建立团队和个人之间的关系，内部反馈有助于采购职能主动采取绩效改进行动
4、供应商的持续评审测量
持续评审的内容
评审什么、如何评审、谁来评审、什么时间评审、什么地方评审
供应商的测量只有在持续的主动性下才能真正有效
持续性评审时间
阶段1（每天或每周）—阶段2（每月）—阶段3（每季度）—阶段4（每年）—特殊问题和紧急情况评审
评审测量部门
采购部门—主导者
内部客户
信息技术方面—提供和解释信息
财务—管理会计师
供应商的职员
特别支持—如果需要
★第十二章财务评价
1、财务部门对供应商的评估为最佳选择
（1）财务部门对供应商进行评估的作用和投入
1）会计方法（比率、损益表、资产负债表）
资金回报；利润；资产周转；流动率和其他
与同行业的标杆企业作比较
适用于授予前和授予后审查供应商的财务能力和收益率
关键供应商定期审查：财务状况监测
2）审计和防止舞弊（供应商欺诈）
传统审计；流程审计；资金价值审计；查帐索引
3）成本控制分析
供应商降低成本
适用于授予前评估，但数据难以获取
4）一般财务支持
复杂决策时的第三方视角
5）信用等级审查
显示供应商运作的整体能力，提供对未来问题的早期视角
授予前和授予后
6）年度报告的评审
适用于授予前阶段
包含有用的非财务信息
7）第三方财务报告
2、对供应商进行公司财务评估的好处
测量供应商财务的内容为（对供应商财务分析要确保）：
授予前——确定供应商在合同履行期间财务的稳定性和充足性
授予后——检查供应商的财务状况是否受到其自身行为或其他市场情况的影响
（稳定性）
合同需要重大修改时——供应商有相应的资金支持
3、对供应商的评估由谁来评估进行选择
专业第三方更适合：“自己做还是购买”的决策
第三方与内部财务评估的对比
第三方评估内部财务评估
成本较高，尤其是银行或大型会计企业相对便宜，甚至免费
技巧更专业，但存在人员变动导致的不稳
定性小公司或一些公共部门缺少必需的技能
培训能够增加内部资源的竞争能力，内部
员工参与完成的评估
创新和新方法拥有最新的分析评估技术
公正性更加独立和公正偏向于内部供应商（当服务被外包
或移往海外时）
更具备全部独立的优势
利益冲突（采购组织、供应商或资金提供者之
间）
地理因素本地知识的运用；最小化差旅和后勤
问题
对供应商进行财务评估的工具
（1）评估工具：考核供应商绩效的比率可分为：绩效比率和财务状况比率：1）绩效比率：这些比率能够表明业务运作情况有多好；
2）财务状况比率：这些比率能够表明公司的财务状况，其中的流动比率能衡量公司应付短期债务的能力。

（2）绩效指标：显示供应商的业务运作情况（效率方面）
资本收益率
•运用资本收益率=营业利润/运用资本
•其中：运用资本=固定资产+库存+应付账款-应收账款
•能够反映企业管理的运营绩效
销售利润率
•销售利润率=营业利润/销售额
•显示利润占销售额的比例，每一单位销售额所带来的利润额
•能够通过提高销售价格或降低成本来提高
资产周转率
•资产周转率=销售额/运用资本
•显示在一定的运用资金水平下，公司能够实现的销售水平
•能够通过提高销售水平或者通过处理掉没有生产能力的资产来提高（3）财务状况指标
流动比率
•流动比率=流动资产/流动负债
•代表短期资产弥补短期负债的能力
•特定时点的情况反映
•太低会影响流动性；太高会影响盈利能力
速动比率
•与流动比率相似，区别在于从流动资金中剔除掉库存
•速动比率=(流动资产—存货)/流动负债
★第十四章供应商开发与供应商账户管理
1、更积极地开发供应商和控制供应商的不同影响
不论是选择积极友好的开发供应商还是通过控制供应商这两种关系类型，其大多数采购组织都希望以积极友好的方式来处理与供应商之间的关系。

