第7章 动机理论及其运用

远程办公适用工作的类型
常规化信息处理任务、移动式活动、 常规化信息处理任务、移动式活动、专业的及其它与知识有关的 任务。（电话推销员、客户服务代表、预定代理、产品支持专家） 。（电话推销员 任务。（电话推销员、客户服务代表、预定代理、产品支持专家）
远程办公的优缺点
管理者
优点：挑选员工、更高的生产率、更低的离职率、 优点：挑选员工、更高的生产率、更低的离职率、更高的员工士气 和低成本的办公条件 缺点：难以监督、 缺点：难以监督、难以协调团队工作
工作轮换不需要重新设计工作。 工作轮换不需要重新设计工作。员工可以很容易地从一份工作换 到另一份工作，但是工作本质没有发生变化。 到另一份工作，但是工作本质没有发生变化。工作扩大化设计对 工作做出改变。 工作做出改变。
通过改变工作环境的本质进行激励——重新设计工作 重新设计工作 通过改变工作环境的本质进行激励
7.4浮动工资方案 浮动工资方案
浮动工资方案 工资不仅仅取决于工作时 间或资历，它的一部分还 决定于个人或组织的绩效 水平。 计件工资方案 按照工人完成的每一个生 产单位付给固定报酬。
浮动工资方案(续) 浮动工资方案
利润分成方案 是整个组织范围内的报酬分 配方案。根据公司的利润而 设计出某种特定的公式，以 此来分配报酬。 收入分成 群体生产力从一个阶段到另一 个阶段过程中的提高，决定了 他们可以分配到的工资总量。
员工
优点： 优点：灵活性大 缺点：增加社交成本、增加隔离感、降低满意度、 缺点：增加社交成本、增加隔离感、降低满意度、晋升的影响
技能工资方案与几种动机理论具有一致性 1、鼓励学习、扩展技能水平，所以与ERG理论相吻合。 2、对扩展技能水平的员工给与更高的报酬——成就需要理 论。 3、强化理论 4、技能是绩效的一个变量——公平理论
7.6灵活福利 灵活福利
灵活福利 允许员工从众多福利项目 中挑选一组最符合他们需 要的福利。 核心附加计划： 核心附加计划：
评估解决 方案 推荐解 决方案 管理
7-4
问题评估
质量圈团队成员
管理层与质 量圈成员
员工卷入方案的例子(续) 员工卷入方案的例子 续
员工投股计划 公司建立的一项福利措施， 作为福利的一部分，员工可 以获得股票。
员工卷入方案与动机理论的联系
Y理论和员工参与管理相一致，X理论与更为传统的专制 管理方式相吻合。 员工卷入方案通过增加员工在工作中的成长机会、责任以 及对工作本身的介入，可以为员工提供内部动机。
弹性时间制实例
弹性时间 6a.m. 共同的核心时间 午餐 共同的核心时间 弹性实践 1p.m. 3p.m. 6p.m.
9a.m
中午12点
弹性时间制优点
降低缺勤率、提高生产率、减少加班费、 降低缺勤率、提高生产率、减少加班费、减轻员工对管理层的敌 减轻交通压力、减少迟到现象、提高责任感和自主性。 对、减轻交通压力、减少迟到现象、提高责任感和自主性。
吸引更过的人才 增加灵活性 提高满意度和积极性
工作分担困难
管理者很难找出最合适的员工组合。 管理者很难找出最合适的员工组合。
通过改变工作环境的本质进行激励——可替代性工作安排 可替代性工作安排 通过改变工作环境的本质进行激励 远程办公
让员工至少每周两天在家办公， 让员工至少每周两天在家办公，通过与办公室联网的电脑来处理 公务。 公务。
工业产品事业部
部门目标
生产部
销售 部
顾客 服务部
市场部
研究部
开发部
个人目标
对员工个体来说，目标管理给其提供了明确的个体绩效目标 对员工个体来说，
目标管理
目标管理中的四个重要成分： 目标管理中的四个重要成分： 1. 目标具体性——对期望绩效的简要概括。 对期望绩效的简要概括。 目标具体性 2. 参与决策—— 不是由上级单方面确定后分派给下 参与决策
技能工资方案(续) 技能工资方案
技能工资方案的缺陷 :
1. 缺乏更多的学习机会以提高员工的工资. 缺乏更多的学习机会以提高员工的工资
2. 继续根据技能支付工资有困难 .
3. 根据技能发工资对组织没有立即产生作工资方案没有涉及到绩效水平 .
