强方案 强专业 强服务 强管理

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论是联盟爆品引流，转单套餐销售，还是以定制化场景解决方开发存量市场，或是从创造用户价值出发，实现
渠道生态共赢，当今的专卖店运营已经达到一个全新高度。

一是，专卖店的销售对象从产品变为人，从研究产品到研究消费客群的消费心理，形成不同解决方案，以推生活理念的方式推广产品，建立老客户复购及老客户增单系统，做客户价值链的
拓展。

二是，销售与服务完全一体化管理，形成贯穿于整个售前、售中和售后的全流程服务。

并且专卖店的服务人员已经脱离了普通售后安装服务的概念，而是成为定制化解决方案的设计服务技师和顾问的身份，甚至将服务延续到用户产品的使用生命周期内。

三是，人员能力全面升级，组织升级。

随着专卖店销售从店内到店外，进小区，建社群，城市市场的品牌专卖店人员配置基本达到六七人，依据专卖店的产品属性及客群特点，人员分工明确，实现对用户及市场的分层级深耕。

当然，专卖店的经营随着时代进步不断升级的前提，是代理商企业自身强化中后台支撑和保障能力，升级公司综合管理体系。

无
近年以来，国家对房地产的宏观调控更严，整体交房率急剧下降，新建楼盘的速度也在放慢，建材家居家电销售都受到相应影响。

在福州市，大部分建材店的营业额处于腰斩状态。

在零售市场持续低迷、消费需求过于疲软的背景下，及电商售价的影响下，福州KA连锁电热水器1~5月份1000~2000元产品台数占比达30%，1000元以下产品（除厨宝）台数占比达20%，这是一个危险的信号，代理商都希望在有限的消费数量下把客单价做到最大化，才能把整个市场“蛋糕”做大，才会得以发展。

所以中科创近几年都重点推进
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011强方案 强专业 强服务 强管理
专卖店主动营销和服务职能升级，提高城市专卖店的专业化平台功能，在当地建品牌口碑、做营销、提供专业服务，到新楼盘、社群中去主动营销，精耕细作，变销售为服务，变单品销售为大套系统解决方案，从而在追求零售的高客单价的同时，探索服务相关产品销售的多收益性。

方案先行 服务跟进
首先，精准提炼用户需求点，再结合A.O.史密斯为用户解决行业痛点的产品线特点，从终端开始就以全套解决方案的理念去推广产品，让消
■ 连晓卫费者意识到这是品质生活的必需品。

不论成套解决方案成交与否，都必须
要把顾客家中的全屋净软水路都做好
预留。

暂时用不到的进出水口可以先
堵上，不影响美观，未来一旦用户想
配这些产品的时候，不需要做任何的
改造工程，直接安装就可以。

从用户
的角度为他们减少很多的麻烦，也留
有复购的机会。

其次，建起老客户复购及老客
户增单系统，做客户价值链的拓展。

专卖店通过定期邀约老客户参观体验
新品发布会、新品品鉴会等活动，通
过参观和体验新产品，复购的购买欲
就会产生。

专业的服务不仅能带动销
售，同时还可以给用户提供增值服
务，创造服务口碑，人人相传。

但做
增值服务对服务人员是一个极大的挑
战，要具备多种服务技能才能做到超
出客户预期的满意。

老客户满意度高，自然对品牌
的依赖度高，比如A.O.史密斯新品吸
油烟机还未在终端上样，仅凭产品图
片，中科创就卖出多套。

一方面是
产品很有竞争力，A.O.史密斯“零逃
逸”吸油烟机采用顶侧双吸设计，相
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当于有四个风机，除油烟效果好。

另一方面就体现出老用户对A.O.史密斯品牌和服务的认可。

记者也看到，在刚刚开业的红星
美凯龙至尊店，A.O.史密斯将烟灶新品的实景展示放在专卖店内最为中心醒目的位置。

营服一体 专业取胜
中科创总经理麻福清强调，做好方案营销，维护好老客户，前提一定是服务要做到很好，对客户的后期关怀非常重要，否则不可能有复购率。

中科创是销售与服务完全一体化管理，一切以客户满意至上为核心。

在中科创，所有做上门系统设计的员工，均由服务工程师做系统化培训并通过考试后方可上门设计。

首先是接受服务工程师的专业知识培训，二是必须跟随服务工程师上门实地学习一周，三是自己独立上门设计，由服务工程师跟踪一周，跟随工程师再评估销售人员是否具备上
门设计的能力。

服务人员的优势是技术很强，销售人员的优势是口才很好，让服务的人去卖产品很难，让销售员直接去设计也很难，让他们有15个工作日的教练带徒弟式的培训，双方有一个充分的配合过程，在日常工作中服务与销售之间的衔接就会更顺畅，真正做到销售与服务的无缝链接，整体提升了客户满意度。

