六西格玛介绍(ppt 74)6 Sigma 的基本方法
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系统启动几年后，收集了所有纠正措施的数据。有人 评估了数据，然后告诉管理阶层：要解决经由此系统 标识的问题，需要平均 94 天时间。
管理阶层很明显地反应：“我们需要将周期时间减少 一半！”
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示例（续）
某雇员创建了实际数据的频率图，他将这张图拿给管理层看 。
Your Business Partner in China
六西格玛介绍
中国最庞大的数据库下载
名称
六西格玛 Six Sigma (SS)
6 Sigma (6S) 6
中国最庞大的数据库下载
六西格玛的发展史
1987年，Motorola, 通讯部CEO George Fisher 1991年，Alliedsignal, CEO Larry Bossidy 1995年，GE, CEO Jack Welch 2001年，Caterpillar, CEO Glen A. Barton 2003年，ASIMCO, 董事长兼CEO Jack Perkowski
数据向你展示真实情况
中国最庞大的数据库下载
以下表示了什么意思？
草坪 围墙
天空
树木 楼梯
兰色
门厅
花朵
房顶
火焰
窗户
邮箱
烟囱
门
烟雾
电线
中国最庞大的数据库下载
灌木
图片比语言所能表示的含义 强百倍！
中国最庞大的数据库下载
6 Sigma将帮助我们回答两个基本问题：
中国最庞大的数据库下载
根据变差类型采取相应的措施
将特殊原因当作 普通原因变差处 理实际上意味着 什么？
失去机会
将普通原因变差 当作特殊原因处 理意味着什么？
增大变差
中国最庞大的数据库下载
减少变差的重要性
• 顾客要求的交付时间为8天
=== 17 天跨度 ===
50
45
40 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41
了解造成变差的原因
中国最庞大的数据库下载
变差类型
中国最庞大的数据库下载
–特殊原因：在特 定时间或地点发生 了不同的事件
–普通原因：在过程中总 是有某种程度的存在
13.60%
2.14% 0.13%
–3S –2S –1S 0 +1S
68.26%
95.46%
99.73%
中国最庞大的数据库下载
+2S +3S
2 S 区间之外的 概率是4.54%
什么是变差？
没有两件绝对相 65
同的事物。
60
过程数据显示 过程是如何随时间而变化的
55
对过程的变差进 行量化
— 什么才是我真正需要的数据或信息？ — 我们怎么使用这些数据信息，使我们 的收益最大化？ 帮助我们分析数据的工具 -- MINITAB
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案例研究：交货期
一家大计算机制造商需要提高其竞争力。 目标：缩短一个最受欢迎的产品的交货期时间 现有资料表明，过去供应订货需要5–10天 管理部门的目标：本产品的订货95%在3天之内供应
如果您知道平均天数是 94 天，看到分布后有何不同的反应？
解决纠正措施请求需要的时间
X = 94 天
20
18
16
14
12
10864 Nhomakorabea2
0
10
20
30
40
50
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200
天数
中国最庞大的数据库下载
6 Sigma 的主要思想
提高绩效 对顾客真正的关注 由数据和事实驱动的管理 对流程的关注 无边界的合作
中国最庞大的数据库下载
1. 提高绩效
6 Sigma 项目选择标准
问题与关键业务事项有关 问题与明确规定的过程相联系 您可以找到使用或接受本过程产物的内部客户
货过后的第二天算作第一天。
工厂 三天之内供货%
1
73%
2
47% = 77% 是按其它工厂的计算方法
重新计算后的结果
3
83%
4
67%
从这一个案例研究中，你
5
76%
学到什么经验？
中国最庞大的数据库下载
时间顺序图
帮助将噪声和信 号区别开来
65
60
55
50
过程有突然的波动
45
40 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41
过程的输出量超出技术规范，即为缺陷
太早
太迟
太早
太迟
缺陷
缺陷
与规范相比变差的分布太宽
减少变差
中国最庞大的数据库下载
与规范相比变差的分布较窄
正态分布与标准偏差
6 的缺陷机会： 0.00034%
3.4DPMO(PPM)
34.13% 34.13%
0.13% 2.14%
13.60%
=供应商 B
2.5
2.5
2
2
1.5
1.5
1
1
0.5
0.5
0
0
-0.5
–0.5
自目标的天数
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39
中国最庞大的数据库下载
控制图
是按时间排序 100
UCL
的结果图（类 90
似时间图）。
LSL: 日本厂家的配件
零件分布图： “ 控制过程以尽可 能接近目标。”
