[张源荣和他的“大粥锅”] 大粥锅

[张源荣和他的“大粥锅”] 大粥锅
“艰难岁月想吃肉，小康生活要喝粥”。

著名报人范敬宜的这一题词，道出了人们新时代的饮食追求，也让人们熟知了北京的餐饮小店“大粥锅”。

内敛、豁达是记者对它的掌门人张源荣的第一印象。

作为“北漂一分子”，张源荣用10年的拼搏完成了转身，开创了自己的事业。

百行德为首。

这是“大粥锅”一路走来、不断发展的秘诀所在
从偏僻县城的中学语文教师到大粥锅的老板，张源荣有着自己的奋斗故事。

上世纪九十年代，生活的窘迫和不安分的心一直折磨着他。

1 994年，张源荣带着400元国库券踏上了到北京追梦的历程。

在寒冷的冬夜一个人骑着自行车回到租住的小屋，在炎热的夏日骑着三轮车大汗淋漓地送货，在早晨五点起床捅炉子炸油条是他对那一段日子的记忆。

“我炸油条是一绝，买早点的队伍排得长长的”，谈及这抹回忆中的亮色，他的脸上写满了自豪。

时间一点点流逝，在生活的奔波中，张源荣期待着机遇的来临。

他原本可能成为汽车配件销售领域的一朵奇葩，凭借人格魅力他曾成功地说服供货商铺货，17家门店、上百万元的产品，他的事业刚刚起步，但1997年的亚洲金融危机导致供货商改变营销战略，退出北京市场，张源荣的第一次创业也因此走到了尽头。

1999年，他遇到了事业发展中的一个重要引路人――北京宏状元创始人、董事长高春雨。

这一年，他聘用张源荣担任部门经理。

从1999到2002，张源荣完成了部门经理、区域经
理，副总经理、总经理的职业成长过程。

如此快速的进步，秘诀何在?
古人云：“德者事业之基，未有基不固而栋宇坚久者。

”张源荣引以为豪的一件事就是他身为部门经理，却掌管着公司的财务大权，这一职能的获得源于一件小事。

“刚刚进入宏状元的时候，我与董事长共用一张办公桌。

有一天，我打开抽屉，发现里面散落的都是百元人民币，摆放的横七竖八、杂乱无章，我发现后立刻找了一把锁头，把抽屉锁了起来。

说实话，当时我的经济压力特别大，是最需要钱的时候，但我清楚地知道，君子爱财，取之有道。

也正是通过几次类似的小经历，我经受住了金钱的考验，获得了董事长的信任，职业生涯逐渐走上了正轨。

”
百行德为首。

无论是合作伙伴的选择，还是高管的引入，张源荣均以此为前提。

在创办自己的粥店后，张源荣的内心也一直非常感谢高春雨董事长把他引入了粥店这一行。

创业伊始，很多人的做法都是从老东家那里挖几个人、带点核心技术出来。

但是张源荣却不肯这样做。

他认为“挖墙脚”的做法不是君子之风，也不符合他做人的准则。

做出这个决定很简单，但它带来的结果就是创业之路异常艰辛。

寻找投资伙伴、建立自有品牌、搭建店长厨师队伍等等，张源荣笑言，在创业之初，整个团队除他之外没有一个人知道粥店怎么做，别人来与他谈合作的时候常常发现他是系着围裙、满脸大汗地从厨房出来。

