年底绩效辅导充电系列之《八大技巧提高辅导有效性》

年底绩效辅导充电系列之《八大技巧提高辅导有效性》
资深绩效专家/赵日磊
绩效辅导是有章法可循的，是有成熟技巧可以运用的，如果经理能够注意在辅导环节使用这些技巧，将使你的辅导效果成倍提升，本节将向各位读者介绍在绩效辅导的一些实战技巧。

实战技巧一：如何避免经理因绩效考核与员工发生冲突
经理往往对于考核员工感到忐忑不安。

在绩效考核的过程中，难免有时会和员工发生意见不一致的情况。

许多人不喜欢发生冲突，对员工的考核有时会引起员工的争论，或者考核结果会在员工之间引发矛盾，这些都是某些经理不愿看到的尴尬局面。

他们常常把绩效考核看作是一种经理和员工对立的过程。

当把绩效考核看作是对员工的评判而不是对员工的帮助的过程时，就很容易造成冲突的氛围而使经理产生焦虑。

下面是有效避免经理和员工因绩效考核发生冲突的建议：
1、如果经理认为绩效管理仅仅是他们对员工要做的事，员工在整个过程中是被动的，那
么冲突将不可避免；反过来，如果看成是双方的一种合作过程，将会减少冲突。

2、有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，也应鼓励员工自我评价以及互相交流
双方对绩效考核结果的看法。

3、当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相
处。

4、绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题，重点放在这
三个方面时，冲突将减少，这时员工和经理是站在同一边的。

实战技巧二：GROW法则
前面，我们提到过DROW法则，本节进一步对这个法则进行详细介绍，希望帮助经理更好地理解和使用这个技巧。

绩效考核中最困难的是什么？有人说是考核指标的设置，不会设置指标，不知道哪些指标是重要的；有人说是考核打分，不知道该给员工打多少分合适，有人说是考核面谈，不敢面对员工，害怕和员工发生争吵。

是的，这些都是绩效考核的难点，做过绩效考核的经理都有自己的体会和感悟。

实际上这些都不是问题本质在绩效考核中，考核指标容易设，指标设定路线非常明显，第一，你可以从年度目标进行分解，产生员工的考核指标，第二，你也可以从员工的岗位职责中找出一些关键点，设置相应指标，第三，你还可以从工作流程中找出一些指标考核员工的工作，所以，考核指标的设置不难。

考核打分其实也不难。

因为绩效管理要求经理在日常工作中和员工保持沟通，在日常沟通中，经理可以把自己的感受告诉员工，让员工明白自己在哪些方面做得不好，需要改进，而且经理也要帮助员工想出改进的办法。

因此，在考核的时候，经理理和员工对考核达成的情况基本上有一个大致相当的认识，经理打出的分数，员工的认可度就会比较高。

至于绩效面谈，基于前面关于考核打分的论述，绩效面谈也不是什么难事，前面双方都已经进行了比较充分的沟通，到了面谈的时候，只是重点讨论一下就可以了，不难。

那么，难在哪里？难在绩效辅导技能。

只有把绩效辅导做好了，绩效考核指标的设置才更准确，绩效考核打分才更接近员工的期望，绩效面谈才更有意义。

GROW法则是很重要的一种绩效辅导技能，所谓GROW法则，即：
1.目标（goal）：首先帮助员工明确做事情的目标，要做什么，达成什么程度，在什么时
间内完成；
2.事实（reality）:对现实情况进行分析，以明确可能性及障碍；
3.选择（options）:可供选择的行动步骤，明确每一步怎么开展；
4.决心（will）:前面的步骤清晰了，到了表达决心的时候了，经理要帮助员工明确要做何
事（what），何时（when）、由谁（whom）来做，以及做这件事的决心（will）；
在GROW法则，经理需要掌握一些问话的技巧，启发员工思考，帮助员工认识自己的潜能，找到达到目标的方法。

这些问题不仅在设置指标的时候要问，而且在绩效过程中的辅导要问，在绩效面谈的时候更要问，通过问这些问题，最终达到帮助员工成长。

下面是一些提问思路，供读者参考：
1、目标
•你所从事的这个岗位的目的是什么？
•在绩效考核结束后你想要取得哪种结果？
*在绩效目标中你期望达到的深入程度和详细程度如何？
*关于你的绩效目标，你的长期目标是什么？时间计划是什么？
*在你的时间计划中，你能确定哪些中间步骤？
2、现实
•现在详细的情况是怎样的？
・你最关心什么，多关心？
•除你之外，谁还被这一问题影响？
.对于结果你自身有多大的控制力？
*还有谁有控制作用，有多少？
•目前阻止你的困难需要克服？
•如果采取行动时有内部障碍或自身的阻力的话，那会是什么？
•你已经有什么资源？技能、时间、热情、金钱、支持等？
•真正的问题是什么？
3、选择
•你可以达到目标的所有不同方法是什么？
・列出所有的选择，大的或小的，完整的或部分的解决方案。