USL
美国厂家的配件零
件分布图： “在 技术规范界限之内 的所有产品都一样 好。”
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小结
6 Sigma宗旨： 通过寻找根本原因 减少变差 缺陷概率为3.4 DPMO
中国最庞大的数据库下载
• 主动系统
您必须主动尽力去收 集信息
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将客户的呼声变成 CTQ
客户意见
我想要
客户要求
要求
要求
要求
需求
要求
要求 要求
要求 要求
• (要求 = 质量悠关特性CTQ)
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举例： CTQ 树状图
需求
驱动力
CTQ
客户服务好
知识面的销售代表 友好的销售代表 快速反馈
回答正确 不需进一步研究就回答 确需研究，也能很快答复 人缘信誉好
不打搅客户 按客户要求的时间
及时将客户介绍给适当的人员
笼统
难以测量
中国最庞大的数据库下载
具体 容易测量
Kano 模式和VOC
•非有不可的特点通常 被视为理所当然
高兴
令人高兴
使趋势显而易见
65 60 55 50 45 40
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41
有4点与其它点显然不同
中国最庞大的数据库下载
频率图（直方图）
出现次数
4:00 4:05 4:10 4:15 4:20 4:25 4:30 4:35 4:40 4:45 4:50 4:55 4:60 4:65
• 客户的呼声可以帮助一个公司：
决定提供什么产品和服务。 为该产品和服务确定关键特性和技术要求。 决定在哪些方面集中进行改进。 获得客户满意程度的基本指标，以便测量改进。 找到使客户满意的关键驱动力。
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收集客户信息系统
• 被动系统 无论您是否采取行动都 收到信息
太早 缺陷
平均16 天 太迟 缺陷
=== 17 天跨度 ===
太早
平均8 天 太迟
缺陷
缺陷
8天
交付时间
25 天
与规范相比变差的分布太宽
1天
交付时间
18 天
与规范相比变差的分布太宽
现有过程
改进后
17
18
虽然过程表现改进了50%，
15
1
而且将过程的均值达到了顾
25
6
客的要求，但过程的变差没
15
11
有改变！
每个过程都有其预计的输出量，称作“均值”
每个输出量都会有变化 ，对变化的测评称作 “ ”
减少变差和缺陷是6 Sigma 的宗旨 …
LSL
均值
USL
1 中国最庞大的数据库下载
变差与缺陷
过程的变差告诉我们该过程所能达到的效果。 这是过程的呼声
技术规范告诉我们希望过程所能达到的效果。 这是客户的呼声
接受事实
高兴
客户满意程度
•客户通常讨论或提出 与越多越好特点有关 的问题。
•令人高兴通常被忽视 ，因为没有它们客户 也不会感到不满意。
中立
非有不可
被低估
不高兴
不满
不存在
实现
成就程度
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3. 由数据和事实驱动的管理
数据能如何帮助你？
中国最庞大的数据库下载
几个月之后，分区工厂报告结果
工厂 三天之内供应订货%
1
73%
很明显，2号工厂的改善远 远落在其它工厂的后面，
2
47%
3
83%
是不是？
4
67%
5
76%
中国最庞大的数据库下载
案例研究：交货期（续）
– 公司发现，各个制造厂对“三天供货”的定义不同。 – 2号工厂将订货的当天算作第一天，而其它工厂将订
– 控制界限
• 从数据计算得
来。
• 描述过程可达 到的目标。
120 110 UCL 100
90
L CL 80
规格上限 规格下限
70 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35
80 70
60
50
40
30
使用统计方法 20
LCL
确定的控制界 10
0
限，界限绘制
J A S ONDJ FMAM J J ASON D J FM
在图上。
中国最庞大的数据库下载
技术规范界限与控制界限的对照
– 规格界限
• 根据客户要求、管理要求或工程要求设置。
• 描述希望过程达到的目标。
中国最庞大的数据库下载
节省成本种类
• 降低成本：
降到损益表的底部 用于抵消价格 再投资
• 避免成本：
我们目前尚未支出，但若不采取行动就会支 出的成本
在达到 COGS 目标时仍然重要
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2. 对顾客真正的关注
• 客户的呼声表示客户的需求和他们对您的产品或服 务的看法。
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目录
什么是 6 Sigma? 为什么要推行 6 Sigma? 如何推行 6 Sigma? 6 Sigma 的基本方法
DMAIC路径
中国最庞大的数据库下载
一、什么是 6 Sigma ?
