第12章 收尾管理
项目采购管理 通用过程 信息系统项目管理 系统集成项目管理
12
项目采购管理
项目采购管理概述 项目采购计划
12.1
12.2
12.3
编制询价计划
询价 供方选择
12.4
12.5
12.6
合同及合同收尾
12.2 项目采购计划
12.2 项目采购计划
进行采购以前，应该对采购作出规划，以确定哪些项 目需求可以通过采购产品、服务或成果。 通过采购来平衡项目中的各种资源，以使项目走向成 功。采购规划过程需要解决的问题是： 是否需要采购 如何采购 采购什么 采购多少 何时采购
12.1 项目采购管理概述
项目采购过程
采购规划：决定采购的内容和在什么时侯采购 编制询价计划：拟订所需产品的相关文件和识别潜在的供应商 询 价：采购方和潜在的供应商进行交互的过程
供方选择：采购方从潜在的供应商中进行选择 合同管理：对合同进行管理，确保合同条款的完成 合同收尾：对项目基本完工的确认与验收
供应商评价样表
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项目采购管理
项目采购管理概述 项目采购计划
12.1
12.2
12.3
编制询价计划
询价 供方选择
12.4
12.5
12.6
合同管理及合同收尾
12.5 供方选择
12.5 供方选择
招标方式（工程建设项目施工招标投标办法）
从世界各国的情况看，招标主要有公开招标和邀请招标等方式。 公开招标：是指招标人在指定的报刊、电子网络或其他媒体上发 布招标公告，吸引众多的企业单位参加投标竞争，招标人从中择优 选择中标单位的招标方式。 邀请招标：也称选择性招标，由招标人根据潜在供应商的资信和 业绩，选择一定数目的法人或其他组织，向其发出投标邀请书，邀 请他们参加投标竞争。 政府采购采用以下方式： （一）公开招标； （二）邀请招标； （三）竞争性谈判； （四）单一来源采购； （五）询价； （六）国务院政府采购监督管理部门认定的其他采购方式。
系统集成项目管理工程师学习资料整理
第一部分《系统集成项目管理工程师教程》内容回顾第1章信息化基础知识第一部分《系统集成项目管理工程师教程》内容回顾 (1)第1章信息化基础知识 (1)第2章信息系统服务管理 (2)第3章信息系统集成专业技术知识 (3)第4章项目管理的一般知识 (3)第5章立项管理 (6)第6章项目整体管理 (7)第7章项目范围管理 (8)第8章项目进度管理 (9)第9章项目成本管理 (10)第10章项目质量管理 (12)第11章项目人力资源管理 (13)第12章项目沟通管理 (14)第13章项目合同管理 (14)第14章项目采购管理 (15)第15章信息（文档）和配置管理 (16)第16章变更管理 (17)第17章信息系统安全管理 (18)第18章项目风险管理 (20)第19章项目收尾管理 (21)第20章知识产权管理 (22)第22章职业道德规范 (23)第23章案例分析 (23)第二部分考试所涉及主要计算公式回顾 (23)第三部分项目管理常用的英文缩写 (25)信信息化.国家信息化体系要素：1）信息技术应用2）信息资源3）信息网络4）信息技术和产业5）信息化政策法规和标准规范.信息化指导思想战略方针和战略目标.我国信息化发展的战略要点：1）推进国民经济信息化2）推行电子政务3）建设先进网络文化4）推进社会信息化5）完善综合信息基础设施6）加强信息资源的开发利用7）提高信息产业竞争力8）建设国家信息安全保障体系9）提高国民信息技术应用能力，造就信息化人才队伍（2）电子政务：电子政务的概念和内容.电子政务的指导思想和指导原则.电子政务建设的目标和主要任务（3）企业信息化：.企业信息化概述、.企业资源计划（ERP）.客户关系管理（CRM）.供应链管理（SCM）.电子商务（4）商业智能：.商业智能的三个层次：1）数据报表2）多维数据分析3）数据挖掘第2章信息系统服务管理一、信息系统服务管理体系（1）计算机信息系统集成单位资质管理：一级、二级、三级、四级系统集成企业；（2）信息系统项目经理资格管理：项目经理、高级项目经理、资深项目经理；（3）具有信息产业部颁发的《计算机信息系统集成资质证书》（一级或二级）作为“涉密系统集成单位”的必要条件；（4）利用财政性资金建设的信息化工程，用于购买软件产品和服务的资金原则上不得低于总投资的30%。
技术创新管理第12章技术创新项目管理思维导图脑图
12 技术创新项目管理举例说明技术创新项目的分类
衍生型项目局部创新与小改进的技术创新项目
平台型项目
突破型项目
研究开发型项目
外包合作型项目
讨论技术创新项目规划的8个步骤在我国企业的可行性
确定项目分类方式
分析现有项目，进行项目分类
评估每个项目所需的时间、资源、效益、风险，同时分析互动关系
了解企业现有的资源能力
决定理想的项目组合
估算现有资源能够支持的项目数量
进行项目评估与选择，决定开发具体项目
完成项目整体规划，提高执行能力
试用技术创新项目战略料斗模型和能力管理视图分析实例项目
战略料斗模型
基本步骤：管理人员根据企业愿景和发展战略确定分配技术资源的基础和维度
其次，管理者按照分类建立几个：战略料斗
然后进行项目分类
对每个料斗项目进行优先次序排序（一般根据财务指标）
能力管理视图通过色彩和几何图形分析某一期间某一特性资源分配的简单方法
技术创新项目管理的启动阶段要完成那些工作
制定项目章程
指定项目经理
组建项目团队
技术创新项目团队的核心成员
技术创新项目团队的类型
完成项目初步范围说明书
技术创新项目计划的主要内容是什么，实例分析