关系类型的不同，所使用的工具也不同，供应商关系管理工具包括供应商指导、供应商开发和供应商账户管理。

2、甄选和识别主要供应商的必要性
（1）识别主要供应商的必要性：合作并不一定是最好的方法；建立合作关系需要大量时间。

因此，应当识别供应商类型，采取相应的管理方法。

（2）识别关键供应商的方法或考虑的因素有：
1）、简单方法
1）供应商的价值
2）与供应商的关系问题：持续恶劣服务
3）供应商的商品问题：原材料价格
4）采购人员的专业知识和商务知识
5）政治敏感性或组织敏感性：如潜在环境危险因素
6）消除供应失败导致的商业风险
2）、系统化的方法：四象限矩阵
关键/战略物品采购：成本高，利润大；供应商必须有足够的竞争力，采购来源也较集中。

瓶劲物品采购：成本低，风险大，投入大量时进行供应商测量和主动管理。

杠杆物品采购：花费大，风险小；对供应商可采用对抗性的方式进行管理。

常规/非关键物品采购：可随意采购，让使用者自行采购。

3、供应商开发：定义、方法、注意事项
（1）供应商开发的定义：供应商开发是基于对绩效并不好的供应商且与之的关系类型是合作型，而通过对其进行帮助的方式来开发更有效的关系的一系列实际步骤，其目的是为了从供应商处获得更好的供应服务（产品或服务）。

（2）供应商开发的典型方法：
1）建议——如质量或产品服务
2）财务——采购本金
3）技术——技术帮助
4）人员——借调关键人员
5）采购——大型采购组织对小公司，增强采购势力
6）供应链优势——允许以特殊目的进入其供应链系统
（3）供应商开发的注意事项
1）以现有的可提高的供应商为开发对象——发展潜力
2）需要良好的沟通——实现供应商自愿合作
3）实施前，应按商定标准进行绩效测量，确定基准范围——便于以后的监督和
测量
4）开发团队具有多方面的功能——多方寻找可以改进共同基础的领域
5）开发计划针对供应商特定需求——对症下药
6）大公司带动小公司
7）开发目的是帮助小企业
8）公共部门不提供财务支持
4、供应商账户管理
（1）供应商账户管理的简单模型（三个阶段）
1. 充分了解：供应商；企业对供应商的需求及关系现状——针对性管理
2. 制定处理供应商和建立内部关系的战略——应组建团队
3. 设计行动计划、实施管理战略、随时测量进度、定期审核并及时调整
人员的耐心和持续性：供应商账户管理需要大量时间和资源
（2）供应商账户管理需要了解的内容
1）当前关系活动的数据：
•①供应商背景：基本信息、年度报告、管理具体信息、产品/服务情况、其他客户
•②财务和业务状况：绩效指标及分析、预测/当前的业务交易价值、企业对供应商的价值
•③合同信息：合同情况、特殊合同条款、非合同供给情况、实际消耗及趋势数据
•④绩效信息：供应商当前业绩、标杆信息、价格/成本信息、是否有客户满意度信息、客户满意度信息及趋势
•⑤账户分析：SWOT和PESTLE分析、供应商分类、换位思考、供应商账户/销售、管理方式的具体情况
2）未来关系活动的数据：
•①未来关系目标：利益目标、内外部目标关系、新绩效目标、需对供应链的改进、供应商条件、变动后企业对供应商吸引的SWOT分析、团队成员在关系
中角色
•②管理要点：所有预定会议、审核等管理细节、沟通计划—预定的交流、报告等
•③行动计划：对争议问题不断调整的计划
★第十五章为何测量采购人员绩效
1、绩效管理对采购人员的作用（好处）
1）提高工作技能和知识
•培训需求分析（TNA）：通过系统化分析，建立实施与组织需求相联系的员工培训需求
2）作出更好的贡献
•组织需要从投资中得到回报
3）更好地理解总体目标和经营战略
•对组织目标的认同；员工和管理者之间的沟通与交流。