集团信息化建设-综合项目管理系统功能规划

集团信息化建设
综合项目管理系统功能实现规划
目录
一、规划方案概述 (3)
1.1编制背景 (3)
1.2编制对象 (3)
1.3编制说明 (3)
二、系统整体规划 (3)
2.1信息化规划原则 (3)
2.2信息化规划策略 (4)
三、功能实现方案 (4)
3.1整体解决方案 (4)
3.3业务系统实现 (10)
3.3.3综合项目管理实现 (11)
一、规划方案概述
1.1编制背景
针对XXXX建设集团有限公司先进行了针对性的方案汇报，基于能够出具有一定匹配性的规范方案，后续又在贵单位的支持下对各业务部门的信息化需求初步访谈调研。

1.2编制对象
本方案主要针对施工板块业务，涉及到集团公司各业务部门及对应的分子公司。

1.3编制说明
本次方案为初步方案，具体方案待项目合作进场后，通过详细的调研的基础上进行编制。

二、系统整体规划
2.1信息化规划原则
公司信息化建设本着“统筹规划、统一管理、科学实用、资源共享、安全可靠”的原则，走“集成+专业化”的路线，稳步推进，分步实施。

➢统一部署，分步实施
统一部署与分步实施相结合，将项目中相对独立的工作划分为不同阶段，按阶段分步实施。

统一部署的项目，可先试点，后推广。

➢稳健投资，兼顾原有
保证公司已有投资的重要原则，考虑操作环境的兼容性和支持度，实现现有信息化建设的平滑迁移。

➢业务驱动，实用高效
根据公司业务应用的实际需求，通过持续完善、改进和优化，建设实用高效的信息系统，为公司管理决策和业务发展提供信息化支撑。

➢积极创新，适度超前
积极推进管理创新和IT创新，研究IT技术发展趋势，适度引入先进理念与技术，满足信息化建设前瞻性与先进性需要。

2.2信息化规划策略
公司信息化建设遵循“速赢”与“长效”兼顾的策略。

“速赢”的策略是指公司信息化建设首先应当选择那些建设周期短，见效快的“速赢”项目，以便让各级人员看到信息化的显著效果，起到坚定信心，鼓舞士气的作用。

同时，公司信息化建设也要兼顾“长效”项目，在具备条件和基础的单位实施那些规模更大，集成度更高，对企业管理提升和促进更大的企业级应用系统。

为了使公司信息化战略能够真正落实股份公司信息化战略部署和公司信息化建设工作，充分的沟通十分必要，必须通过各种渠道，利用各种渠道、平台、机会和场合领会公司信息化统一规划、宣传公司信息化战略，使之深入人心，落实到行动。

三、功能实现方案
3.1整体解决方案
信息系统的解决方案设计以及应用部署，需要考虑使用者“想用”，必须换位思考，站在XXXX建设集团有限公司、XXXX建设集团有限公司分子公司或者三级管理的项目部角度进行应用部署，对数据管理的精度、频次、实现方案等进行规划；要做到“适用”，还要考虑不同项目的应用方案设计，比如房建项目与市政项目的管理要求就可以不同，当然，也可以是“联营项目”与“法人直管项目”的管理信息化应用方案的差异。

在具体应用上，我们将主要考虑三个方面的应用架构，如图：
（1）集团、分子公司、项目部三个不同层面的应用架构：如按照我们XXXX建设集团有限公司管理职责的划分，对集团公司、各个分子公司、项目部的信息化应用进行规划与定义。

（2）不同项目类型的应用架构：在具体应用架构时，我们可以按照项目的类型（如房建项目或是市政工程项目），项目管理的形式（直管项目或联营项目）等进行不同的应用架构，对项目WBS、项目CBS、项目管控程度（不控制、警告、禁止）进行应用架构。

（3）面向角色的应用架构：在具体的管理信息化应用架构时，我们将按照角色（岗位）布置应用：需要做什么、可以查什么、什么时间做都可以进行明确的规划与定义。

综上所述，这样的应用部署，是为了使用者有更加好的使用体验，让信息系统在各个层级的管理者的管理活动中“存活”下来的重要保障，当然，这样的部署也有利于企业管理标准化与实际管理的融合，而不是标准一套，实际执行一套，企业管理标准化不应该是“一刀切式”的标准化，可以是面向对象，面向使用者的标准化！
XXXX建设集团有限公司的项目管理总体解决方案总体框架，将根据详细实施调研后确定的XXXX建设集团有限公司的项目管理流程来进行定义和管理。

