某乳业公司KPI薪酬考评体系

• 参照评分标 • 将各项KPI
准进行打分， 得分加权平
并填入相应 均，得出
表格中
KPI综合评
分
- 销售额：
2000万
- 目标：每
月提交报 告
- 实际销售额： - KPI得分：
1900万
2.5分
- 实际：经常
延迟5天提交 报告
- KPI得分：
2分
KPI评分时可以尽量进行折算
可折算性 KPI指标
销售额 计划完成率
参加者： • 各经理直接上级 • 各经理
时间： • 约1小时
交流沟通程序：
• 各经理汇报本季度工作要点和下季 度工作目标
• 直接上级与各经理讨论KPI评分结果
• 各经理就考核结果提出意见和解释 可能存在的问题
• 双方就考核结果达成共识
总经理主持召开高层经理决策会议，总结本 季度的经营情况，并制定下季度工作的具体 安排
年终奖计算公式:
年终奖=月基本工资╳年终奖系数╳KPI综合评分
年终奖系数确定表
经理类别 总经理、生产总监、营销总监和
KPI综合评分
牛场、生产部等业务部门
小于2.0
0
2.0至4.0
0Байду номын сангаас5
大于4.0
1
财务总监和其他职能部门
0 0.5 0.7
KPI综合评分 达到一定标准 后才可以拿奖，同 时重奖高业绩者
在年终奖系数上依部门和KPI综合评分而异， 以体现业务部门和职能部门薪酬结构差异和重
效考核
•随时间进步的
情况
建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分
工作 要点
确定考核岗位的 关键业绩指标
制订经营计划与 财务预算
定期计算指标 并制作报表
以指标为中心进行 工作管理和业绩考评
•依据三个判
断依据选择 职位的关键 业 绩 指 标：
–对公司价 值/ 利润的 影响程度
–指标计算 的可操作程 度
总经理 单独拟定
总监 的奖惩
报董事会批准
决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独 交流奖惩决定
目的： • 通报奖惩决定 • 进行必要的沟通
参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人
交流沟通程序： • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 • 回答被考核人可能提出的问题 • 双方就奖惩决定达成共识
时间： • 约半小时
参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人
时间： • 约1小时
交流沟通程序：
• 被考核人汇报年终工作总结要点和 下年度工作目标和自我发展规划
• 直接上级向被考核人通报KPI综合评 分结果
• 被考核者就考核结果提出意见和解 释可能存在的问题
• 双方就考核结果达成共识
由人力资源部根据其年度KPI综合评分和基 本工资水平确定年终奖水平，供总经理和高 层决策会议审定
费用超出 20%
例1 实际:介于5分和4分之间 KPI得分:4.5
例2 实际:介于2分和1分之间 KPI得分:1.5
定性指标可以取整或半分
KPI指标中关于服务满意度的考核结果，来自 于对被考核人周围人员的调查
上级
相
客
关
被考核人
部
户
门
：满意度综合评价
下属
评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考 核中反映出的问题进行解释
XX
考评及薪酬方案
此报告仅供XX
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人力资源管理体系包括几个重要内容，本方 案涵盖了业绩考评和奖励方面的内容
招聘
分派人员 到岗
组织结构与 工作设计
人力资源 管理体系
业绩与奖励
个人 发展
本方案涵盖内容
目录
• KPI考评体系 • 基于KPI的薪酬体系 • KPI考评奖惩体系实施方案 • 重要岗位KPI考评标准
KPI业绩考评体系
KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。
分析、计划
•分析工作问题
的工具
•计划工作的重
点
三大基本功能
汇报、指导
•向上汇报的重
点
•向下指导的方
向
考核
•定量地实现绩
• 由直接上级 与各部门经 理进行个别 交流
• 听取该部门 经理的意见 和对初步考 核结果的陈 述
• 并初步决定 该部门的奖 惩方案
