危机下的生产成本降低和效率提升培训课件(PPT 139页)

工艺研究在8天内完成。
物料收发
物料计算提前算要求1天内完成
生产
推广单件流缩短到5天。
前后共计15天， 客户在价格提高2%的基础上放单
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生产价值流分析的结论
同等价格商品比质量，同等价格和质量比速 度，谁先抢占市场谁占有主动权。
信息流浪费是企业最可怕的浪费，它能导致 加班加点干通宵，是企业经营恶性循环的根 本。
危机下的生产成本降低 和效率提升
生产成本不是算出来的, 而是现场管理者在日常 的管理过程中,将各项浪 费减到最低省出来的!
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1
培训目录
认识企业,认识浪费 生产现场浪费识别和解除思路 生产管理者必备的管理技能 削减成本的六种高效思维模式
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2
通论:
第一节
认识企业,认识浪费!
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5
中国企业面临的机遇
得以生存的既不是最强的，也不是最弱的， 而是敏感变化的——达尔文《物种起源》
抗衡的过程也是一个淘汰的过程,谁能降低成 本谁就可能度过寒冷的冬天!
挑战和机遇并存!
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6
客户选择我们的真正理由
交货速度 价格 产品质量 服务
市场越差客户越挑剔!
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组织结构图（全年432000元）
人力资源3000
总经理8000 生产厂长4000
采购部门3000
工艺主管2500
生产主管2500
质检主管2500
制造车间班长3人4500元
装配车间三人4500元
维修领班1人1500元
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精简生产组织带来的益处
降低管理成本(通常会降低直接成本1%-2%)
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库存是万恶之源
定义： 多余的材料超出了所需必要的量. 后果： 占用大量资金，贬值 过量在库会掩盖运营上的问题. 库管，搬运。 潜在质量问题 结论： 库存不是资产，而是浪费。 潜在的呆帐危险
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信息库存
例：业务员得到客户定单，离交货期还有30天， 生产实际生产需要5天，业务员以为还早，信 息7天后才到工艺科，工艺科打样品研究工艺 需要5天，为了精艺求精，用了10天，采购料7 天，生产就剩了4天，结果加班加点，干通宵。
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7
企业利润在哪里？
利润公式： 利润=市场价格—成本 市场价格=成本+利润 成本=市场价格—利润
成本 唯一可以挖掘的是
老百姓过日子（挣—花=剩） 利润在于内部控制 日常的流程管理和生产效率的提升及降低损耗
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8
企业家的四张报表
资产负债表 现金流量表 利润分析表 利润综合分析表 盈亏临界点（基本）
企业管理的误区：
只重视实物流，忽视信息流
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举例
日照某服装企业，客户要100000件服装，品种260种,业务员报的交 期，从接单到发货需要35天，时间计划如下：
接单员
接待客户2天，合同评审1天

整理资料2天

制作样品3天，客户确认5天
工艺科
研究指导书、工艺流程3天
严格控制流程部门进度和服务质量，要求他 们一次性做对。（责任推委和流水线上解决 问题）
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第二节
识别:
生产现场浪费识别和解除思路!
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成本降低的途径-控制浪费
传统的定义： 材料、报废、退货、废弃物 现代的定义： 不增加价值的任何活动
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(小游戏)
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生产组织结构图（全年606000元）
总经理8000
副总5000
人力资源3000
生产厂长4000
采购部门3000
生产计划科2000
生产主管2500
工艺主管2500
质检主管2500
制造主管2000
组装主管2000
一班16人1500
二班15人1500
三班10人1500
一班4人1500
付或少付就好了。
如果不加班就能完成生产计划最好，除非大家一起提高 管理者/ 工作效率。有时计划没有变化快，不加班又怎么完的成 班长 呢？该加才加，没有办法。
如果加班按劳动法给加班工资还差不多，最好是法定节 操作人 日加，这样赚钱快一些。要是没有加班费，打死也不加。
员
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44
生产管理者提高工作效率三步曲
业的世界500强都利用这种方法来分析自己的 生产组织运做过程。 每个企业产品流程不同，但精益生产总的来分： 信息流和实物流两部分。
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VSM分析两个流程
信息流程：从市场接到客户（或预测）客户 需求到变成采购计划与生产计划的（情报） 流程。
实物流程：从供应商送货/入库/出库/制造/ 成品出货/到客户手中实物流程。他包括其 中检验/停放等所有流程。
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现场库存材料形成的原因
设计的失误与变更
前后版本不一致 前后版本产品无法自然切换
生产、销售计划变更
生产中途急停，原材料滞留在现场 某一种材料缺货，其他材料无法与之配套
采购的原因
未严格控制采购数目 供应商包装数目与要求不一致
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造成现场库存的危害
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3
企业存在的价值
利益最大化 满足相关利益方 持续发展创新 回报社会 企业，是利益最
大化的组织
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4
中国企业面临的问题
国际经济危机,给我们的外贸企业沉重的打击! 库存的概念不清,给我们带来了很大的损失! 内部成本管理跟不上,我们吃了很大的亏! 面子,都是面子惹的祸!(投资扩张) 国家政策作用不大! 国际经济危机将进一步恶化!
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9
成本 特点
人
成本特点
成本是资源 成本无大小 成本无处不在
信息
财
物
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处处是资源
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ห้องสมุดไป่ตู้
豪华的汽车背后
例：120万的奔驰汽车。每月的费用清单
司机工资 燃料费 维护保养
2000 1000 300
养路费、保险
500
折旧
10000
合计
14800
折旧占每月总费用的68%
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27
成本高的原凶—浪费
浪费的定义：
在为顾客提供制品及服务时无法创造出价 值的时间及空间
尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了 “绝对最少”的界限也是浪费。
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怎样确定是否增加附加值
增加附加值：满足客户需求的活动 没有增加附加值的活动：增加了产品的成本却
没有增加产品价值（浪费）的活动。 副手作业：非做不可，但不能增加产品附加值
大家说是谁的错？
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库存的大海
原材料
库存掩盖了问题
成品
计划不好
机器故障
质量
搬运
信息库存
缺勤
流水线不均衡
5S不好
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产生库存的原因
农民的心态（有粮不慌） 计划做的不够充分，沟通不好（秒表） 半成品库存的原因：
现场中机器设置不是最佳或发生故障 产前工艺研究不到位（倒流现象） 质量出现问题 工位转移不及时（积压） 没有做到同期化生产
二班16人1500
三班16人1500
四班7人1500
维修主管2000
维修部5人1500
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14
精简的原则和思路
原则： 岗位存在的价值 6——8人的管理幅度 减少管理层次，扁平化管理 整体思路： 关键部门的汇报层次提到可能高的层面 合适的人向合适的管理者汇报(无界限管理) 消减管理人员，可以合并部门 减少汇报层次，根据生产组织的优缺点做最后调整
企业战略导向!
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价值流程原理