如图是直营项目管理模式下的全程项目管理过程：
如图是联营项目管理模式下的全程项目管理过程：
当然，系统产品内部也有内置的业务关系逻辑进行推荐，用户可以根据管理实际，在实
施阶段进行调整。

1、通过信息化手段，加强各项目间的工作协同；
综合项目管理协同平台是可以让多个项目之间进行数据交互，信息共享，还可以打通项目部与集团之间的工作流程，加强各个项目部之间的工作协同。

首先，公司可以在协同平台上发布信息，项目部、分公司通过平台获取公司发表的信息。

其次，作为项目或分公司，可以通过平台实现与公司的信息交互，一方面包括报表信息，该类信息可以在信息化应用后，实时获取，也可以在获取量化信息后进行分析后进行上报。

最后，综合平台还支持对于公司审批的内容的审批流的实现，该流程实现主要是基于底层的柔性化的工作流的设置，如图
2、通过信息化手段，快速获取各个项目的进度、合同、物资、成本、安全、质量、竣工等信息，以实现公司对项目的监管；进行多项目数据汇总分析以及项目间数据对比分析等；
各个项目部需要使用到的有合同管理、进度管理、成本管理、物资管理、安全管理、质量管理、竣工管理、协同办公管理等项目管理以及相关的企业管理，因此在同一个平台上要
有各种公司所需要的模块。

3、对各项企业管理应用的集成上，包括应用上的集成（如各个系统实现同平台登陆等）以及数据集成（如合同结算数据自动生成财务凭证等）
在统一平台上有不同套件，能无缝隙做到数据的统一，而不是靠接口来做集成。

I6软件产品经过十多年的潜心研发与大量用户的实际使用，所有软件模块均已建立起严密的业务逻辑与数据穿透，形成完整的一体化解决方案，如合同、成本、物资之间的数据关联，项目实际成本归集，系统一般直接从合同结算和物资出库单直接提取业务数据（具体业务点可以根据实际情况进行选择）、物资订单和物资入库可以从合同清单中引用等。

并且通过万向接口实现不同系统的对接；针对已经上线的业务系统，除了通过万向接口实现不同系统的对接外，可以通过平台统一登入实现多系统单点登入，如下图：
4、综合项目管理系统，所有业务子系统都是在一个平台上，业务系统之间无缝集成，实现了基础数据的统一维护，能够实现多系统数据的集中采集分析，所有的工作任务及系统消息在平台实现统一推送，如图：
同时特别针对项目管理业务，建立了项目管理中心，能够同时对所有的项目进行管理、监控及查询，如下图：
3.3业务系统实现
3.3.3综合项目管理实现
3.3.3.1招投标管理解决方案
3.3.3.1.1投标管理
3.3.3.1.1.1项目商机管理
1、销售人员在项目商机列表中进行项目商机登记；
2、在项目商机列表中新增项目商机，维护项目名称、基础信息和项目背景；在基本信息的建筑类型中下拉选择工程、检测、维保、二装等四种类型的项目；
项目商机—基本信息
项目商机—项目背景
3、完成项目名称、基础信息和项目背景信息维护后，进行项目明细维护，如联系人信息、行动计划、跟踪记录、商机共享等；
4、项目商机登记后，进行上报审批；
5、日常跟踪在商机记录中进行维护；
商机联系记录—列表
商机联系记录—明细
6、同时支持竞争对手的管理：
7、需要调配的项目商机发起调配申请（商机调配申请独立单据实现），商机分配申请完成审批后，业务负责人在商机群分配中选择需要调配的项目，点击“分配”；
8、在弹出的窗口中进行项目信息商机分配操作；
9、项目商机调配申请单如下：
10、项目商机可以进行权限控制，上级单位能够查看下级单位维护的信息，可以通过报表实现统计分析；
11、可以根据不同的管理需要支持WORD、EXCEL、PDF等格式导出；
3.3.3.1.1.2项目投标管理
投标过程管理主要实现对项目立项申请、招标文件的评审规避投标风险、投标报名登记、投标资格预审；通过现场踏勘和市场调查形成调查报告，为标书编制提供数据支持；通过对投标保证金的管理，可实时查询跟踪项目的保证金缴纳和退还情况，便于收回保证金；
通过对开标信息的跟踪，实现开标信息登记和标后分析，积累项目投标经验，提高公司项目投标中标率；通过统计分析实现投标过程数据的跟踪、查询、统计、分析。

