《赢》摘抄

《赢》摘抄
《赢》摘抄
作者：杰克.韦尔奇
【前言】
1、具体的问题成千上万，不过绝大多数可以归结为如下一句话：怎样才能赢？
2、我认为赢是伟大的，不仅是“好”，而是真正——“伟大的”。

因为当公司盈利的时候，人也得到了茁壮的成长；对于成功企业的每位员工来说，他们会在市场上有更多的工作机会和创业机会。

赢的结果可以惠及周围所有的人——让世界变得更加美好；
3、本书主要是为小业主、中层经理、车间主任、技术工人，正在寻找自己第一份工作的大学毕业生、考虑新职业的MBA学员以及新公司的创立者，这些身处业务第一线的人们创作的，帮助他们实现——怎样才能赢？
【第一部分：有关的基础】
一、使命感和价值观
1、使命感：即我们打算怎样去赢得自己的业务
——有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。

它既给大家一个清晰的方向感，以赢得商业利益为导向；也要充满雄心壮志，让人们觉得自己是伟大事业的一部分；
——GE的使命感：“世界上最有竞争力的企业”，让公司的每个业务领域都能做市场上占据第一或第二名的位置，任何达不到该要求的业务都必须整改、出售或关闭；
——确立使命感是企业高层管理人员的职责。

除了最终需要对此
负责的人外，企业使命的确立既不可能、也不应该授权给其他任何人；
2、价值观——即人们视线使命感的行动纲领，是具体的、本质的，可以明确描述的，实现使命感的途径；
——在价值观的问题上，公司的每位成员都应当有机会发表自己
的看法。

可以利用全公司大会、培训课程尽可能多地让员工表达自己的见解；也可利用公司内部网络征求意见！
——价值观的形成是个反复实践的过程；
——企业管理层要打破常规，必须创造一个开明、坦诚的氛围，鼓励员工发表意见，让员工体会到，在谈妥企业价值观的话题上，贡献自己的才华是每个人的责任；
——价值观的表述要清晰，更重要的是，在实际工作中坚决贯彻执行，而不是流于形式；公司应该奖励那些品行突出、实践了价值观的员工，惩罚那些与之相悖的人；
——企业的使命感、价值观应该融为一体、共同发挥作用；两者相偏离，严重时会损害公司的事业；
二、坦诚——缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密
——“缺乏坦诚”，并不是指那种恶意的欺诈，而是指有太多的人、在太多的时候，不能真诚地表达自己的想法；他们不愿意直截了当地同你交流；他们不喜欢开诚布公；他们把事情放到自己的背后，隐瞒真实的信息；
——缺乏坦诚精神，会从根本上扼杀敏锐创意，阻挠快速行动，妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华。

它简直是个杀手；
1、坦诚的作用——引导企业走向成功的前提
（1）、坦诚将会把更多的人吸引到对话中。

人们在坦诚的气氛下，会更容易开展讨论、批评，从而得到改进；
（2）、坦诚可以推动速度的加快；人们一旦开诚布公地表达出自己的意见，就能迅速地开展讨论，进行补充和改进，然后予以落实；
（3）、坦诚可以节约成本。

有了坦诚精神之后，我们可以少开许多形式主义的回忆，少花费许多宝贵的精力；
2、缺乏坦诚精神的原因
——从儿童时代起，我们每个人就开始学会了世故起来，我们知
道如何掩饰不好的消息，在令人尴尬的场合装的若无其事；
——人们缺乏坦诚精神，是因为这会给自己带来更多的便利；有时候实话实说，会制造出混乱的场面，惹起更大的麻烦；要花费更多
的精力去平复；
3、如何普及坦诚精神？
——要普及坦诚精神，你就必须激励它、表扬它、时刻谈论它。