“ ” 希腊文称之为“Sigma”，即标准偏差
8 平均为16 天
4 平均为8 天
成功吗?
17 w天w跨w度中国17最天庞跨大度的数据库下载
减少变差的重要性
• 顾客要求的交付时间为8天
=== 17 天跨度 ===
太早 缺陷
平均8天
太迟 缺陷
== 2 天跨度 ==
太早
平均8天 太迟
1天
交付时间
18 天
与规范相比变差的分布太宽
或外部客户 您能清楚地找到缺陷并计算它的发生率 您能够证明改进过程将会如何提高财务绩效 有适当的组织支持（总负责人，过程主管人）
中国最庞大的数据库下载
业务影响的类别
可能的改进 减少库存 缩短投放市场时间 缩短设备停机时间 减少废品/返工 缩短交货时间
潜在的影响 减少库存的资本投入 因增加销售而增加收入 增加生产能力 降低材料成本；提高投资回报率 增加收入
10
– 频率图利用不
9
同值出现的频
8
率，来显示数
7
据的形状或分
6
布。
5
4
3
2
1
0
SKU 1234 的 装满重量 7月1日–7月7日
目标重量
装满重量
中国最庞大的数据库下载
示例
一家公司建立了一个纠正措施系统，以确保改进建议 得到贯彻。他们的目标是在 50 天内处理并结束所有 纠正措施请求。
减少变差
7 天 交付时间 9 天 与规范相比变差的分布较窄
现有过程
改进后
6 SIGMA 过程
17
18
7
15
1
9
25
6
9
15
11
8
8
4
7
平均为16 天
平均为8 天
平均为8天
17 w天w跨w度中1国7 天最跨庞度大的数据库2下天载跨度
客户更注 重的是变 差而非均 值！
Taguchi 案例研究
案例分析
供应商 B 和供应商 A，哪个更好？
在频率图中，供应商 B 看起来远好于供应商 A。 在时间图中，供应商 A 似乎在快速提高其按时交货的能力。
供应商 A
40 次交货
4.5
供应商 B
4.5
4
40 次交货
4
3.5
3.5
3
3
供应商 A 和 B 延误交货时间图 （共 40 次交货，每星期一次）
=供应商 A
管理阶层很明显地反应：“我们需要将周期时间减少 一半！”
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示例（续）
某雇员创建了实际数据的频率图，他将这张图拿给管理层看 。
Your Business Partner in China
六西格玛介绍
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名称
六西格玛 Six Sigma (SS)
6 Sigma (6S) 6
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六西格玛的发展史
1987年，Motorola, 通讯部CEO George Fisher 1991年，Alliedsignal, CEO Larry Bossidy 1995年，GE, CEO Jack Welch 2001年，Caterpillar, CEO Glen A. Barton 2003年，ASIMCO, 董事长兼CEO Jack Perkowski
数据向你展示真实情况
中国最庞大的数据库下载
以下表示了什么意思？
草坪 围墙
天空
树木 楼梯
兰色
门厅
花朵
房顶
火焰
窗户
邮箱
烟囱
门
烟雾
电线
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灌木
图片比语言所能表示的含义 强百倍！
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6 Sigma将帮助我们回答两个基本问题：
中国最庞大的数据库下载
根据变差类型采取相应的措施
将特殊原因当作 普通原因变差处 理实际上意味着 什么？
失去机会
将普通原因变差 当作特殊原因处 理意味着什么？
增大变差
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减少变差的重要性
• 顾客要求的交付时间为8天
=== 17 天跨度 ===
50
45
40 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41
了解造成变差的原因
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变差类型
中国最庞大的数据库下载
–特殊原因：在特 定时间或地点发生 了不同的事件
–普通原因：在过程中总 是有某种程度的存在
13.60%
2.14% 0.13%
–3S –2S –1S 0 +1S
68.26%
95.46%
99.73%
中国最庞大的数据库下载
+2S +3S
2 S 区间之外的 概率是4.54%
什么是变差？
没有两件绝对相 65
同的事物。
60
过程数据显示 过程是如何随时间而变化的
55
对过程的变差进 行量化
— 什么才是我真正需要的数据或信息？ — 我们怎么使用这些数据信息，使我们 的收益最大化？ 帮助我们分析数据的工具 -- MINITAB
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案例研究：交货期
一家大计算机制造商需要提高其竞争力。 目标：缩短一个最受欢迎的产品的交货期时间 现有资料表明，过去供应订货需要5–10天 管理部门的目标：本产品的订货95%在3天之内供应