1、项目立项申请
销售人员发起投标项目立项申请，挂审批流实现业务审批，各审批节点都有审批痕迹，审批通过进入后续业务流程，审批不通过则放弃该项目的投标立项，如需要重启启用，则需要重新发起业务审批。

2、投标保证金管理
业务人员发起投标保证金申请单，审批通过后，财务人员进行业务办理，同时通过回收日期实现到期预警。

3、资格预审评审
销售人员发起资格预审文件评审，挂审批流实现业务审批，审批通过后进行预审资料提交。

4、招标文件管理
拿到招标文件后，发起招标文件评审流程，评审通过后进行后续业务处理，评审不通过则终止投标。

5、投标文件管理
投标文件编制完成后，发起招标文件评审流程，评审通过后进行后续业务处理，评审不通过则在完善投标文件后，重新发起评审流程。

6、合作（联营）方资信信誉评价
针对联合投标项目联营方的资信信息进行登记评审。

7、合作（联营）协议管理
针对联合投标项目的合作协议进行登记评审。

8、现场踏勘管理
9、市场调查管理
10、投标进度管理
进行投标过程各节点计划及完成情况跟踪。

11、开标情况登记
实现对开标过程、结果的登记和标后分析。

12、投标资料归档管理
投标完成后，过程投标资料在各业务功能列表中可以实现直接归档，如下：招标文件归档，选中项目招标文件后，在事物处理中的弹出窗口进行归档管理。

13、投标过程联查
项目立项和合同台账建立后，在项目信息和合同信息界面能够联查投标过程资料。

项目信息
合同信息
3.3.3.1.1.3投标素材管理
3.3.3.1.1.3.1素材管理
投标素材管理主要通过知识库管理实现，详见“3.3.1.5知识管理”。

3.3.3.1.1.3.2业绩管理
1、每年进行《年度业绩登记台账》维护，通过报表进行数据共享，每年在年初进行更新，历年数据通过EXCEL导入，新的项目信息直接进行新增。

2、通过自定义报表实现业绩共享，可以支持EXCEL导出或直接打印；
3.3.3.1.1.4电子标书管理
3.3.3.1.1.
4.1基础设置
➢项目维护
在标书编制窗口中进行项目新增、修改和查看，如下：
项目新增：通过项目维护新增项目
1、项目新增
选择新增项目后，见下图：
勾选项目线索引用相关信息或直接手工维护，信息维护完成后，进行确认保存，再进行刷新，项目窗口中显示新增项目，见下图：
2、修改项目
在项目窗口中选择需要修改的项目进行项目信息调整；
3、查看项目
在项目窗口中选择需要查看的项目进行项目信息查看；
➢标书模板库
模板库主要用于存放整体的标书样式或内容资料，便于共享使用，提高工作效率。

1、目录维护
点击“目录维护”，通过新增目录和新建下级目录，进行模板库目录维护，进行模板分类管理，见下图：
2、模板维护
目录维护完成后，在不同的目录下根据模板类型进行对应维护，选择目录后，进行模板新增，进行模板导入，见下图:
3、模板批量授权
模板批量授权选择授权模板再点击“批量授权”，进行权限设置，见下图：
3.3.3.1.1.
4.2标书编制
➢标书结构（分拆）导入
标书编制前首先须按照分工将标书结构及格式设置完成：
可采用导入文档的方式将需编制的标书拆解成若干子文档单，文档自动拆分以标题为拆分界限也可以手工新增方式进行拆分，见下图：
➢ 标书权限分配
标书分解后需根据实际情况将对应的子文档设置对应的权限，由不同的人去编制对应的子文档，可选中子文档，选择“设置用户权限”，如下：
➢标书编写
相关员工可根据权限编制相关内容，注意编制完成后需及时进行保存，点击“保存文档”。

标书编制过程中可引用模板库中内容：选中需引用的文档鼠标选中拖拉至当前标书中的任一节点上。

当所有人员都完成标书编制后可以进行最终的标书合成，系统根据原有的体系结构及新增内容的顺序以及标书设定的格式要求自动生成
1、标书设定
“标书设定”主要用户设置项目标书自动生成时的格式，点击标示设定，见下图：
点击【增加】可以增加格式分类，编号格式为标书中编号的格式，如下图我设置成编号前为aaa，编号后为bbb，如果不需要可以为空。