你自己还要活力四射、甚至夸张地把这种精神展现出来，证明给大家看；
——在弘扬坦诚精神的具体方法时，应注意场合，多以委婉的方式、鼓励的态度开展，尽可能避免争论和攻击；
三、考评——力争公平、有效
1、区别考评制度的定义
——包括对公司硬件和软件（人员）两部分的考核；
——对硬件考评，主要是指对公司的各项具体业务的业绩开展考评；让经理们有着透彻的了解，并据此决定相应的投资规模；
——要想对企业的业务领域或生产线实施区别考评制度，就应该建立起公司里人人都能够理解的、透明的体制，并据此来指导公司的运作；
2、对人员（软件）的区别考评
——该制度要求经理们根据业绩，把自己的员工划分为：最好的20%，中间的70%以及最差的10%三个类别，并分别采用不同的方式管理：
（1）、最拔尖的10%——给予奖金、股票期权、表扬、青睐、培训机会以及其他各种各样的物质和精神奖励；
（2）、中间的70%——更多地是培训、积极的反馈以及周期考虑的目标设定；对于有提示潜力的，更要精心栽培；
（3）、最差的10%——离开
3、良好的区别考评制度，需要依靠坦诚、明确的业绩衡量体系，并配套相匹配的透明、公平的奖惩制度，以及清晰的职业愿景、规划目标和时间表；
四、发言权和尊严——关注企业的每个人
——开创自由交流的气氛，尊重每位员工的意见（可采用不记名的员工合理化建议方式）
【第二部分：你的公司如何才能赢】
一、领导力
——在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导之后，成功都同别人的成长有关；
1、领导者应该做些什么？
（1）、坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会，随时促进员工的成长；
——你必须评估：让合适的人去做合适的工作，支持和提拔那些表现出色的人，把那些表现不合格的调开‘
——你必须引导：引导、批评和帮助下属，提高他们各方面的能力；
——你必须树立自信心：向员工倾诉你的激励、关心和赏识；自信心可以增强员工的可塑性、冒险精神和超越自己梦想的勇气。

自信心是点燃胜利队伍的助燃剂；
（2）、不仅要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；
——作为一个领导者，你不仅要为员工制定一个梦想，而且还必须让大家的梦想变得真实、鲜活；
——首先，制定的梦想必须具体、旗帜鲜明；
——其次，要将梦想传播到基础的每位员工的耳中；
——最后，重要的是将员工的薪酬与梦想的实践相挂钩；
（3）、深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观的精神
——领导的作风会传染到团队中，因而，领导者要走出办公室、深入到员工中间去，真正关心他们在做什么、进展如何，带来员工一起翻越高山；
（4）、以坦诚的精神、透明度和声望，建立起别人对自己的信赖感。

实现的途径多为赏罚分明、以身作则；
（5）、有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话；
（6）、以好奇心、甚至怀疑精神，监督和推进业务；要保证自
己提出来的问题能带来员工的实际行动；
（7）、勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率；
（8）、懂得欢庆——工作在我们的生活中占有太重要的地位，怎么能够缺少对工作成绩的欢庆呢？领导人要尽可能抓住庆祝的机会，让工作变得多姿多彩；
【领导力】
要想成为一名出色的领导者，并没有现成的公式，即使有，也绝不轻松；
做领导就是要面对各种挑战——做好各个方面的平衡，肩负各种责任，承受一切压力；
然而，生活中还是有优秀的领导者——包括各种各样的类型。

从表面看，我们很难看出领导者有些什么共同的品质；
然而，在更深层次上看，你会看到，卓越的领导者总是满怀热情地关注自己的员工——关注他们的成长和成功。

作为领导者，他们总是表现的充满信心，时刻展示真实地自我，满怀坦诚、正直、乐观和仁慈的心态；
经常有人问我，领导才能是否是与生俱来的还是后天培养的？当然，我的答案是兼而有之。

有些特质，如智商和精力，似乎是天生的；而另一些则是在人生的各个阶段逐渐培养的，例如，自信心，它在自己母亲的膝盖上，小学、大学和体育运动中都可以学到。

在工作中，人们又能学到其他的东西——通过反复地尝试，我们学着去做一件事情，结果失败了，然后从中积累了教训；如果获得成功，则增添了自信心，再次去做时便会越做越好。

对于我们大多数人来说，一旦自己成为老板，游戏规则改变以后，领导才能的培养就开始了。

以前，你只需要做自己的工作；现在，你要学会做别人的工作；
二、招聘
1、严格的考验
——在考虑某个人有没有承担工作的可能之前，必须让他们通过以下三个考验：
（1）、第一种考验——正直
——具备正直品行的人要说真话、守信，他们对所做过的事情，
勇于承认错误并改正；他们会自觉遵守法律、行业规范以及公司的规章制度；他们尊重游戏规则，用光明正大的手段去争取胜利；
——考验一个人是否正直，不仅要仔细观察他的资料以及应聘表现；同样还必须依赖招聘人自己的直觉，对正直的本能感应；
（2）、第二种考验——智慧
——指求职者必须具有一种强烈的求知欲，具有宽广的知识面，可以在今天这个复杂的世界里与其他优秀的人一起工作；
——注意不要把智慧与学历相混淆；应试者的教育程度只说明了一部分的问题。

