地产工程师培训资料.ppt

四、具体行动方案
重过程，严格管理出精品 • 管好每一个分部工程 ➢ 每一次技术讨论，必须辅以管理规定，达到技术规范所要求的
产品； ➢ 每一个分部完成后要有经验讨论和总结，以提高工程师总结和
文字能力，并形成内部知识沉淀； ➢ 少返工，合理安排施工顺序、坚持样板带路，确保工程质量一
次成活，做好成品保护，保证工程观感及功能质量（第一次就 做对）
四、具体行动方案
重过程，严格管理出精品 • 工程师指令解决管理正规性和严谨性问题 ➢ 下发工程师指令需注意的事项： a、指示内容描述清楚，特别是对工作内容、工作要求、工作界面
、时间节点等，不能模糊引起歧义，对文字难以描述清楚的， 则附图表示（比例正确）； b、注意工作范围的增减（特别是减少工作的指示）； c、指令要发送所有相关方，避免漏发，并编号准确，存档备查 d、
3.5 工程部的几项强制管理动作
☆管理交底（标前交底、总包进场后的管理交底、监理交底、 重点分部分项管理交底，参与造价的合同交底、材料供应交底 ） ☆标杆管理（工程管理标杆、户均报事率、各分部分项工程标 杆）（中海、龙湖、仁恒、美国帕尔迪） ☆样板带路（样板带路规划、停止点规划） ☆工序梳理（工序的先后顺序梳理，管理重点和难点） ☆讲图制度（施工单位向监理讲图、监理向甲方讲图、甲方各 专业间内部讲图） ☆管理工具№（项目部现场挂总平面图、综合管网图、进度管 理图、到现场带图纸、带数码相机、带基本工具） ☆总结（样板区总结、分部分项工程管理总结、项目后评估）
四、具体行动方案
抓前控，良好的开始是成功的一半 • 对技术的前控 ➢ 以甲方技术负责人为龙头，将监理单位、施工单位技术管理体
系串联下来，对重点技术问题、重点工序和重点部位进行专项 研究和部署 ➢ 甲方不同工程标段间的做法要统一，对外的技术出口只有一个 ➢ 针对不同业态，总结经验，找共同点，重点突破新工序
四、具体行动方案
抓前控，良好的开始是成功的一半 • 对招标的前控（积极介入，深入了解招标文件） ➢ 参与施工单位招标和议标，准备标前交底，并单独交底（标前
交底应包括公司介绍及项目概况、项目工程管理要求（工期、 节点、质量、文明施工、配合、停止点、样板带路及点评、月 度检查、技术管理要求等）、资金支付（时间、报表、方式、 比例等）、违约金及合同处罚等、后期的发展计划，树立投标 单位信心等），并对技术标进行议标和评标，提供评标报告；
四、具体行动方案
重过程，严格管理出精品 • 管好每一个分部工程 ➢ 各个分部的质量和成品保护决定了总体工程的质量； ➢ 每个分部工程的管理一定做到施工前有方案研讨、开始有样板
点评和标准确立、过程中有检查、完成后有评定和总结（PDCA 循环）； ➢ 在每个分部分项开工前均进行分部分项的管理交底，力求实用 性，指出哪些正向行为（附照片）是标杆，哪些负向行为（附 照片）是高压线，交底交透。这个管理交底在客观上也应是现 场工程师和监理工程师技术工作的指南；
四、具体行动方案
抓前控，良好的开始是成功的一半 • 对招标的前控 ➢ 参与施工单位考察及交流，提供考察报告，提供合格的入围单
位（施工单位不是管出来的，是选出来的）； ➢ 对总包单位考察关注范围深入至劳务层面，至少应了解到真正
出资人的经济实力及与项目的关系、项目主要管理团队的能力 （项目经理、技术负责人、造价人员、主要施工员）、管理人 员工资水平、劳务班组的承包方式（不能大包，建议班组仅做 劳务及包简单辅材）、项目资金的使用方式（避免挪用）、其 它原有业主对项目团队的真实评价及多方摸底
三个好习惯 ☆记录工作、清理工作的好习惯（施工日志） ☆与分供方书面往来的好习惯（发单） ☆专业间互相通气的好习惯
3.4 对工程师的工作要求
三个阶段（成长要求） ☆开工前（初步了解该分部工程，并有初步管理思路） ☆进行中（熟悉该分部工程，明晰管理思路） ☆完工后（除技术上精通外，理出管理办法及管控重点 ）
四、具体行动方案