其他设置均和word中设置相同，不再详述。

2、标书生成
需要把测试项目中的所有标书进行汇总，生成总标书，则选中测试项目，点击【生成标书】按钮，出现下图：
选择对应格式，点击【确定】按钮，生成标书如下图：
上图为目录，下图为正文，其中aaa为刚才录入的编号前内容，二级子项编号刚才没有设置，因此前后为空
如果要保存此标书到本机上，则点击上图中的【另存文档】按钮，保存即可。

3.3.3.1.1.5备案信息管理
市场人员针对已备案的区域资质信息进行台账登记（包括网站注册信息），实现资质备案信息共享和年检到期预警，同时针对投标分支机构建立实现申请管理。

3.3.3.1.2招标管理
招标管理信息化实现主要由两种模式，分包为简单招标管理和电子招标管理。

3.3.3.1.2.1简单招标管理
简单招标管理主要实现招标过程监控和内部审批等管理。

实现方式如下：
1、招标项目立项实现项目立项信息的录入；
2、项目运作方式实现项目运作方式信息的录入，主要维护字段运作方式，如果选择运
作方式不招标，可以填写不招标理由；
3、编制招标公告实现招标公告主要信息的录入；
4、投标报名登记实现记录来投标报名单位信息录入，主要展现信息为投标单位名称、法人、委托代理人以及注册资本等信息；
5、投标资格预审实现对来投标单位的资格预审信息录入，主要展示信息为该投标单位是否通过了投标资格预审，对此进行记录；
6、通知投标单位体现是否对投标单位进行了通知，主要展示信息为是否对该单位进行了通知；
7、编制招标文件体现招标文件信息，可以分为商务标和技术标进行附件挂带；
8、项目现场踏勘体现投标单位是否对项目现场进行了踏勘，以此作为踏勘信息录入；
9、发放招标文件体现是否对投标单位进行了招标文件的发放信息，主要展示信息为是否对该投标单位进行了招标文件的发放；
10、评标情况登记体现评标现场对各个投标单位的评标情况，主要展示投标单位的投递标书日期、时间、金额、分数、名次等信息；
11、中标公告审批体现最终中标单位信息，主要展示中标单位名称、中标金额等信息。

3.3.3.1.2.2电子招标管理
电子招标管理主要通过系统集成实现综合管理系统与电子招标平台的数据关联，拥有自主产权的UIC电子招标平台，与综合管理系统平台做了无缝集成。

3.3.3.1.3合作单位管理
合作单位主要针对分包商、供应商等，下面以分包业务进行阐述：
1、对分包商和分供商的评价管理主要通过入围评审、过程评价、履约评价来实现，针对不合格的拉入黑名单，同时在分包商和分供商信息中都有历史评价记录；
a、入围评审
b、过程评价
c、履约评价
2、同时系统有有一套完善的等级评定体系；
供应商等级评定工作分成2个步骤：
第一步，编制评价计划，评价计划明确3方面的要素：
评价项目（指标）
参与评价的专家及各专家的权重（权重合计必须为100）；
作为被评价方的供应商。