（3）第三种考验——成熟
——观察一个人能否控制怒火，承受压力和挫折，或者在功成名就之际，能够喜悦但不失谦逊地享受成功的乐趣；成熟的人知道尊重别人的情感，他们充满自信但并不傲慢无礼；
▲ 请注意，这三个考验应当在招聘程序开始前进行；
2、一套有关人员招聘的方法——“4E和1P”计划
（1）、第一个E——Energy（积极向上的活力）
——指应聘者必须具有：有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革；其性格多外向，善于交流；充满活力的人热爱生活。

（2）、第二个E——Energize（激励别人的能力）
——是一种积极向上的活力，可以让其他人加速行动起来；懂得激励团队其他成员，一起承担看似不能完成的任务，共同享受战胜困难的喜悦；
——激励别人不仅需要慷慨激昂地演讲，还需要对业务精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围；
（3）、第三个E——Edge（决断力）
——即对麻烦的是非问题做出决定的勇气
（4）、第四个E——Execute（执行力）
——即落实工作任务的能力；其意味着一个人要知道怎样将决定付诸行动，并继续向前推进，克服意外、阻力、混乱等因素的干扰，最终完成目标；
（5）、P——Passion（激情）
——指在工作中具有一种衷心地、强烈的、真实的兴奋感。

非常热爱自己拥有的这份工作；
3、招聘高层人士——一个负责主要部门或整个公司的人
（1）、第一个特征——自信、真诚
——自信可以使领导者变得勇敢而果断；
——真诚可以使领导者显得和蔼可亲，他们的话语令人感动，传达的信息可以触动到员工的内心；
（2）、第二个特征——面对变化来临的敏感性
——那些最出色的领导者能够在残酷地竞争环境中，具有对市场环境变化的第六感，能感知现有竞争者和后来者的动向；
（3）、第三个特征——爱才
——一个优秀的领导者敢于把最优秀的人才集中到自己的团队里，而不怕自己变成团队中最傻的一个人。

因为这样他就能得到最佳决策所需的员工智力支持；
（4）、第四个特征——坚韧的弹性
——作为一个领导，你必须具有坚韧的弹性，面对挫折能重新振作，从错误中吸取教训，以全新的速度、理想和自信心继续前进；
4、有关招聘的常见问题
（1）、在招聘时，你是如何进行面试的？
——永远不要完全依赖一次面试。

你应该安排几名公司职员与每位候选人进行多次接触；
——面试结束后，你需尽可能了解应试者的背景；
（2）、我只需要招聘有关技术专长的人员，对方需要具备4E重要吗？
——最起码要具备“正直、智慧、成熟”三个基本素质，以及前两个E品质；
（3）、如果有人只具备一部分E品质怎么办？能否通过培训来弥补缺陷？
——至少要具备前两个E品质；后两个E品质可以通过经验的积
累和管理培训来提高；
（4）、不具备4E和1P品质的人能获得事业成功么？
——个人单干获取可以；但在一个组织中，缺少4E和1P品质的人，尤其是领导人，很难取得持续成功；
（5）、我喜欢雇佣那些能够马上派上用场的人。

你认为这是一个决定性因素吗？
——我个人更愿意发现那些有长远成长潜力、能与业务共同成长的人。

（6）、需要多次时间才能知道你选择的人是否合格？
——通常应为一年以内，最长不超过两年。

这段时间足够他取得应取得的成绩了；
（7）、在面试中，你可以提出一个什么样的问题，以帮助自己决定是否雇佣谁？
——“是什么原因促使你离开原来的公司（团队）？”，是环境？老板？团队？薪酬？
要仔细倾听，深入应试者的内心。

一个人为什么放弃原有的职位的原因，将比其他任何数据都重要；
【招聘】
招聘的目标是得到赛场上最适合的选手；
幸运的是，出色的人到处都有。

你只需要知道怎么样去挑选。

要雇佣你喜欢的人是非常容易的。

毕竟在自己每天醒来以后的大部分时间里，你需要与他们一起共事；要雇佣具备相应经历的人也是非常容易的，因为他们马上就能完成你所安排的任务；
不过，仅仅是友谊和经验是不够的。

