组织架构的认知分析标准

PART 02
组织架构的分析
架构分析的目的
寻找危险架构 预防超车隐患 挖掘架构潜力 合理规划职涯 促进健康晋升 提升收入水平
架构分析的准备
【物品准备】 基本法、架构图、KPI报表、笔、纸；
【内容准备】 提前将人力、业绩、出勤等数据，简洁清晰的标记在
架构上，结合数据提前做好分析； 【流程准备】
提前与面谈对象约好时间、地点，准备面谈内容等； 【面谈步骤】
主管本人坚持直增、直育，并带动全员一起做直增、
直育，团队壮大指日可待。这样的组织发展不是做 加法，而是做乘法！
A与B、B与C、C与D是第一代育成关系 A与C、B与D是第二代育成关系 A与D是第三代育成关系
三大组织关系之增部关系
增部关系是营业部经理及以上层级人员之间 形成的组织关系；
直增和直育贯穿整个增部过程，增部关系是 组织发展和架构裂变的加速器，营造了团队 良性的组织发展氛围；
增部关系是迈向总监层级的必经之路。每一 位天安人都要心怀总监之梦，做年净利润百 万乃至千万以上的寿险企业家！
是 第 二A 代与 增 部C 关 系
营业部经理-A 营业部经理- B 营业部经理- C
是
第A
一与
代B
增
、 B
部与
关C
系
组织架构的作用
组织架构的稳定，会影响职级安全 组织架构的规模，关系到发展潜力 组织架构的质量，决定了收入水平
典型架构分析四：不进则退
“外强中干”型架构
/ 危机
A的架构形态较好，达成维持不是问题，但寿 险营销事业的经营属于“逆水行舟，不进则 退”，长久不晋升，事业难有大的发展。
/ 改善
必须放大格局，明确目标、跟紧节奏，抓住时 机，扶持团队成员不断追求晋升，本人也要向 更高层级全力发展。
/ 警示
进攻是最好的防守，晋升是最好的维持，向前 一步海阔天高，原地踏步危机四伏。
组织架构是团队做大做强、 健康发展的关键。
什么是组织架构
“组织架构”指的是组织内部的构成方式。
营销员组织架构设置4个层级，8个级别，各 层级包含的营销员级别具体如下： 销售层级包括：客户经理、业务主任； 业务经理层级包括：业务经理、资深业务 经理； 营业部经理层级包括：营业部经理、资深 营业部经理； 总监层级包括：总监、资深总监。
组织架构那些事儿
目录
Contents
1 组织架构的认知
2 组织架构的分析
3 优秀架构的标准
PART 01
组织架构的认知
为什么有的团队发展快、有的团队发展慢？ 为什么团队保费规模差不多，但主管的收入确有所不同？ 为什么有的主管工作很轻松，而有的主管工作非常累？ 为什么有的主管长期处于考核边缘，而有的主管却发展 的相当稳健？
团队的基业长青。
是A 直与 接B 增、 员B 关与 系C
三大组织关系之育成关系
பைடு நூலகம்
育成关系是业务经理及以上层级人员之间形成的组
业务经理-A
织关系； 育成是由主管本人直增引发，且以被增员人达成晋
业务经理- B
升主管的标准为条件。不能只在乎“生”的结果，
业务经理- C
而不在乎“育”的过程。
业务经理- D
三大组织关系之增员关系
增员关系是各层级营销员增员客户经理所形成
的组织关系；
是
因增员而产生的长久利益，是营销队伍自我扩
间
A
接A
张的根本动力，也是基本法最大魅力之一；
增与
B
增员是组织发展的第一步和必要条件，也是育
员C
成关系和增部关系的基础。寿险营销组织发展
关
C
系
是王道，养成增员习惯、保持源头活水，才有
优秀架构的标准：实度
实度指的是人力充足、基础扎实。 合格人力、绩优人力充足可优化团队结构，稳定团队成员收入。 持续直增和直育，既可避免架构链条断裂，还有助于增强团队发展氛围。
打造绩优团队
天龙营业部
奖励类别
白金龙营业部 金龙营业部 银龙营业部 铜龙营业部
直辖部季度累 直辖部季度内月均 营业部13月 营业部25月
计标保
合格人次
继续率
继续率
≥300万元 ≥200万元 ≥120万元 ≥80万元
≥30人 ≥20人 ≥15人 ≥10人
≥90%
≥92%
奖励类别
白金龙营业组 金龙营业组 银龙营业组 铜龙营业组
天龙营业组
直辖组季度累计 直辖组季度内月 直辖组13月 直辖组25月
标保
均合格人次
继续率
继续率
≥45万元 ≥25万元 ≥15万元 ≥10万元
基本法的核心利益
以血缘关系为基础的组织发展利益，体 现出基本法的核心利益；
基本法是最大的“业务激励方案” ，也 是最大的“组织发展方案” ，其他所有 方案都只是补充，不能舍本逐末；
组织发展利益在基本法中的占比非常大。 晋升主管是提高收入的必经之路。
我要晋升
晋升是一项荣誉 晋升是提高收入 晋升是提升地位 晋升使我们基业长青 晋升使我们更加专业 晋升使我们激发了更多的潜能 晋升使更多的优秀人才加入我们的团队 …….