其中评价项目由所选择的评价模板决定。

编制的评价计划需通过工作流评审，得到认可并审核、审批后才正式生效。

第二步，引用审批后的工作计划，生成评价记录。

这个过程中，各位专家需根据供应商提供的信息结合评价计划，给各个供应商分别打分或评级（分值范围为0－100分）。

经过以上2个步骤后，系统计算得到各供应商本次评价的结果，并可通过相关报表提供给企业查询。

评价工作计划
在进行评价前，用户需要对本次评价工作制定一个工作计划，以确定参加本次评价工作
的专家，各专家评分所占的权重以及被评价的供应商。

编制评价计划：
操作路径：项目管理→供应商评价→等级评定→评价工作计划
操作步骤：
a、在主界面目录树按上述操作路径，打开评价工作计划列表界面。

如图所示：
b、点击图中的“增加”按钮，弹出如下图的评价模板选择窗口：
c、选中模板，点击“确定”按钮，弹出评价工作计划维护窗口。

如下图：
d、选中“评价专家”页面，点击中的“新增”按钮，弹出选择专家窗口，根据需要选择需参加本次评价的专家，点击“确定”按钮，返回评价工作计划界面。

为已选入的专家设置评价的权重。

e、切换到“评价供应商”页面，点击“新增”按钮，弹出供应商选择窗口。

选择需参加本次项目评价的供应商。

点击“确定”返回评价工作计划窗口。

如下图：
f、输入本次计划的名称，点击“保存”完成计划的录入。

g、已保存的“评价工作计划”可通过“事务处理”中的“挂带工作流”功能流转审核，也可直接在进行审核、审批的动作。

h、审核、审批后的单据可直接点击“生成评价记录”的方式输入专家的评价意见，也可在【生成评价记录】业务点应用评价计划的方式输入。

本例中采用在【生成评价记录】业务点单独输入。

评价记录
生成评价记录业务点，主要是输入各专家对各供应商不同评价项目的评价分值。

实际业务中，供应商评价工作往往通过会议的方式来进行，而且参与评价的专家有可能是外单位的评价专家，因此本系统可通过工作流的方式由各专家自己输入评价意见，也可将评价结果整理后交给专职人员统一输入。

在前例的基础上，将整理后的评价分值由统一的人员输入。

操作路径：项目管理→供方评价→等级评定→生成评价记录
操作步骤：
在主界面目录树按上述路径打开评价记录列表界面，点击“增加”按钮，弹出评价工作计划选择窗口。

如下图所示：
选择的评价工作计划。

点击“确定”，弹出评价管理窗口。

如图所示：
点击“评分录入”按钮，可以进行直接评分也可以选择专家评分，弹出选择专家窗口。

如图所示：
选择要输入评价分值的专家，点击“确定”，弹出评价分值录入窗口。

如图所示：
在图中，通过点击选取各供应商，依次输入张沙对各个供应商各评价项目的评价分值，所有供应商的评价均输入后，点击“评价结束”按钮，完成评价分值输入工作。

通过工作流或直接审核、审批后，评价记录正式在系统内生效。

通过以上步骤，完成评价记录的工作。

评价的结果可以通过相关的报表来查询。

员工评价
员工评价是指企业内部员工对供应商的评价。

员工评价作为供方评价的一种有力补充，使得企业可以形成对供方进行更为全面、客观的评价。

单据维护界面如下图所示：
直接新增单据维护相关信息，信息维护完成后，保存退出。

联系人评价
评价方式及操作与等级评定相同。

3.3.3.1.4工程信息管理
工程信息管理主要实现工程信息台账的建立、项目信息调整、项目用人需求、项目人员列表、项目工作分解和成本科目等的管理。

1、项目中标后进行项目信息维护，建立项目台账，反应项目最新的项目信息，如：基本信息、项目人员、进度计划、合作单位等；
2、在项目实施过程中，项目信息需要调整的可以通过项目信息进行修改，控制严格的则启动项目信息调整，并启用审批；
3、项目中标立项后，可以通过项目通知通知相关业务部门；
3.3.3.2进度管理解决方案
根据项目的规模或合作模式选择不同的进度管理方案，也可以同时进行管控。

3.3.3.2.1施工进度管理
总体业务流程
3.3.3.2.1.1项目进度管理
1、进度计划编制及进度更新（支持总进度计划、年度、季度、月度等）
系统支持总体进度计划维护, 直观体现工序之间的逻辑关系，能够以横道图或者网络图形式进行展现；
在项目实施过程中在总体进度的指导下，可以分别编制节点控制计划、年度计划、月度计划、项目施工作业计划（周、日计划，重点节点计划）等；
季度计划
月度计划
在项目实施过程中根据实际进度进行进度更新，更新周期可以为日、周、月、季等（具体周期可以根据具体项目请决定，每个项目可以选择不同的周期），根据项目实际情况决定，使得公司管理人员能够及时的了解项目的实际进度情况。

通过进度的周期性汇报，系统自动更新实际进度，可以在同一界面对实际进度与计划进度进行直观对比（上面一条为实际进度，下面一条为计划进度）；
考虑到实际业务情况，进度计划可以通过PROJIECT软件和P3/P6编制完成后导入系统，在系统中可以实现计划基准保存，实现与实际进度的对比分析，如下图：
为了能够更加形象的进度对比分析，在进度图中可以插入图片、文本等，比如进度延期的原因、改进的措施、里程碑节点的进度图片等，能够更直观的查看项目实际进度情况，如下图：。