• 由总经理主 • 由直接上级 • 对各部门的
持召开高层 通知部门经 奖惩下达到
经理决策会 理奖惩方案， 各部门，由
议，提案各 并进行必要 部门经理再
部门的奖惩 的沟通
奖高业绩的原则
总经理主持召开高层经理决策会议，拟定部门 经理级干部的奖惩，同时总经理单独拟定总监 的奖惩，报董事会批准
目的：
在KPI考核的基础上， 对部门经理级干部 本年度的工作绩效 作全面总结，决定 年终奖惩方案
参加者： 总经理、各位总监
主持者： 总经理
会议时间：半天至一天
高层经理决策会议议题：
各年年终，由总经理提案，董事会批准管 理团队和各部门的年终奖惩方案
收集 业绩数据
自我总结
交流沟通
决定奖惩
沟通结果
实施奖惩 方案
• 人力资源部 负责平均本 年度各部门 四个季度的 KPI考核结 果,并取得 年度KPI指 标数据，填 写干部考核 表相关部分
• 评估对象对 本年工作进 行小结，并 对KPI考核 中的问题进 行解释
薪酬的结构分为基本工资和业绩奖金等部分， 分别由不同的驱动因素决定数额大小
销售部人员薪酬结构
除销售部外人员薪酬结构
• 月度、年度 奖金：
- 根据目标年 收入、回款额 和考核成绩
• 基本工资：
• 由总经理主 持召开高层 经理决策会 议，总结本 季度的经营 情况，并制 定下季度工 作的具体安 排
• 由直接上级 • 各部门按照
通知经理决
下季度工作
策会议决定， 目标与计划
并进行必要
开展工作
的沟通
人力资源部负责从财务、信息中心等部门取 得季度KPI数据，填写KPI评分表
姓名 指标
部门 目标值
各部门KPI评分表 职务
–该岗位对 指标的可控 程度
• 每 年 年 初，
高层管理人 员和财务部 门制订公司 整体经营计 划和财务预 算， 再 由 人 力 资源部门统 一制订具体 指标
•每个经营季
度 末， 由 人 力 资源部负责 计算结果
•将报表作为
集团上下级 讨论业绩的 依据
•召开高层经
理 决 策 会 议， 针对指标进 行工作总结 及计划
对下属员工
方案
进行奖惩
• 由总经理单
• 人力资源部
独提案各位
记录并实施
总监的奖惩
奖惩结果，
方案
撰写各部门
• 总经理将奖
经理本年度
惩提案报董
的考核报告，
事会批准
并存档
人力资源部负责平均各经理四个季度的KPI 考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写干 部考核表相关部分
姓名 指标
部门 目标值
经理人员KPI评分表 职务
• 销售部： • 市场部：
• 加工厂
• 牛场 • 财务部：
计划
• 销售计划 • 销售收入、费用、利润预算
• 品牌建设计划预算 • 产品市场推广计划预算 • 新产品市场分析计划预算
• 生产计划 • 生产成本、费用预算 • 技术改进、新产品研发等计划
• 鲜奶供应计划 • 牛场发展计划预算
• 产品销售收入、成本、费用、利润预算 • 各部门成本、费用、利润预算 • 资金预算
姓名
部门
经理人员年终自我总结表 职位
就任本职位的时间
工作总结：（工作成绩、对KPI考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。 如本页不够，可用其他纸张）
本人签名： 日期：
在决定奖惩之前，由直接上级与被考核人单 独进行交流
目的：
• 交流沟通初步的考 核结果 • 给被考核人提出意 见和解释问题的机会
• 制定下季度各部门工作计划
制定计划后，由直接上级与各经理沟通下季 度工作计划
目的：
• 下达下季度工作计划 • 进行必要的沟通
参加者： • 各经理直接上级 • 各经理
时间： • 约半小时
交流沟通程序：
• 直接上级向经理介绍下季度工作计 划
• 回答经理可能提出的问题
• 双方就下季度计划及实现办法达成 共识
实际值
达标率
得分
填表时间 权重
资料来源
KPI综合评分
KPI综合评分依据各部门的具体KPI考核指标 计算而得出
指标
人员招聘 时效性与
质量
考核工作 的及时性 （与年初 计划比）
培训工作
部门费用 率
各部门满 意度
得分标准
5
4
3
2
1
高效满足招 及时满足招 能够满足招 偶尔不能满 经常不能满
聘需求，推 聘需求，推 聘需求，推 足 招 聘 需 足 招 聘 需
划，落实效 划，落实效 划，落实效 划，或落实 计划，或落
果优异
果良好
果一般
效果不好 实无效果
低 於 目 标低 於 目 标
达标
超过目标5% 超 过 目 标