技能工资方案与动机理论的联系
员工认可方案与强化理论的联系
员工认可方案与强化理论的联系 与强化理论一致，如果行为之后紧接着以一种认可的方式 来奖励这一行为，则人们可能会受到鼓励重复该行为。
7.3员工卷入方案 员工卷入方案
一种可以充分发挥员工能 力的参与过程，它的设计 是为了鼓励员工对组织的 成功作出更多的承诺与奉 献。 与员工参与不是一回事， 员工参与的范围更窄一些， 其是员工卷入框架中的一 部分。
工作丰富化
是指对于工作的纵向扩展。增加了员工对于工作在规划、 是指对于工作的纵向扩展。增加了员工对于工作在规划、执行和 评估方面的控制程度。 评估方面的控制程度。
工作丰富化意义
使员工从事一个完整的活动，增加员工的自由度和独立性， 使员工从事一个完整的活动，增加员工的自由度和独立性，增强 员工责任感，即使一共反馈信息、即使评价绩效， 员工责任感，即使一共反馈信息、即使评价绩效，并作出相应的 修正。 修正。 降低缺勤和流动带来的成本，提高满意度。 降低缺勤和流动带来的成本，提高满意度。
灵活福利与期望理论的联系
与期望理论的主旨相一致 灵活的福利通过允许员工选择最能满足当前需要的奖励组 合而使报酬个性化。 灵活福利可以把传统的单一福利方案转变为激励因素。
通过改变工作环境的本质进行激励
核心工作维度 技能多样性 任务完整性 任务重要性 工作自主性 反馈
关键的心理状态
个人与工作结果 高度的内在动机
通过改变工作环境的本质进行激励——重新设计工作 重新设计工作 通过改变工作环境的本质进行激励 管理层如何丰富员工的工作
存在的、零散的工作重新组合， 形成新工作模块
建议活动 组合任务
核心工作维度 技能多样性 任务完整性 任务重要性 工作自主性 反馈
员工所做的工作是一个完整、 重要的整体。
建立自然的工作单位
弹性时间制缺点
不适应于所有工作：电话接线员、 不适应于所有工作：电话接线员、零售人员
通过改变工作环境的本质进行激励——可替代性工作安排 可替代性工作安排 通过改变工作环境的本质进行激励
工作分担
两个或两个以上员工共同分担一个传统的工作时间。 两个或两个以上员工共同分担一个传统的工作时间。
工作分担意义
7.2员工认可方案 员工认可方案
方案类型 对员工个人的注意 表达对他感兴趣 赞扬（尼科尔斯食品公司：光荣榜； 赞扬（尼科尔斯食品公司：光荣榜；Applebee饭 饭 店的信件） 店的信件） 对他所做的工作给予感谢 Benefits of programs 满足员工获得认可的愿望. 满足员工获得认可的愿望 鼓励重复期望的行为. 鼓励重复期望的行为 提高群体的内聚力和动机水平. 提高群体的内聚力和动机水平 鼓励员工改善工作流程或削减成本. 鼓励员工改善工作流程或削减成本
学完本章后，你应该能够： 学完本章后，你应该能够：
概述动机的过程 描述马斯洛的需要层次理论 对比X理论和Y理论的差异 区分激励因素和保健因素 列举高成就需要者喜欢的工作特征 概括哪些类型的目标能够提高工作绩效
学习目标
学完本章后，你应该能够： 学完本章后，你应该能够：
续 学习目标 (续)
陈述当员工感到报酬过低时，对他们有哪些影响 明确期望理论中的几个关键关系 解释当代各动机理论之间是如何相互补充的
浮动工资方案与期望理论的联系
浮动工资方案与期望理论的预测最为一致 要想使动机水平最大化，个体就要能看到他们的绩效和报 酬只见的有利联系。如果报酬完全由非绩效因素决定，员 工就可能会降低努力水平。
7.5技能工资方案 技能工资方案
技能工资 不是根据个体的职称来确定工资级别，根据个体掌握了 多少技能和能够做多少工作来确定。 技能工资的好处: 技能工资的好处 1. 灵活性 2. 促进了组织内部的沟通 3. 减少了破坏性的“区域保护”行为 减少了破坏性的“区域保护” 4. 满足那些有抱负的但面临最少晋升机会的员工的 需要 5. 提高绩效水平。 提高绩效水平。
员工卷入方案的例子