中科创还建立了A.O.史密斯服务培训基地，服务人员和销售人员都在培训基地学习产品知识，学习产品的设计、安维保等知识。

在中科创，所有门店都至少有一名由服务工程师做系统化培训并通过考试后方可上门设计的专业人员。

组织先行 文化领航
对于中科创将来的发展，麻总
更看好的是服务创新。

他认为，未来品牌间的竞争一定是服务的竞争，体验的竞争，服务与销售分离的品牌一定无法与营服一体
化的品牌竞争。

专业的产品需要专业的感动服务叠加才会有极致的用户体验和口碑建立。

中科创建立A.O.史密斯培训基地的目的也是为了把服务做的更专业，中科创已经逐步转型为服务型营销公司。

并且早在几年，公司的组织架构就已经完全按服务型销售公司的定位设置，设有客户服务中心，客户服务中心下设客户关怀总监、信息经理、技术总监，外围有服务经理等，层级明确，职责清晰，责任到人，从组织上为公司的转型发展提供有力保障。

并设有市场营运部，营运部专门负责专卖店的楼盘营销和创新渠道开发建设，对专卖店业绩倍增系统、社群营销、全网营销等项目的跟踪落地负责。

中科创从2003年建立之初，就
福州中科创电器有限公司成立于2003年，是A.O.史密斯闽中北地区总代理。

早在10几年前就实现A.O.史密斯在福州市场占有率30%以上，一直稳居市场占有率第一，并以绝对领先优势拉开与竞争品牌间的占有率差距。

同时，中
科创直营的A.O.史密斯品牌专卖店已达35家，在公司整体经营规模中，来自专卖店的销售贡献率近65%，2019年专卖店的销售贡献率目标还要进一步提升。

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是定位跟A.O.史密斯品牌共成长，大力投入做品牌建设，为A.O.史密斯品牌在福州市场快速成长而努力。

A.O.史密斯将很多管理上的创新方法都输出给代理商，如同是一家人一样，带着代理商一起向前走。

而中科创的企业文化也有着很深的A.O.史密
斯文化烙印，通过价值观推动活动，
让中科创价值观真正融入到员工的日
常工作中。

现在，市场瞬息万变，厂商都
面临经营业绩增长放缓的压力，在这
个新常态下，拥抱变化，共赢未来，
比拼企业的综合实力和核心实力，持
续深耕市场，把服务做到更专业，把
团队不断强化战斗力，同时，叠加一
些务实的新营销手段，才是企业长远
发展之道。

从创造用户价值出发 实现渠道生态共赢
■ 曹怀俊
无差异 不生存
随着国内经济大环境的调整，家电产业这几年也进入转型期，这种转型从制造上游延展到渠道终端，整个家电供应链从战略层面到战术落地都在进行调整。

2018年，新零售概念的提出，让线上线下的界限不再泾渭分明。

与其说融合，不如说互相借势更贴切一些。

实际上，在多年的渠道深耕和市场布局过程中，线上线下渠道都形成了鲜明的特色。

线下市场和渠道经过了几十年的铺陈，已经非常成熟，成熟的另一面实际意味着市场的饱和，完善的渠道布局已经让市场
空间越来越小。

尤
其在一二线大城
市，品牌成熟、产
品成熟、消费成
熟，这种类型的市
场已经趋于饱和，
例如重庆市区就如
此。

尽管线上发
力时间短，但其发展速度快，仅用不到十年时间就实现
了线下几十年的积累。

以京东天猫、
苏宁易购为代表的家电线上平台，已
经成为线上家电主销战场。

随着运营
成本和获客成本的不断增加，加上竞
争激烈，线上运营压力增加，空间亦
遭到挤压。

市场需要什么？渠道蓝海在
哪？
在产品固定的前提下，如何在
品牌内寻找一条更理想的创业路径。

从海尔品牌定位和重庆本地市场属性
以及目标客群角度出发，我们决定走
出传统家电渠道的竞争红海。

在海尔
品牌内做更符合公司发展的渠道布
局，寻找一条差异化道路，实现渠道
增收。

以产品宽度做用户深度
在寻求差异化转型过程中，我
们将目光投向建材家居渠道，锁定了
重庆北滨路的居然之家。

首先，北滨路居然之家处于商
圈中，周边商家林立，既包括大型综
合商超，也包括国美、苏宁、重百等
家电卖场，且势均力敌。

处于商业中
心具有两面性，虽然增加了竞争激烈
程度，但同时带动了周边的客流和商
业氛围。

有了客流就有了用户保证，
毕竟用户为王。

其次，在居然之家的销售体系
中，北滨路居然是
除了北京居然总店
之外销售体量最大
的卖场，年销售额
达13亿元。

但实
际上，为北滨居然
营业额作出更大贡
献的，是较高的客
单值。

由于北滨路
居然的定位以高端
客群为主，十几个
坐落在重庆北滨路居然之家的海尔智慧家庭集成店，经营面积400平米左右，自进入居然之家以来，通过采取与传统卖场完全不同的运营模式，该门店实现了年营业额2000万元左右的销售业绩。

相关负责人曹怀俊告诉记者，过去，家电产品、尤其是大电的销售主要来自于家电卖场，早些年进驻建材家居的品牌也大部分以失败告终。

随着市场的变化和客户群的转移，销售渠道重点也随之转移，加上海尔全系列产品线的充实，为开拓建材家居渠道提供了天然优势。

依托海尔的品牌张力和产品力，秉持以一贯的“为用户创造价值”理念，从目标客群属性出发，找到与建材渠道更切合的操作手法，从而实现市场效益最大化以及渠道生态圈的共赢。