重过程，严格管理出精品 • 工程师指令解决管理正规性和严谨性问题 ➢ 在日常工作中，工程师根据工作需要拟定工程师指令，项目经
理审核后下发。工程师指令内容主要包含以下几个方面： a、下发研发部送达的施工图给施工单位、监理单位、造价顾问 单位； b、下发完善手续的设计变更（洽商）给施工单位、监理单位、 造价顾问单位； c、对施工单位现场工作的指示或提醒； d、相应公司要求、作业标准或其它公司指令转发； e、其它特殊事项（局部工作界面的调整等）。
四、具体行动方案
抓前控，良好的开始是成功的一半 • 对招标的前控 ➢ 细核清单项中工作内容的描述：清单项的描述影响施工单位的
报价，细微的描述差异将导致双方理解不一致，报价有偏差， 引起后期的扯皮，同时注意总分包的描述要一致； ➢ 细核项目总分包界面、措施项目（如检验及测试费）、项目技 术规范等，将项目的界面、重要分部的管理要求等描述清楚 ➢ 加强图纸的理解和熟悉有助于清单项的审核
四、具体行动方案
抓前控，良好的开始是成功的一半 • 对管理的前控 ➢ 施工单位的管理策划汇报（如何实现市级文明工地和优质结构
、质量标杆和安全文明施工标杆、重要分部分项控制要点、农 民工管理、土建和安装的配合、对分包的管理、应急预案、内 部的资料管理等）是双方共同树立标杆，要细化到图文并茂， 落实到可操作程度上，它是提高施工单位标准的利器； ➢ 做好施工单位进场后的甲方管理交底，明确甲方管理标准和管 理要求； ➢ 抓好第一次样板点评和停止点检查
四、具体行动方案
抓前控，良好的开始是成功的一半 • 对设计的前控（工程部与设计部） ➢ 从方案阶段开始向研发部提供读图意见，将工程问题（竖向、
总平面、户型、安装系统、相关优化等）前置解决； ➢ 清单计价下，图纸的质量至关重要，一定要做好招标图纸的审
核，特别是关系到报价的细部大样，要提前向设计明确标准做 法，避免报价后调整做法，留给施工单位索赔的机会；
☆员工外出学习和交流 •与徐州项目间的学习和交流（申请公司安排）
三、对工程部员工的要求
• 3.1工程职能素质模型 • 3.2工程师的能力标准 • 3.3工程师的肖像 • 3.4对工程师的工作要求 • 3.5几项强制管理动作
3.1 工程职能素质模型
☆工程职能素质模型 甲方能力 工程师精神
3.2 工程师的能力标准
3.4 对工程师的工作要求
重视学习和提高 ☆重视依据、重视规范、重视图说 ☆重视专业能力的提高 ☆对自己的未来及发展负责，重视个人能力的不断提升
（学习型员工→学习型组织）
3.4 对工程师的工作要求
三个明白
☆自己明白――专业理解能力 ↓
☆讲得明白――语言沟通能力 ↓Leabharlann ☆写得明白――文字表达能力
3.4 对工程师的工作要求
四、具体行动方案
重过程，严格管理出精品 • 工程变更的管理 ➢ 变更是施工单位经济索赔的重要手段，施工单位会不平衡报价
，工程变更会增加其额外获利的机会； ➢ 设计变更前做好费用估算，做好经济分析，细部的调整尽量少
做（比如窗洞口、空调位、安装管线移位等）； ➢ 不要随意变更合同范围、工艺做法； ➢ 要求施工单位做投标时的单价分析和构成，有利于材料更换和
四、具体行动方案
抓前控，良好的开始是成功的一半 • 对设计的前控 ➢ 通过读图，解决设计上的错、漏、碰、缺及专业之间的冲突等
问题，减少招标期间的疑问卷往返，缩短招标时间，减少将来 施工返工的机率； ➢ 甲方工程师内部讲图等消化图纸问题； ➢ 通过样板楼的图纸固化和专业固化图前置梳理解决技术问题， 特别是细部大样和安装专业，用以指导现场施工
的（例如阳台上的工序：清理放线、栏杆素混凝土基础浇筑、 第一遍抹灰到底、第二遍抹灰刮至离楼板400mm、第一遍外墙外 保温作至离楼板500mm、第二遍外墙外保温作至离楼板600mm、 栏杆预埋件安装、立管/地漏安装、细石混凝土堵洞、架管拆除 或者改为门形、楼板基层处理、防水施工界面移交、各节点防 水加强层施工、防水层施工、保护层施工、第二遍抹灰作到位 、外墙保温作到位、栏杆安装、压顶石材施工、脚手架下侧垫 木、局部外架恢复、涂料施工；）