*你还要做什么？
•如果你还有更多的时间、更多的预算或者如果你自己是企业一把手，你会做什么？
•如果你可以重新来做，用新的工具，和新的团队一起，你会做什么？
•你想从我这里多获得些建议吗？
•哪一个会得到最好的结果？
•这些方案中哪个最吸引你，或者让你感觉最好？
4、决心
・你选择哪个或哪些意见？
•这个在哪种程度上完全满足了你的目标？
•你对于成功的标准和衡量尺度是什么？
•在你采取这些措施或者实现目标的过程中，有什么障碍出现？
-实施措施时，如果你有自身阻力，会是什么？
*你怎样来消除这些外部的和内部的因素？
•谁需要知道你的计划是什么？
•你需要什么支持？从谁哪里得到？
•为了取得帮助你会做什么，什么时候？
•为了支持你我可以做什么？
*在采取这些达成一致的行动时，你承担的责任按照从1到10的尺度来衡量，是多少？
*什么因素阻碍它达到10？
u为了增加你的责任使其接近于10，你会做什么或改变什么? 现在你还想谈些什
么吗？或者我们就这样结束了？
实战技巧三：绩效面谈中处理分歧的小窍门
绩效面谈中分歧不可避免地会发生，出现了分歧，该如何解决？下面是一些小建议：
处理分歧时要尽量避免采用单方面的、基于权力的做法，要与员工进行谈判与合作。

1、在谈判过程中，双方都需要积极听对方说话，并理解对方的愿望、需要和看法。

你不能强迫员工这样做，但你自己可以认真倾听员工说的话，不打断他，并积极配合他、理解他。

你还可以使用提问技巧和倾听技巧来让员工明白你的意愿。

2、在谈判时，为了清晰的表达和便于双方理解，你可以试着为你的看法和意见附上具体事例或你观察到的结果。

与其说我认为你的沟通技巧让人无法接受”, 不如试试我想起来有几次
开会时你表现得非常好斗，那么让我们来看看这几次
具体例子。

并且想想该如何在我们的决定中把这一点反映出来。

”
3、如果你在决定和结论上不愿意有任何改变，那么谈判过程就会显得很虚假。

你不应该在做出一个独断专行决定的同时，又让谈判来粉饰你的这个决定。

4、在开始谈判之前，很重要的一点就是搞清楚你在谈判中能做出何种程度的让
步，以及你绝对不能妥协的是什么。

如果员工有机会考虑一下这些，也是很好的。

当出现意想不到的分歧时，一个很好的做法就是把这个问题搁置几天，等到双方都仔细考虑清楚之后再回过头来解决。

5、如果你事先同谈判的另一方打过交道，那么谈判就会有效得多。

如果你在过去一年中都没有和某个员工说过话，却希望与他进行一次有效的谈判，那么你会失望的。

全年的持续沟通为考核期间的谈判打下基础。

6、如果你要解决一个僵局，那么你需要时间。

你可以稍微做休息，先解决另一个更容易的问题，或者留给双方一些时间做反省和思考。

7、谈判也需要动力。

为了制造动力，你可以考虑先处理那些你和员工认为最容
易解决的分歧。

一旦这些较容易问题的解决给你带来了积极的动力，那些难题也就比较容易处理了。

8、你要意识到，人们有时候会不自觉地将谈判看作是一种竞争或比赛，并且卷入其中。

人们过于注重比赛的输赢。

然而，你的目标不是取胜，你的目标是让双方达成共识，同时又能增进你和员工之间的长期关系。

如果你不能忠实于这些目标，那么你很可能就不是在谈判了。

9、谈判需要双方的配合。

如果员工已经明确表示不愿意真诚地进行谈判，那么你有理由动用权力来做决定。

不过，在得出结论说员工不愿意合作之前，你要留出时间来让他们改变自己的谈判方法。

实战技巧四：绩效面谈中倾听的小窍门
1、在积极倾听时，不要警察审问犯人或者精神病医生那样
不要过于敏感，那样做会让员工感到厌烦。

2、听完员工的回答后，需要做出详细的回答
我听见了”和我知道原因了”，不是回答，因为你没有向员工证明你真正理解了他的意思。

想这样的普通句子起不到任何作用，有时还会引发争议。

所以应该避免这样的说法。

3、回答相对简短
挑出员工讲话的要点，然后以一两个简短句子的形式反馈给他。

有时候没必要对员工的每句话都做总结。

4、千万不要逐字逐句重复员工的话
像这样的鹦鹉学舌职能说明你会重复员工的话，不能说明你理解了他的意思。

5、把你的回答从评估中分离出来
不要把你的主张和意见与回答混在一起。

下面这个例子的做法是我们要避免的。

那么，我听到你说的是……，但恐怕我非常不赞同这种说法。

”添加你自己的意见只会把你从积极倾听哪里取得的成绩抹杀得干干净净。