如果您知道平均天数是 94 天，看到分布后有何不同的反应？
解决纠正措施请求需要的时间
X = 94 天
20
18
16
14
12
10864 Nhomakorabea2
0
10
20
30
40
50
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200
天数
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6 Sigma 的主要思想
提高绩效 对顾客真正的关注 由数据和事实驱动的管理 对流程的关注 无边界的合作
中国最庞大的数据库下载
1. 提高绩效
6 Sigma 项目选择标准
问题与关键业务事项有关 问题与明确规定的过程相联系 您可以找到使用或接受本过程产物的内部客户
货过后的第二天算作第一天。
工厂 三天之内供货%
1
73%
2
47% = 77% 是按其它工厂的计算方法
重新计算后的结果
3
83%
4
67%
从这一个案例研究中，你
5
76%
学到什么经验？
中国最庞大的数据库下载
时间顺序图
帮助将噪声和信 号区别开来
65
60
55
50
过程有突然的波动
45
40 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41
过程的输出量超出技术规范，即为缺陷
太早
太迟
太早
太迟
缺陷
缺陷
与规范相比变差的分布太宽
减少变差
中国最庞大的数据库下载
与规范相比变差的分布较窄
正态分布与标准偏差
6 的缺陷机会： 0.00034%
3.4DPMO(PPM)
34.13% 34.13%
0.13% 2.14%
13.60%
=供应商 B
2.5
2.5
2
2
1.5
1.5
1
1
0.5
0.5
0
0
-0.5
–0.5
自目标的天数
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39
中国最庞大的数据库下载
控制图
是按时间排序 100
UCL
的结果图（类 90
似时间图）。
LSL: 日本厂家的配件
零件分布图： “ 控制过程以尽可 能接近目标。”
USL
美国厂家的配件零
件分布图： “在 技术规范界限之内 的所有产品都一样 好。”
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小结
6 Sigma宗旨： 通过寻找根本原因 减少变差 缺陷概率为3.4 DPMO
中国最庞大的数据库下载
• 主动系统
您必须主动尽力去收 集信息
中国最庞大的数据库下载
将客户的呼声变成 CTQ
客户意见
我想要
客户要求
要求
要求
要求
需求
要求
要求 要求
要求 要求
• (要求 = 质量悠关特性CTQ)
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举例： CTQ 树状图
需求
驱动力
CTQ
客户服务好
知识面的销售代表 友好的销售代表 快速反馈
回答正确 不需进一步研究就回答 确需研究，也能很快答复 人缘信誉好
不打搅客户 按客户要求的时间
及时将客户介绍给适当的人员
笼统
难以测量
中国最庞大的数据库下载
具体 容易测量
Kano 模式和VOC
•非有不可的特点通常 被视为理所当然
高兴
令人高兴
使趋势显而易见
65 60 55 50 45 40
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41
有4点与其它点显然不同
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频率图（直方图）
出现次数
4:00 4:05 4:10 4:15 4:20 4:25 4:30 4:35 4:40 4:45 4:50 4:55 4:60 4:65
• 客户的呼声可以帮助一个公司：
决定提供什么产品和服务。 为该产品和服务确定关键特性和技术要求。 决定在哪些方面集中进行改进。 获得客户满意程度的基本指标，以便测量改进。 找到使客户满意的关键驱动力。
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收集客户信息系统
• 被动系统 无论您是否采取行动都 收到信息
太早 缺陷
平均16 天 太迟 缺陷
=== 17 天跨度 ===
太早
平均8 天 太迟
缺陷
缺陷
8天
交付时间
25 天
与规范相比变差的分布太宽
1天
交付时间
18 天
与规范相比变差的分布太宽
现有过程
改进后
17
18
虽然过程表现改进了50%，
15
1
而且将过程的均值达到了顾
25
6
客的要求，但过程的变差没
15
11
有改变！
每个过程都有其预计的输出量，称作“均值”
每个输出量都会有变化 ，对变化的测评称作 “ ”
减少变差和缺陷是6 Sigma 的宗旨 …
LSL
均值
USL
1 中国最庞大的数据库下载
变差与缺陷
过程的变差告诉我们该过程所能达到的效果。 这是过程的呼声
技术规范告诉我们希望过程所能达到的效果。 这是客户的呼声
接受事实
高兴
客户满意程度
•客户通常讨论或提出 与越多越好特点有关 的问题。
•令人高兴通常被忽视 ，因为没有它们客户 也不会感到不满意。
中立
非有不可
被低估
不高兴
不满
不存在
实现
成就程度