20% 以 上 5%
20% 以 上
内部问卷调 内部问卷调 内部问卷调 内部问卷调 内部问卷调
查得分为5查得分为4查得分为3查得分为2查得分为1
分，各部门 分，各部门 分，各部门 分，各部门 分，各部门
实际值 达标率
得分
填表时间 权重
资料来源
KPI综合评分
KPI评分流程
工作 要点
举例
期初制定 目标标的
统计实际完 成情况
参照评分标 准进行打分
计算综合 KPI得分
• 根据公司经 营计划及各 部门计划、 预算取得各 KPI指标的 标的
• 取得实际完 成情况的数 据或资料， 进行必要的 调研、统计 或计算
• 总结本年度公司经营工作成果
• 以KPI考核结果为基础，对各部门经 理本年度的工作绩效进行全方面的总 结
• 充分讨论各部门本年度工作，讨论 本年度各部门间的协作，协调各部门 间的矛盾
• 拟定本年度部门经理干部具体奖惩 方案，下年度各位经理的工资调整幅 度
• 讨论需要改善工作业绩的经理个人 发展问题
•年终根据
关键业绩指 标的表现对 各位干部进 行业绩考评 和实施奖惩
每年年初，管理高层制订公司年度整体经营 计划，各部门制定相应工作计划和预算
内容： • 整体经营计划
负责人： • 管理高层
具体内容： • 资产回报、资 产负债状况预估 • 整体收入、成 本、费用、利润 计划 • 新产品投资计 划
部门
荐人员完全 荐人员比较 荐人员符合 求，推荐人 求，或推荐
胜任工作 胜任工作 要求
员有时不太 人员经常完
胜任工作 全 不 胜 任 工
作
高效完成考 及时完成考 完成考核计 延迟完成考 不能完成考
核计划，质 核计划，质 划，质量良 核计划，或 核计划，或
量优异
量很好
好
质量不理想 有 严 重 质 量
问题
提前完成计 提前完成计 提前完成计 未 完 成 计 严重落后于
远超目标 5
大于目标25%
超过目标 4
评分标准
达到目标 3
大于目标10%
达标
低於目标 2
远低目标 1
低于目标10% 低于目标25%以上
定性 KPI指标
实际: 超出目标20% 例1 KPI得分: 20%-10%
25%-10%+4=4.67
实际: 低于目标5% 例2
KPI得分: 3-5%-0% =2.50 10%-0%
可折算性指标尽量折算
产品开发 完成率
远超目标 5
提前完成开发 计划且质量超 出原有规划， 费用有赢余
超过目标
4
完成年初开发 计划，质量超 出原有规划， 费用不超出
评分标准
达到目标 3
按时、按质完 成年初制定的 开发计划，费
用不超出
低於目标 2
未完成年初开 发计划或费用
超出20%
远低目标 1
严重落后于年 初开发计划或
目的：
在KPI考核的基础 上，对各部门本季 度的工作业绩作全 面总结和考核，并 制定下季度的工作 计划
参加者： 总经理、各位总监
主持者： 总经理
会议时间：半天至一天
高层经理决策会议议题：
• 总结本季度各部门工作成果
• 以KPI考核结果为基础，对各部门本 经营期间的工作绩效进行全方面的总 结
• 充分讨论各部门本经营期间工作， 讨论本经营期间各部门间的协作，协 调各部门间的矛盾
（详见计划体系文件）
每季度由总经理主持召开高层决策会议，讨 论各部门业绩表现及下季度工作计划
收集 业绩数据
交流沟通
决策会议
沟通结果
完成计划
• 人力资源部 负责从财务、 信息中心等 有关部门取 得KPI数据， 并填写干部 考核表相关 部分
• 由直接上级 与各经理进 行个别交流
• 听取该经理 的意见和对 考核结果的 陈述，充分 了解本季度 经营情况
十分满意 比较满意 表示一般 不太满意 十分不满意
举例
权重
资料来源
30%
各部门
20%
总经理
20%
各部门
10%
财务部
20%
各部门
该职位可控指标， 且可以反映业绩
达到目标定为3分，为 高业绩者留有空间
以权重反映各指标 的相对重要性
由直接上级与各经理单独进行交流
目的：
• 交流沟通初步的考 核结果 • 给各经理提出意见 和解释问题的机会
人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核 对象本年度的考核报告，并存档——考核报 告举例
姓名
KPI指标
中高层经理年度考核报告
部门/ 公司
职务
权 重 得 分 对KPI得分的简要评价:
填表时间
总经理意见：
KPI得分
签 名： 日 期：
目录
• KPI考评体系 • 基于KPI的薪酬体系 • KPI考评奖惩体系实施方案 • 重要岗位KPI考评标准