在“大粥锅”发展的第一阶段，张源荣一直不愿意超过“宏状元”18个店的规模。

从2004年到2006年，他把“大粥锅”做到17个店的规模后，就把公司交给别的股东打理，自己去做其他的事情了。

张源荣就在用这样一种方式表达着自己的为人之道。

餐饮业是个市场化非常充分的行业，竞争异常惨烈。

各家门店经常上演“城头变幻大王旗”的悲喜剧。

经营粥店技术含量不高，发展的关键就是要有规模效应。

张源荣每次开新店选址的时候，都会和“嘉和一品”，“宏状元”等同行们打个招呼，告诉他们自己打算在哪里开个新店，询问是否与对方的已有粥店、或者发展计划撞车等等。

德行是灵魂的力量，它关系个人的前途命运，关系企业的生死存亡。

挂在抽屉上的锁头、17个店的规模、开新店的通气电话……这些举动描绘出了张源荣和他的团队的品行轨迹。

而艰苦朴素、脚踏实地、冲在一线，成为“大粥锅”高管的标志性做法。

这也是“大粥锅”一路走来、不断发展的秘诀所在。

标准化、规范化、低成本、快速复制是“大粥锅”的核心竞争力
谈及“大粥锅”的管理特色，张源荣娓娓道来。

首先，高层管理者都没有名片。

在张源荣看来，作为企业管理者，个人的头衔，名字并不重要。

缺乏团队业绩和可持续发展能力的支撑，个人的头衔再多、再响亮，也不可能赢得别人的尊重，废纸一张而已。

其次，高层管理者都没有办公室。

这个规定的背后，是迫使每个高层管理者深入到店面，到管理一线去检查，去体验员工的工作。

张源荣的理论是，餐饮业竞争激烈、“物竞天择，适者生存”，一个整天坐在办公室的管理者是无法掌握瞬息万变的顾客需求的。

他的观点得到了整个团队高管层的认可并付诸于管理实践。

在创业初期，因为员工都没有做粥店的经验，张源荣就亲自到厨房里指导，和厨师们一起忍受着五十多度的高温炙烤。

第三，每个区域经理都有翻垃圾桶的习惯。

粥店是个微利行业，节约成本对其生存发展至关重要。

节约就意味着利润的增加，就意味着企业的发展壮大。

而粥店节约的关键就在厨房，在于是否存在原材料浪费。

怎么发现这个问题呢?办法就是翻垃圾桶来检验。

为应对原材料涨价，各家粥店纷纷调高价格之际，“大粥锅”依靠“翻垃圾桶”这个管理法宝，实现了菜品不涨价，保持了强劲的市场竞争力。

第四，各项管理标准化、规范化。

餐饮业竞争激烈、粥店的规模小。

利润少，必须通过
规范化、标准化管理形成独立品牌，形成规模效应。

正是在这一思想指引下。

“大粥锅”实现了各家门店的店面风格、菜品和价格统一，并成为北京中餐业标准化发展的一个范例。

第五，因人设事、实现快速复制。

餐饮业经营好坏的关键是人，每当找到一个好的帮手，张源荣就开始“大粥锅”的裂变扩张之旅。

在入行之初，按照当时的普遍做法，基本是两年开一家新店。

对此张源荣并不认同。

他认为，如此缓慢的增长速度，很可能新店还没有走上正轨，老店就夭折了。

粥店必须快速复制、以量取胜。

这一方面可以发展企业，另一方面也解决了企业中存在的创业元老与空降兵的矛盾。

他举例说，比如最初有六家店，我把他分给两个区域经理，随着新店的建立，每人管理三个老店，两个新店，这时就再聘请一个区域经理，从原先的两人那里各用一个老店置换一个新店，两个老店加上新开的新店由新区域经理管理，就这样不断裂变，既实现了管理的传承，又能保持元老们的创业热情。

在自然界的“大”中，感受自己的渺小，再去思考企业发展会更从容、更理性
在十多年的摸爬滚打中，张源荣不断完善着自己的管理经验和经营智慧，也经历着粥店由1家到17家、由17家到4家、再由4家到30家的逐步规范发展的扩张之路。

谈及自己每天的工作，张源荣笑言学习。

他说，现在自己很少去店里，因为各项制度很完善，企业已走上规范化、制度化的路子，不再需要某个人去强化、或改变它。

我关注的重点就是每月一次的例会，内容之一是，请各区域经理汇报、总结上月的经营情况、存在的问题、解决的办法，大家互相交流、互相促进，内容之二，就是我每次给大家讲一堂课，谈谈最近以来我对企业发展的思考和学习心得。

所以学习任务很重!
经历就是财富。

今天的张源荣对企业发展的思考更从容、更理性。

现在每年他都要留出
一两个月时间去游览祖国的大山大川，在自然界的“大”中，感受自己的渺小，去思考、去告诫自己。

“我现在更多地把精力放在新店的选址和企业的未来发展思路上。

”也许正是这一思想的转变，张源荣的身上才少了商人的贪婪和新富的戾气，展现出豁达、圆融的魅力!
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