工程师培训
工程师职责及原则
☆统一工作标准、能力标准 •明确工程部的职责及工作目标 •宣贯工程部工作原则 •交底项目实施各阶段主要职能、任务
二、应对方案
☆部门间流程的梳理固化 •研发－工程－造价－物业－营销
☆员工的内部培训和专题梳理、讲解 •图纸审查（各专业错漏碰缺，空调洞口等细部） •员工专题准备（主动申报、部门安排）
☆ 注重依据——不盲目做事，不违规做事 ☆ 不找借口——不为失败和管理不到位找借口（如“我跟施工单
位××讲了的”），而是着眼于如何落实和改进 ☆ 谦逊低调——有人格魅力，尊重同路人，愿意向其学习，而非
自我感觉良好，高人一等（不是因为甲方而受人尊敬，而是因 为能力）
3.4 对工程师的工作要求
团队作战 ☆强调工作责任心 ☆补位，不越位 ☆少谈界面（不允许画地为牢），多谈工作推动
四、具体行动方案
抓前控，良好的开始是成功的一半 • 对管理的前控 ➢ 项目策划（标段划分、交通组织、水电接口、道路成型及维护
、围墙、项目风险点分析、总分包界面划分及提供的条件、材 料供应界面、土方调配场地等）； ➢ 通过考察、议标过程答疑，第三方了解等，基本了解拟中标单 位的优缺点，并有如何扬长避短及应对的管理方案，对症下药 ；
☆工程师工程管理能力 项目实施程序理解能力 合同管理能力 计划管理能力 现场协调管理能力 团队（专业）协调能力 分供方管理能力
3.2 工程师的能力标准
☆专业技术能力 总图管理能力 施工图管理能力 施工现场技术管理能力 对客户敏感点的管理能力 学习能力
3.3 工程师的肖像
☆ 行得正——有职业素养，受分供方尊敬 ☆ 腰杆直——有抗压性，坚韧踏实，爱岗敬业，注重执行力，使
四、具体行动方案
重过程，严格管理出精品 • 工程师指令解决管理正规性和严谨性问题 ➢ 工程师指令的根本依据是合同，要求项目工程师要熟悉合同（
参与招标过程中的议标，有助于快速了解合同），同时要谨慎 下发工程师指令，避免成为施工单位索赔的依据； ➢ 以小组为单位对合同进行梳理，讨论（特别是对没有参加议标 的工程师有益）
变更管理
四、具体行动方案
重过程，严格管理出精品（监理） • 做好停止点报验、工序移交和反移交 ➢ 停止点是必须经过甲方验收确认后方可实施下一道工序的点，
停止点报验是贯彻甲方管理标准极其重要的一个环节； ➢ 做好各工序之间的移交和反移交控制，并留下记录表格，甲方
随时抽查；
四、具体行动方案
重过程，严格管理出精品 • 做好停止点报验、工序梳理、工序移交和反移交 ➢ 注意：工序梳理必须以成品保护、质量达成以及操作简便为目
命必达 ☆ 肚子里有货——懂技术的管理者（熟悉四类规范，了解规范的
背景），行业的专家（采购提请标准） ☆ 眼光雪亮——能一眼发现场存在的问题，并能提供解决方案 ☆ 眼里不揉沙子——关注细节，追求完美（被批评多次）
3.3 工程师的肖像
☆ 勤勉好学——对自己的发展负责，关注新产品新技术，基于持 续个人学习和提高上升到团队学习，有组织记忆
四、具体行动方案
针对目前的现状，在公司总体三级计划管理体系、动态计划调 整、三级质量管理、安全文明施工管理、合同管理（包括内业 管控）的管理背景上，提出以下工程部的行动方案(PDCA循环）
抓前控，良好的开始是成功的一半 重过程，严格管理出精品 查资源，知已知彼，百战不殆 抠细节，功能细节决定成败 重学习，台阶式固化成长提高 大团队，统一参建各方愿景
通过管理解决技术问题，通过技术解决管理问题，没有技术的管理 是苍白的，没有管理的技术是混乱的。
四、具体行动方案
重过程，严格管理出精品 抓执行力
➢ 针对性地解决现场工程师和监理工程师对易出问题的点 敏感性不强，现场发现问题偏少，执行力不足的问题， 强化员工及监理责任心，追查工作记录
➢ 实行片区责任制，强调以质量、进度和文明施工作为员 工考核的依据，强调员工对设计图说的了解，部门将抽 查员工对图纸的掌握程度，作为对员工考核的依据