领导者与决策、计划、组织及控制

一般理解，决策就是做出决定的意思，即对需要解决的事情做出决定；在上 一课中，我们曾提出的概念“领导者就是不断的作出决策或决定”。
决策的原则
决策遵循的原则： a.决策要有明确的目标
决策是为了解决某一问题，或是为了达到一定目标。确定目标是决策过 程第一步。决策所要解决问题必须十分明确，所要达到的目标必须十分具体。 没有明确的目标，决策将是盲目的。
内部因素
外部环境
机会（O） 1.地价下降 2.大多企业在收缩项目 3.本地细分市场尚有空间 优势（S） 1.项目处尾期，销售压力较小 2.项目成本相对低 3.现金流充足 劣势（W） 1.项目储备不够 2.限本地发展、市场容量有限 3.品牌影响力偏低
SO策略（利用） 1.采用现有资金、低价拿地 2.盯准细分市场进行项目策划
战略分析工具——波士顿矩阵
波士顿矩阵 （Boston Consulting Group, BCG） •明星型业务（Stars，指高增长、高 市场份额）； •问题型业务（Problems，指高增长、 低市场份额）； •现金牛业务（Cash cows，指低增 长、高市场份额）； •瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低 市场份额）。 现金牛 (Cash cows)
明星 (Stars)
问题 (Problems)
瘦狗 (Dogs)
市场份额
波士顿矩阵运用
波士顿矩阵分析结果运用一般原则：
课堂互动题：
以我们谢氏控股集团为例，进行波 士顿矩阵分析： 1.金日房产 2.收藏馆 3.米雀咖啡 4.宾馆 5.物业公司
明星 （Stars） 1. 2. 问题 （Problems） 1. 2.
专家调查 集体磋商
教育交流法
成本效益分析
决策方法
确定性决策和非确定 性决策方法： •等可能性法 •保守法（小中取大） •冒险法（大中取大） •乐观系数法（折中） •最小最大后悔值法
等可能性法 保守法
乐观系数法

冒险法
计
划
计划的概念： 为了把决策付诸实施而预先进行的行动安排。 计划的原理： 1.限定因素 2.承诺性 3.灵活性 4.权变
SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法。
•优势Strengths •劣势Weaknesses •机会Opportunities •威胁Threats SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而
分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机 会的地方；并让企业的战略变得明朗。
计划制订与PDCA
计划的一般程序： ①确立目标 ②拟定方案（两个以上） ③确定方案 ④贯彻实施
⑤追踪检查
⑥反馈提升
与右图对比，我们发现
PDCA循环与计划的制定步
骤在某种意义上的一致性。
PDCA与解决问题
阶段 步骤
1.分析现状，找出问题 2.分析各种影响因素或原因 因果图 排列图，相关图 回答“8W1E” Who/For Whom/Why/What/Where/When/How/How much/Effect 排列图、直方图、控制图 制定或修改工作规程、检查规程及其它有关规 章制度
浙江谢氏控股集团有限公司
领导者与决策、计划、组织及控制
内训课程 2012年6月
管
理
管理： 在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、 领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。 管理的基本职能： 计划、组织、领导、控制
领导者就是不断的做决策
决策的含义 广义，把决策看作是包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。 狭义，把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍 板定案。 特殊情形下，对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。
•减少浪费、提高效益的工具
战术
计划一般分为三个层次： •战略层 •管理层 •业务（操作）层
政策层（管理层）的 管理决策 操作层的业务决策 战略、管理、业务全 层次
程序
规则 规划 预算
计划的工具——8W1E