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3. 由数据和事实驱动的管理
数据能如何帮助你？
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几个月之后，分区工厂报告结果
工厂 三天之内供应订货%
1
73%
很明显，2号工厂的改善远 远落在其它工厂的后面，
2
47%
3
83%
是不是？
4
67%
5
76%
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案例研究：交货期（续）
– 公司发现，各个制造厂对“三天供货”的定义不同。 – 2号工厂将订货的当天算作第一天，而其它工厂将订
– 控制界限
• 从数据计算得
来。
• 描述过程可达 到的目标。
120 110 UCL 100
90
L CL 80
规格上限 规格下限
70 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35
80 70
60
50
40
30
使用统计方法 20
LCL
确定的控制界 10
0
限，界限绘制
J A S ONDJ FMAM J J ASON D J FM
在图上。
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技术规范界限与控制界限的对照
– 规格界限
• 根据客户要求、管理要求或工程要求设置。
• 描述希望过程达到的目标。
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节省成本种类
• 降低成本：
降到损益表的底部 用于抵消价格 再投资
• 避免成本：
我们目前尚未支出，但若不采取行动就会支 出的成本
在达到 COGS 目标时仍然重要
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2. 对顾客真正的关注
• 客户的呼声表示客户的需求和他们对您的产品或服 务的看法。
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目录
什么是 6 Sigma? 为什么要推行 6 Sigma? 如何推行 6 Sigma? 6 Sigma 的基本方法
DMAIC路径
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一、什么是 6 Sigma ?
“ ” 希腊文称之为“Sigma”，即标准偏差
8 平均为16 天
4 平均为8 天
成功吗?
17 w天w跨w度中国17最天庞跨大度的数据库下载
减少变差的重要性
• 顾客要求的交付时间为8天
=== 17 天跨度 ===
太早 缺陷
平均8天
太迟 缺陷
== 2 天跨度 ==
太早
平均8天 太迟
1天
交付时间
18 天
与规范相比变差的分布太宽
或外部客户 您能清楚地找到缺陷并计算它的发生率 您能够证明改进过程将会如何提高财务绩效 有适当的组织支持（总负责人，过程主管人）
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业务影响的类别
可能的改进 减少库存 缩短投放市场时间 缩短设备停机时间 减少废品/返工 缩短交货时间
潜在的影响 减少库存的资本投入 因增加销售而增加收入 增加生产能力 降低材料成本；提高投资回报率 增加收入
10
– 频率图利用不
9
同值出现的频
8
率，来显示数
7
据的形状或分
6
布。
5
4
3
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1
0
SKU 1234 的 装满重量 7月1日–7月7日
目标重量
装满重量
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示例
一家公司建立了一个纠正措施系统，以确保改进建议 得到贯彻。他们的目标是在 50 天内处理并结束所有 纠正措施请求。
减少变差
7 天 交付时间 9 天 与规范相比变差的分布较窄
现有过程
改进后
6 SIGMA 过程
17
18
7
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1
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25
6
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15
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8
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7
平均为16 天
平均为8 天
平均为8天
17 w天w跨w度中1国7 天最跨庞度大的数据库2下天载跨度
客户更注 重的是变 差而非均 值！
Taguchi 案例研究
案例分析
供应商 B 和供应商 A，哪个更好？
在频率图中，供应商 B 看起来远好于供应商 A。 在时间图中，供应商 A 似乎在快速提高其按时交货的能力。
供应商 A
40 次交货
4.5
供应商 B
4.5
4
40 次交货
4
3.5
3.5
3
3
供应商 A 和 B 延误交货时间图 （共 40 次交货，每星期一次）
=供应商 A