精益高峰论坛

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精益高峰论坛-北京培训录音笔记
主要理念：
精益的最核心是：通过相关载体，看的见的、摸的着的落地。

期间有鹰的文化，到落
地地方法，改变人的习惯，改变人的素养是精益的最大的收获点。

日本的精益初期发展：由于社会的外部环境和公司的内在环境是被迫的，被动的执行
精益会更好、更快。

（企业生存困难的是被动型，公司高层推行的是主动型）精益开道的含义：
（1）精益理念（2）企业规划（3）如何开展精益（4）精益的研发
实际是关键，干中学、干中悟。

什么是过程管理：关注结果的同时，更关注过程。

没有过程没有一个好的结果。

现场管理：真正把2S搞定就不错了，一个月循环一次。

精益生产：高效的接受，高
效的落地，高层关注。

利用课题的技巧：围绕课题做改善工作，以过程为辅助，以结果来认证，拉动过程。

一个课题怎么推动，让他落地！组织框架就要支持。

“制造”就是遵守和执行，先执行，在改善。

精益一期是运作小组活动提案，把2S搞定，核心是班组建设，一期要关注指标。

精
益二期是打造职能部门，打造生产系统，进入全标准化的评价阶段。

用管理流程让大的流
程转起来。

精益三期是人才育成，过程管理是关键。

研发的好坏，决定制造成本的80%.
现场的布局：功能按优先顺序；以物流为中心，一定要按顺序，不要有死点和折返点(不可以顶墙)；空间要合理、充分使用，灵活、机动，有预留的概念。

老工厂、新工厂如何开展精益？
精益生产方式是拉动式准时化生产以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡，追
求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

组织生产线依靠一种
称为看板的形式。

即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够
传递信息）。

生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的物流平衡（对于每
一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。

由于采用拉动式生产，生产中的计
划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生
产单元之间的协调则极为必要。

全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，
由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。

重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及
时发现质量问题.如果在生产
过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出
现对不合格品的无效加工。

对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为
一个小组，一起协作，尽快解决。

团队工作法，每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。

更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行
政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。

团队成员强调一专多能，要求能够比较熟
悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。

团队人员工作业绩的评定受团
队内部的评价的影响。

（这与日本独特的人事制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。

团队的组织是
变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个。

人可能属于不同的团队。

并行工程
在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证
以最快的速度按要求的质量完成。

各项工作由与此相关的项目小组完成。

进程中小组成员
各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。

依据适当的
信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。

在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的
并行化。

首先，需要获得公司高层的重视。

这意味着他们要为公司精益生产的推行提供
充足的资源，包括人力、物力、财力；需要他们经常关注推行的方向、进度、成果；需要
他们进行决策和指导；需要他们为推行扫除一些关键的障碍；需要他们的表率作用等等；
其次，要建立精益生产推行的团队。

精益生产在没有真正变成企业的文化之前，需要
一支推行的团队，这个团队是一个跨部门的组织，最好由部门的经理和骨干组成。

给他们
培训、让他们担当起改进的责任，对改进的成果负责；他们先成为精益生产的专家，然后
带动身边的和部门的其他成员，最后带动全体员工。

同时，在这个过程中，公司的精益生
产得到推行，获得成果。

然后，精益生产的推行最好不要一下子全盘展开。

通过现场的诊断和数据分析，对公
司的改进机会排定优先级，以某个主要的产品线为切入点，全面改进价值流和现场管理水平，树立起精益生产的样板，提高员工的信心，激发员工的热情。

再次，改进需要循序渐进，改进的工具也可以由简到繁。

优先推行5S、目视化管理、标准化作业。

标准化是改进的基础，没有标准化就没有改进。

从车间开始，每个部门、每
个流程都要进行标准化。

从每个工具的使用开始，到项目的推广，到生产体系的建立，最
后形成文化。

最后，全员参与，持续改进。

精益生产不是管理层的事，要所有人都参与，可以建立
合理化建立体系和CIP改进小组；精益生产也不是生产线的事，公司的各个部门都要参与，每个部门都有改进的空间。

有几个关键要素：1. 高层领导对精益的认同和推行过程的大力支持（以便在推行过
程分配资源和消除瓶颈）2. 建立公司内部精益团队的组织架构 3. 对中层高层人员的精
益生产方面知识的培训。

如果条
件允许在推进过程中可以请资深的顾问在开始阶段来帮助推行，这样有外部的压力，
做起来大家动力会大点
在达到以上条件后，1. 现场诊断 2.发现存在的问题 3.制定相应的推进计划
技巧提示：最好先选好试点，不要全面铺开，不然到后面只会变为形式。

不同企业有
不同的推进方式要结合自身的情况去做
在推进过程中人的因素可以说是最关键的，让大家理解和接受然后执行是需要时间的，所以那些认为几个月就可以搞精益的企业最好不要搞，否则出现任何问题公司都会赖在
精益上。

现场问题：
1）问:丰田是怎么做好精益的？
四个阶段走上精益之路，感受、引导、扩展、引导体会。

实践是关键，干中学、干
中悟。

关注结果的同时更关注过程，丰田的两大支柱，规划（3-5年的基础建设）、推进（由浅入深）。

取的载体的结果不是核心目的，目的是改善思想，培育人才。

利用周会
收获正面、负面的培训教材。

把正面、负面的所有教材全员通报，利用小组活动提案核心
是班组建设。

到一定阶段把精益办人员给推出去，自己去执行，高效地接受，高效的落地。

感谢您的阅读，祝您生活愉快。