你要招聘的每个人必须具备正直、智慧和成熟的品质。

在考察这些条件后，再努力寻找那些具备“4E和1P”品质的人。

除此之外，对于高层人员，还要期待他们拥有真诚、敏感性、爱惜人才和能屈能伸的品行；
把全部因素结合起来，你就会得到能“赢”的人；
三、员工管理
1、把人力资源管理提升到重要的地位，提升到组织管理的首位；
并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质，能帮助经理们培养领导者、发展事业。

实际上，最出色的人力资源管理者既是牧师，又是父母；作为牧师，他们能够倾听你的忏悔和抱怨，丝毫不加以反驳；作为父母，他又给你关爱和教育，在你脱离轨道时迅速提供帮助；
2、采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行；
——好的业绩评价体系应具有如下共同特征：
（1）、简单明了。

摒弃那些耗费时间、言之无物的官样文章。

可通过字条方法，简短告知其优点和需要改进的地方；
（2）、评价的目标应当一致，与员工个人的行为直接相关，评价标准应尽量量化；
（3）、应当保证，经理们对员工的考评每年至少一次，最好二次，要采用正式的、面对面的会谈形式进行；
（4）、一个好的评价体系还应包括职业发展的内容；
（5）、必要有公正的监督制度保障评价体系的运行；
3、创立有效的激励机制——通过金钱、认可和培训的机会来激发和留住员工；
——奖牌和公众的吹捧是不可或缺的。

但如果没有金钱，这些东西的影响力会逊色不少；
——要想激励员工上进，就需要在奖赏和认可上面表现出差别；同样，要想留住出色的员工，公司也不能再这两个方面有任何吝啬；
——激励和留住员工的另一个关键方法是培训。

如果可能的话，公司的内部培训应该请自己的高层经理人员来主持并担当角色扮演的角色，与员工共同分享自己的成长经历。

要保证参加培训，是一种对突出业绩的奖赏，而不是打发时间的安慰剂；
4、积极对待与周围群体的关系
——与工会：必须秉持正直的态度；要积极与工会代表联系，相互了解，争取在事情发生前就化解矛盾；
——与明星人物：通常是指公司中拔尖的20%，对于他们，一方
面要加以褒奖；同时也要加以监督，并注意培育明星人物的替补
队员，以便明星们离开后有人迅速替代；
——与边缘人物：指那些为人不错，但因各种原因在工作中表露出负面情绪的人。

对于他们，要尽快帮助他们找回信心，如无效果，则应尽早让其离开；
——与捣乱分子：正视他们，责令其改正，否则清除；
5、与惰性抗争，不要忽略中间的70%群体，把他们看做组织的心脏和灵魂；
——要将50%的员工管理时间放在他们身上，给他们及时评价和训练。

尤其对于70%中间的绩优者更要特别关注，随时加以鼓励和奖赏；
6、尽可能设计扁平化的组织机构，清晰地揭示出各种关系和责任；
——层级的增加会把优秀的人才束缚在森严的等级制度里，培养不出伟大的将军；
——你的公司应当尽量扁平化。

对经理人汇报的直接下属至少要10人，如果经理人有丰富的管理经验，还可增加30%——50%；
【员工管理】
在招聘了出色的员工之后，你的工作转变了——要把他们塑造成一支成功的团队。