计划工具—— “ 8 W 1E” 1.Who ——谁做？ 2.For whom ——为谁？ 3.Why ——为何做？ 4.What ——做什么？ 5.Where ——何地？ 6.When ——何时？ 7.How ——如何？ 8.How much——多少？ 9.Effect ——效果？
WO策略（改进） 1.研讨异地发展项目的可能 2.着力打造品牌影响力与美誉 3.增加项目储备
威胁（T） 1.限购政策趋紧态势未变 2.经济发展前景不明 3.市场竞争者过多
ST策略（监视） 1.准确预测政策、经济形势 2.避免与强势的对手直接竞争 3.以成本优势为战略
WT策略（消除） 1.考虑异地低成本项目储备 2.避开热点二三线城市 3.多方收集、获得项目信息 4.联合开发项目的可能
送工具啦！
非常有用的工具箱，综合了 5W1H1E的计划工具，还可 以在控制中用到，检视自己 和他人的工作。
计划的程序
计划的一般程序： ①确立目标 ②拟定方案（两个以上） ③确定方案 ④贯彻实施 戴明环/PDCA工具
•Plan计划 •Do实施 •Check检查 •Action效果
⑤追踪检查
⑥反馈提升
人贡献的标准。
既自上而下，又自下而上；互动的，参 与式的。
目标管理——目标的分解过程
目标管理——目标的层次
社会经济的宗旨
战略
任 务 企业总目标 更多的具体目标 分公司目标 部门和单位目标
董事会
高层主管
中层主管
基层主管 个人目标：业绩或人力资源开发目标 目标的层次体系 组织的层次体系
战略制订工具——SWOT分析模型
b.决策要有两个以上备方案
决策实质上是选择行动方案的过程。如果只有一个备选方案，就不存在 决策的问题。因而，至少要有两个或两个以上方案，人们才能从中进行比较、 选择，最后选择一个满意方案为行动方案。
c.选择后的行动方案必须付诸于实施并反馈
如果选择后的方案，束之高阁，不付诸实施，或没有实施到位，这样， 决策也等于没有决策。决策不仅是一个认识过程，也是一个行动的过程。 领导者还必须检查实施的效果，执行者进行反馈，必要时循环改进。
主要办法
排列图、直方图、控制图
P
3.找出主要影响因素 4.针对主要原因，制定措施计 划
D
C A
5.执行、实施计划
6.检查计划执行结果 7.总结成功经验，制定相应标 准
8.把未解决或新出现的问题转 入下一个PDCA循环
持续改善、积累，不断提升、进步。
计划的方法
•运筹学
•经济计量模型 •投入产出分析 •预测学 •滚动计划法 •线性规划法 •网络分析法（PERT） •甘特图法（条状图） 计划制定有多类方法可以采 取，上述几种都是制定计划 时可采用的方法。 PERT
分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。 对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的 具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、 技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境 因素进行分析
SWOT因素分析例表
SWOT因素分析基准原则
某袜厂SWOT策略制订示例
内部因素 外部环境
机会（O） 1.消费水平不断在提高，高端 产品越来越畅销。 2.袜子细分专业品牌空缺，利 于公司形成良好口碑和品牌效 应，促进美誉度的提升。 威胁（T） 1.人民币升值、原料价格上涨 2.袜业巨头浪莎的营销活动对 我方品牌的冲击。 优势（S） 1.有机结合了吸湿、导汗、透 气、保暖等数种有点，同时有 效解决袜子起球的问题。 2.职能设置简洁明了，进销存 体系流畅、效率高。 SO策略（利用） 1.强势推进品牌发展战略。 2.坚持一流的生产工艺、严格 的质量标准、塑造更完美的品 牌形象。 ST策略（监视） 1.密切关注国内外袜业发展动 态。 2.对浪莎、锦裕等竞争者的生 产、营销方式保持高度关注。 劣势（W） 1.袜子与脚的贴附性差，影响 穿着舒适度。 2.招商加盟的运营模式存在信 用危机，缺乏合理的招商运营 管理方式。 WO策略（改进） 1.加大设备个技改投入，不断 引进高科技生产设备，开发高 端、功能性的品种，满足市场 需求。 2.差异化战略，确保竞争优势。 WT策略（消除） 1.针对更多的细分市场开发产 品，产品功能多元化。 2.善待老员工、熟练工，保持 员工队伍的稳定。 3.加强招商运营管理。
•明星型业务
•问题型业务
加大投入、全力发展 分析前景，改变策略
•现金牛业务
•瘦狗型业务
降低成本、尽量提升利润和现金流
收缩或战略转移
金牛（Cash cows） 1. 2. 瘦狗（Dogs） 1. 2.