参与管理 共同作出决策。也就是说， 下属在很大程度上可以与直 接主管共享决策权。 治疗士气低落 和生产力低下 的灵丹妙药 有效的关键点：员工参与解 决的问题切关他的利益，且 员工有能力和知识作出有效 的贡献。
员工卷入方案的例子(续) 员工卷入方案的例子 续
职工监事委员会 代表参与 工人并不直接参与决策，而是 由一小群工人的代表参与决策。 一群被任命或被推选出来 的员工，管理层在作出人 事决策时必须与之协商。 。
体验到工作的意义 高质量的工作绩效 体验到对工作结果的责任 了解工作活动的实际结果 员工成长需要的强度 工作特征模型 对工作的高度满意度 低缺勤率和流动率
通过改变工作环境的本质进行激励——重新设计工作 重新设计工作 通过改变工作环境的本质进行激励
工作轮换
将员工定期从一个任务到另一任务的轮班。（同一水平、 将员工定期从一个任务到另一任务的轮班。（同一水平、技术要 。（同一水平 求相似。） 求相似。）
属的， 而是上下级共同选择的目标， 并对衡量绩 属的 ， 而是上下级共同选择的目标 ， 效的方式达成的协议。 效的方式达成的协议。 3. 明确的时间限定 明确的时间限定—— 每个目标都有具体的完成时 间。 4. 绩效反馈 绩效反馈—— 在检查工作进展时， 管理者给与阶 在检查工作进展时 ， 段性的定期评价。 段性的定期评价。
7.1目标管理 目标管理
目标管理 强调把组织的整体目标转化为各组织单元和个体的具体 目标。 强调 把组织的整体目标转化为合组织单元和个体的具体 目标 通过设计一种把组织目标延伸至组织各个层级的程序， 使目标概念具有可操作性。（目标阶梯）
目标管理
组织的 总体目标 事业部 目标 XYZ公司 公司
消费者产品事业部
包括了一组重要的核心福利， 包括了一组重要的核心福利， 以及其它福利的选项莱单。 以及其它福利的选项莱单。
模块计划： 模块计划：
预先设计好的福利包，把 预先设计好的福利包， 每一个模块组合起来针对 具体的员工群。 具体的员工群。
弹性费用帐户： 弹性费用帐户：
使得员工可以从这一计划中 得到一笔款项用于特定的服 务。
通过改变工作环境的本质进行激励——重新设计工作 重新设计工作 通过改变工作环境的本质进行激励
工作扩大化
增加员工完成任务的数量和变化性，从而使工作本身更具多元化， 增加员工完成任务的数量和变化性，从而使工作本身更具多元化， 横向拓展工作的思想。 横向拓展工作的思想。
积极意义与消极意义存在争议 工作扩大化与工作轮换
工作轮换的效应（好处、贡献） 工作轮换的效应（好处、贡献）
员工活动多元化 帮助员工理解他们工作对组织的贡献 减少工作的枯燥性， 减少工作的枯燥性，提高员工的积极性 员工技能的宽泛，管理者在安排工作、 员工技能的宽泛，管理者在安排工作、适应组织变革和填补空缺 岗位时有了更多的灵活性
缺陷
培训费用的增加、绩效水平下降、 培训费用的增加、绩效水平下降、主管需要花费更多时间解答问 题
增加员工和客户直接联系
建立客户关系
让员工获得管理者手中的 部分责任和控制权。 可以让员工知道工作如何， 绩效如何？
纵向拓展工作 开通反馈渠道
通过改变工作环境的本质进行激励——可替代性工作安排 可替代性工作安排 通过改变工作环境的本质进行激励
弹性时间制
灵活弹性的工作时间安排方案的简称。 灵活弹性的工作时间安排方案的简称。
目标管理与目标设置理论的联系
目标管理与目标设置理论的联系 目标设置理论表明：困难的目标比容易的目标能带来更高 的个体绩效。 联系： 联系：目标管理也认为当目标足够困难、需要员工付出一 定努力才能实现时，目标管理是最有效的。 区别： 区别：关于员工参与问题，前者极力主张员参与管理，后 者认为给下属制定目标时效果常常也能同样好。
董事会代表 员工代表进入董事会并代表 整个公司中员工的利益。 。
员工卷入方案的例子(续) 员工卷入方案的例子 续
质量圈 工作小组，共同承担工作 责任。小组成员定期会面 讨论质量问题，探讨问题 的成因，提出解决建议， 并实施纠正措施。 。 美国 日本 欧洲
典型的质 量圈是如 何运作的 决策
问题确认 问题选择