满满足足消消费费者 者
市场

人力 人力 材材料料
设设备备

方法

方法
资金 输入 管理
多品种 高品质 低成本 优环境 高士气 输短出交期 产品
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了解产品的生产周期
VSM(价值流程图）——增值的过程 是从90年代中期美国诞生，目前许多制造型企
精简机构效率提升
鼓舞士气
对利润有直接关系,可推广到整个公司
定期进行分析可抑制人员缓慢增加的现象

(方法:工作抽样)
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17
工作抽样(IE)
工作推进表 时间圆饼图 抽样的原则: 交叉抽样 随机抽样 样本的重复性
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成本控制的关键因素
导向
资金积压，空间浪费、搬运，容易出错，质量隐患
原因：
不稳定的工作环境和生产计划的缺陷 个人记件带来的隐患 隐瞒管理的失误
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实例
某外贸加工企业，2005年成品库存6000万， 他的理念更多的产品=更多的钱
结果：2008年折合人民币4000万 原因： 人民币升值 产品过时，折价处理 自然损耗。。。。。。
相互窜用或丢失材料 管理成本加大 浪费现场空间
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库存的浪费
商品的新定义：交换成功的产品 传统生产是为库存而生产，精益生产是为满
足客户需求而生产 库存不是资产，是万恶之源.（吃死鱼） 追求零库存，从限量库存开始做起，暴露企
业问题，解决问题。 配合运用现场库存“四钉法”解决问题
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现场库存控制的<四钉法>
点 在指定地点进行前后工序/仓库和车间进行材料交 接\领取,多余物料及时退库
人 双方指定的人员进行物料的收\发(差异)
量 每次支出规定的数量,发现不合格品方可补回数量
时 双方在指定的时间内交货\验货
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过量生产
定义： 生产的产品比客户要求的多，或生产的早 危害：
360
？
2：00 500
470
3：00 600
580
4：00 700
700
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加工自身的浪费
没有必要的作业（皇宫油漆工） 技术部门设计缺陷导致的浪费,技术部门在
生产线解决问题是设计工作不到位引起的. 机器精度不高(自动化) 要问: 正在进行的作业真正有必要吗? 为什么这样?
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再作业的浪费
定义：
任何需要返工、修理或废弃的作业
危害：
浪费时间，浪费原料，可能给客户不良的产品
原因：
标准不清，上下工位不进行质量监督，没有建立 防错体系，技术不足引起的浪费。
经验：1：3—5的比例
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等待的浪费
定义：
机器、人、原材料都在“睡觉”，不产生价值的活动。
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产品成本的控制点
直接成本控制点
生产直接人工、动力、水电、生产折旧等直接用于生产的成本
间接成本控制点 管理费用 招待、办公、车辆、后勤工资、福利等 财务费用 利息、购买单据汇兑损益等 营业费用 运费、报关费、单证等
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向人工费用要效益
精简组织 工作抽样
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47
搬运的浪费
定义：
将成品或原材料从一个地方转移到另个地方，并没有增加产品
价值。（寻找） 危害：
时间、成本和设备存在潜在质量问题
的活动。
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29
生产经营中三种严重浪费
丧失机会的浪费（ Q、D、C） 资源的浪费（库存、积压） 工作进度的浪费 （返工、搬运、待工、信息、管理)
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生产现场的七种浪费
库存的浪费 过量生产的浪费 不良作业和再作业的浪费 搬运的浪费 动作的浪费 等待的浪费 加工本身的浪费
采购科
采购5天，部分原料从台湾10天
出入库
计算和办理出入库两天
生产
从裁剪到包装5天
生产排期35天以后，客户撤单
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改进后
客户接待 （采购、工艺、技术、市场）1天
接单员
当晚整理定单，第二天早下
发工艺制作样品、采购根据
预信息预定物料，台湾物料
先发共计8天。客户确认，
第一步 计划先行，随时应变。（计划在？） 第二步 别把今天的事情留到明天 第三步 适当授权，对生产进程进行过程监督
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产量过程管理
XX车间生产进度公布板
时间
累计计划 实际
差异原因
9：00 100
100
10：00 200
180
？
11：00 300
290
12：00 400
危害：
窝工、占用多余空间，在库占用资金，现场工作纪律差，不容 易看出问题点。
原因：
机器故障或排列不好、没有明确的指示、作业者负担不均衡、 准备不足。。。。。
经验：
所有员工上班三分种内都在作业，是较好的现场 安排。
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三类人对加班的态度，拿捏加班成本
加班就的多付工资，还要耗电、多用资源，增加成本。 经营者 如果天天有定单还可以勉强接受。不过加班工资可以不