战略分析工具——PEST分析模型
PEST分析模型（PEST Analysis）
•政治Political •经济Economic •社会Social •技术Technological PEST分析是帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的
计划的表现形式
1.目的或宗旨：组织活动的意义、使命。
2.目标：目的及宗旨的具体化，是活动的终点及结果。 3.战略或策略：为实现目标选择的发展方向、行动方针、资源等的总纲。 4.政策：为组织活动建立的行动指南，是决策思想的一般说明或理解。 5.战术：行动计划。策略通过行动计划实施，一定需要有效的战术的支持。 6.程序：处理问题的例行方法与步骤。 7.规则：最简单的计划，在某些场合，允许或不允许采取某特定行动的规定。
决策的影响因素
外部环境： 经济环境 技术环境 社会环境 自然环境 人口与文化教育环境
价值因素（内部环境）： 价值观念 价值系统
决策的合理性
决策的合理性 1.合理性的含义 客观上、主观上、认识上、 对组织的、对个人的、 “最优的”、“满意的”、 “合理的” 2.合理性的判断方式： 事实判断与价值判断 3.判断的先决条件 4.评价合理性的方法
目标必须符合公司的战略，合理、可分 解、可量化、可细化、不能细化就标准化
目标的作用——指引方向
决策的方案设计与选择
方案设计与选择的方法 1.经验法 2.实验与模拟法 3.研究、分析法
经验法
分析法
模拟法
方案设计与选择程序图
收集设计信息
初步拟定方案大纲
评价和选择方案大纲
进行方案详细设计
决策方法
头脑风暴（智力激励法）； 头脑风暴 特尔菲法（专家调查法）； 教育交流法； 集体磋商法； 成本效益分析法；
2008iso14000iso18000?工业工程ieindustrialengineering?团队精神teamwork协作信任奉献?平衡计分卡bscbalancedscorecard关键绩效指标kpikeyperformanceindicator?品质控制qcqualitycontrol?品管圈品管小组活动qccqualitycontrolcircle解释qa品质保证qs品质体系?准时制生产jitjusttime丰田的零库存消除无效劳动看板管理销售拉动式及订单生产与柔性制造不断优化的质量与制造体系?精益生产lpleanproductionjit的深化?流程重组或流程再造bprbusinessprocessreengineering核心竞争力与学习型组织斜坡球体论与日清机制走动式管理?六西格玛6sixsigma34个ppm的缺陷率控制水平追求完美的精神复习
决策的目标
目标的生成 •个人目标与组织目标
企业的目标一般分为战略和战术目标以及 方案、任务等，个人服从组织目标。
方向不对，易犯错
•单一目标与多目标
个人或组织的目标可以是单一或复合型
•目标的递阶结构
根据组织的战略，派生出战术、方案、具 体任务等分层次的目标，他们相互联系、 支持、从属
目标合理有动力
•目标的属性
8.规划：为实施既定方针所必需的目标、政策等而制定的综合计划。
9.预算：用数字表示预期结果的一种报告书，也称“数字化”的计划。
计划的作用与层次
计划的作用：
•管理活动的目标和方向 •降低风险、掌握主动的手段 •制定控制标准的依据
计划种类 目的或宗旨
目标 战略或策略 政策
对应的决策层次
战略层的战略决策
目标明确，迅速行动 此地无水，换地方挖
决策的实施不到位
财宝在哪里？
坚持到底才有收获！
决策中的大忌图解
闭门造车
决策的类型
a.按决策的影响范围和重要程度不同，分为战略决策和战术决策； b.按决策的主体不同，分为个人决策和集体决策； c.按决策是否重复，分为程序化决策和非程序化决策； d.按决策问题所处条件不同，分为在完全确知条件下的决策、风险型决策和 在未完全确知条件下的决策； •完全确知条件下的决策 •风险型决策 •在未完全确知条件下的决策（不确定型决策）
SWOT策略制订互动
以我们房产公司为例，一起简单的做策略制订
内部因素 外部环境
机会（O） 1. 2. SO策略（利用） 1. 2. WO策略（改进） 1. 2. 优势（S） 1. 2. 劣势（W） 1. 2.
威胁（T） 1. 2.
ST策略（监视） 1. 2.
WT策略（消除） 1. 2.
SWOT，我的作业
甘特图示例 人力资源部2012年度工作计划
时间（季度/月度）
计划任务
1
Q1
2 3 4
Q2
5 6 7
Q3
8 9 10
Q4
11 12
储备分析 制度完善
人员培训
人员招聘 流程梳理
管理工具——目标管理（MBO）
目标管理(Management by
Objective,MBO)
是一种程序或过程，它使组织中的上级 和下级一起协商，根据组织的使命确定 一定时期内组织的总目标，由此决定上、 下级的责任和分目标，并把这些目标作 为组织经营、评估和奖励每个单位和个