画人力、画架构、画收入； 找亮点、找差距、做规划。
典型架构分析一：踩线考核
“踩钢丝”型架构
/ 危机
团队人力为“踩线”晋升时，直辖组如果有一 个人未达标，都会直接影响业务经理A的职级 安全。
/ 改善
业务经理A要加大个人增员力度，不断直增； 积极推动团队成员增员，确保架构稳定和职级 安全。
/ 警示
如果主管不能身先士卒，率领团队成员不断直 增，做大直辖，将随时面临降级的危险。
典型架构分析二：基础不牢固
“糖葫芦”型架构
/ 危机
直增太少，如果业务主任B补充横排架构后晋 升，业务经理A将面临降级的危险，业务主任 B同样面临架构过窄的问题。
/ 改善
强化直接增员，重点推动横排的“新增新”， 要树立做大组大直辖的理念，提升增员氛围， 向优质组发展。
/ 警示
直接增员少会影响未来的直接育成利益，若不 及时补充横排架构，存在架构断裂的风险。
架构分析的“五看”
【看主管】 密切关注、随时掌控主管的考核维持及晋升的差距；
【看师傅】 分析增员人的分布，重点培养增员2人及以上人员晋升主管；
【看新人】 持续关注新人的增员情况，寻找可培养晋升主管的对象；
【看绩优】 重点关注绩优人员的分布，挖掘并培养其晋升主管；
【看零单】 关注零单人员的分布，分析具体原因及转化的可能。
≥5人 ≥4人 ≥3人 ≥2人
≥90%
≥92%
注意：绩优部组的相关内容及具体奖励，请以《个人业务2020年度“天龙俱乐部”绩 优荣誉体系》为准。
斜坡理论
全员晋升 组织裂变 架构稳健，结构优化
强劲的组织发展，扎实的基础管理，一般的架构和结构——事倍功半； 强劲的组织发展，扎实的基础管理，优秀的架构和结构——事半功倍； 把精力和金钱放在最重要、最有价值的事上——扩大架构、稳定架构、优化结构。
总监 资深营业部经理
营业部经理 资深业务经理
业务经理 客户经理
资深总监 业务主任
组织架构的特点
“血缘金字塔”是寿险营销队伍组织架构的 主要特点；
寿险营销队伍是以“血缘关系”为基础，以 组织中的主管为骨干，提升组织的扩张力， 使组织不断壮大；
各层级营销员之间的组织关系，越往组织上 层，基本法利益越大。
稳架构、优结构、快晋升 强部、强组、强直辖
THE END
典型架构分析五：肩宽大组
/ “稳健发展”型架构
资深业务经理A架构的特点： （1）直辖组人力充足，发展动力十分强劲； （2）直接育成组2个，直增的业务主任4个，团队比较稳，职级安全有保障； （3）二代 “准主管”较多，发展有张力，持续发展有基础； （4）直增的业务主任和客户经理均有增员，架构质量较好，盈利能力强，主管收入有保证； （5）坚持对团队晋升意识的培养，有助于形成有效的组织裂变，对组织的做大做强十分有帮助； （6）横排发展较好是“双刃剑”，不断提升自身修为、专业能力、管理能力，防止因管理疏忽造成不必要的损失。
典型架构分析三：超车威胁
“不由自主”型架构
/ 危机
B的组织架构已经发展至第二层，发展势头较 猛，A的直接增员C和D较弱，A严重存在被 “超车”的隐患。
/ 改善
A需带头直增并做大直辖，带动直辖团队的发 展氛围，建立准主管梯队，做大直辖的同时也 要重点培养C和D的晋升意愿。
/ 警示
若不全力推动直增，B的下一次晋升将会严重 影响A的职级安全。
PART 03
优秀架构的标准
优秀架构的标准：宽度
宽度指的是横排宽，即直接增员或直接育成组足够多。 宽度是收入的保证，确保未来组织利益不断变大。 宽度是稳定的保证，避免未来育成后“母体失血” 。
优秀架构的标准：深度
深度指的是纵排深，即间接增员、二代或三代育成组层次丰满。 深度是发展的保证，团队有典范，有晋升点，氛围浓厚。 深度是管理的保证，严格落实“师徒文化”，形成逐层管理。