让人力资源部门真正掌握实权，把一个牧师-父母型的人放到那里掌舵。

采用和实施诚实、真诚的业绩评价体系，确保员工们都知道自己的工作做得好不好。

通过金钱、认可和培训等聪明的方法来激励和留住员工。

勇敢地面对复杂的人事关系，对公司的最大支持者——中间的70%员工，给予足够的关注。

最后，把组织机构变得扁平而明确。

执行这6条准则需要时间，这是肯定的。

但公司并不是厂房、设备和技术，公司就是人。

除了把人管理好以外，还有什么更要紧的事情呢？
四、“分手”——解雇别人不是件容易的事
1、三种解雇类型及其处理
（1）、因违背诚实、正直的品行，如偷窃、说谎、欺骗而遭到解雇
——领导者不需烦恼和犹豫，按规定行事即可；应当让公司上下都明确知道发生这种不幸的原因，让每个人都清楚违背诚实、正直品行应付的代价；
（2）、由于经济原因导致的裁员
——公司里的每一个雇员，而不仅仅是高层人士，都应该知道公司的经营状况如何；
——作为经理，你应该尽可能多的搜集企业经营状况的相关信息，并尽可能地清晰和及时地传达给自己的团队，以便你的员工在可能面临的裁员风暴来临前早做准备；
（3）、由于业绩不佳而遭到解雇
——尽量让员工不要感到意外，尽量减少他们的羞辱感；
2、解雇员工时容易出现的三种严重错误：
（1）、行动太匆忙；
（2）、不够坦诚——与缺乏坦诚精神及对公平的误解有关；
（3）、对解雇的处理来的太慢，以至于产生了一种麻木不仁
的“活死人效应”，处理太慢会导致工作的瘫痪；
3、如何更好的解雇？
（1）、不要制造大的意外
——答案在于建立一套严格的业绩评价体系，给员工提供正确的信息，让他们知道如果自己的业绩始终没有办法改进，那么最后只能是解雇的结果；
——在准备解雇期间，雇主和雇员之间要进行坦诚的对话，就业绩改进和职业发展进行开诚布公的探讨，尽可能减少雇员的意外，尽可能平静地分手。

（2）、将羞辱感减到最小
——直到他离开前，你一定要竭尽所能，不要让他产生被周围的群体排斥的感觉；帮助他重新树立自信心，甚至帮助他重新找到新工作‘
【解雇】
令人遗憾的现实是，解雇员工是商业生活中的一个组成部分。

这
样的事情通常是令人痛苦的，但也不是必然如此。

如果你处理得当，虽然它不会让人感到愉快，但是对所有的参与者来说，至少还可以接受；
解雇会造成很长时间的后续影响——对你和你的公司，尤其是那些遭到解雇的人；
显然，如果公司的财务状况非常危急，那你必须进行大刀阔斧地裁员，不能太过小心谨慎；如果有人做出了违背正直品行的事情，那你必须把他踢到公司门外，越快越好。

但是在其他情况下，解聘的理由相对来说比较模糊。

请记住，每当遇到解聘的情形，你都要认真把握整个过程。

到了某个人离去的时候，把一切都处理妥当。

不要给人意外，不要给人羞辱感；
五、“变革”——即使大山也要撼动
——变革是商业生活中一个绝对关键的部分。

公司确实需要变革，而且尽早、随时地开展；
——如果你本身不具有某种权威，那就把自己的议案提出，如果没有得到任何响应，那就要么接受、要么离开；
——作为领导者如何推进改革？
1、在每次发动改革运动时，需确立一个清晰的目标或指标。

为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极影响；
——变革要有一个相对有序的过程；
——问题充分暴露时，变革相对容易开展；而威胁、危险尚不明显时，则需要大量证明变革必须性的数据，以及与他人充分的交流；
2、招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人
——在全部商业人士中，真正的变革者不到10%，绝大多数（70%至80%）只是变革的追随者；
——要发动变革，公司必须积极地招募和提拔变革的忠实追随者。

——真正的变革者通常的特征是傲慢、精力充沛，他们常常会主动发起变革，或者要求领导变革；
——要变革，你需要在上层有忠实的支持者，在各个地方找到赞
3、清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜
——许多经理人不能痛下决断，而是继续留用反抗者，对他们的特殊才能或老资格做出了让步。

不能这样！因为，随着时间的推移，反抗者只会变得更加顽固，他们会变成变革的杀手，对于他们，你要做的就是“斩草除根”。

4、利用意外的机会
——要塑造一个真正的变革型组织，你还需要找到那么冒险、惊人、不可预见的机会，对其作出评估，最大限度地加以利用，推动变革的开展；
【变革】
有关变革的讨论太多了，很容易让人感到不知所措，陷入困惑。

可是有4条准则是需要遵循的：
1、在每次发动改革运动时，需确立一个清晰的目标或指标。

2、招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人
3、清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜
4、利用意外的机会，包括那些源自于他人的不幸的机会；
六、危机管理——千万不可坐以待毙
——解决危机要求领导者有着绝对的平衡能力。

1、危机管理的“五种假设”
（1）、假设问题本身要比表现出来的更精彩；
（2）、假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道事情的真相——采用透明的方式处理危机；
（3）、假设你和组织对危机的处理，被别人以最敌对的态度描述出来——不应默不作声，而应公开地为自己辩护
（4）、假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化；
（5）、假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强壮；
2、危机管理及预防危机
——危机管理能建立一道保护层，让你很少会经历两次同样的灾。