工作任务分解
资源估计
时间进度表
项目预算
技术创新项目的收尾要做哪些工作
审核和交付研发成果
释放项目资源
回顾、总结
对项目计划和执行阶段的一些数据进行逆统计分析
项目结束时回顾会议。
项目管理-PMBOK
1.4项目经理的角色
项目经理的人际技能：
•领导力； •团队建设； •激励； •沟通； •影响力； •决策能力； •政治和文化意识； •谈判； •建立信任； •冲突管理； •教练技术。
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第2章组织影响和 项目生命周期
17
2.1组织对项目管理的影响
组织文化与风格：
组织文化由组织成员的共同经验积淀而成。基于长 期实践和共同经验，大多数组织已经形成自己独特 的文化。共同经验包括（但不限于）： •共同的愿景、使命、价值观、信念和期望； •规章、政策、方法和程序； •激励和奖励制度； •风险承受能力； •对领导力、层级体系和职权关系的看法； •行为准则、职业道德和工作时间； •运营环境。
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2.3项目团队
项目团队包括项目经理，以及为实现项目目标而一 起工作的一群人。 项目团队包括项目经理、项目管理人员，以及其他 执行项目工作但不一定参与项目管理的团队成员。 项目团队由来自不同团体的个人组成，他们拥有执 行项目工作所需的专业知识或特定技能。项目团队 的结构和特点可以相差很大，但项目经理作为团队 领导者的角色是固定不变的，无论项目经理对团队 成员有多大的职权。
组织过程资产可分成以下两大类： (1) 流程与程序；（2)共享知识库。
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2.1组织对项目管理的影响
事业环境因素：
事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目 产生影响、限制或指令作用的各种条件。事业环境 因素是大多数规划过程的输入，可能提高或限制项 目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消 极的影响。 事业环境因素包括（但不限于）： •组织文化、结构和治理； •设施和资源的地理分布； •政府或行业标准（如监管机构条例、行为准则、产 品标准、质量标准和工艺标准）；
项目收尾管理办法
工程项目收尾管理办法第一章总则第一条为加强和规范公司工程项目的收尾管理（工程项目收尾管理包含收尾阶段、保修阶段和保修期结束后阶段的管理），维护公司信誉和整体利益，全面兑现工程承包合同，特制定本办法。
第二条工程项目收尾阶段是指工程项目开通交付日至项目满足终结条件并经公司批准项目撤销的时段。
第三条工程项目保修阶段是指工程项目按照合同和业主要求，进入保修之日起，至工程项目保修期满（且工程质量保证金全部返还)的过程.第二章管理职责第四条工程管理部负责根据工程项目进展及开通情况，及时收集项目开通、进入收尾阶段的项目名单。
第五条项目进入收尾阶段，项目部应制定收尾工程责任分工，明确竣工资料、竣工结算、变更索赔、财务核算等工作的直接负责人，报公司各对口部门进行审核。
第六条收尾阶段公司各部门负责对工程项目收尾阶段的工作进行对口指导和管理。
第七条公司有关职能部门，要按工程项目承包合同和业主、接管使用单位的要求,督促项目部尽快满足终结条件。
第八条公司各相关部门确认项目满足终结条件并填写《工程项目管理终结审核表》后,交公司工程管理部汇总,由公司工程管理部提请公司总经理办公会议确定：项目终结，项目部撤销.工程项目由收尾阶段转入保修阶段。
进入保修阶段的项目，仍应明确保修阶段的项目主责人（原则上安排原项目经理或原项目主要负责人）。
第九条工程管理部协助建立保修阶段工程项目保修台帐，制定回访计划。
工程项目保修阶段的保修、回访等工作由公司工程管理部负责组织，督促项目保修阶段的主责人组织完成。
第三章工程项目收尾阶段管理第十条工程进入收尾阶段后，项目部的主要任务是：一、组织对验收时业主提出的质量缺陷进行修复,完成剩余尾工。
二、负责本项目竣工资料的编制、汇总和移交。
三、组织本项目的复验，办理有关工程移交事宜。
四、负责签订工程质量保修书。
五、负责办理工程竣工结算。
六、组织进行与业主的工程价款的结算与回收；清理与各分包商、供货商的价款并支付。
项目管理课后练习题(第10-12章)
项目管理课后练习题（一）项目沟通管理（第10章）1，以下项目经理的资格要求中最重要的是A、管理经验B、谈判技巧C、技术领域的教育背景D、与他人有效合作的能力2，你是一个系统整合项目的负责人，该项目在你的公司中有很多内部项目干系人。
现在你要着手准备编制项目计划。
由于在公司中很多有都对这个系统以及它的发展进程非常感兴趣。
因此你决定要准备一个项目沟通管理计划。
在准备此计划时，你要做的第一步是什么A、进行干系人分析来评估各个干系人的信息需求B、制定一张生产进度时间表来明确实施每种类型沟通的时间C、对你计划要传达的信息进行描述D、建立一个所有项目文件的数据库以方便各位干系人随时查找3，你目前正忙着做项目的收尾工作。
在这个令人兴奋的最后阶段，在下列哪个方面最容易引发冲突A、进度问题B、成本超支C、技术问题D、缺乏客户的认同4，项目管理中最需要运用谈判技巧的三种情形是A、为了确保项目得到足够的资源来支持项目：对项目团队成员提供绩效评估制作工作分解结构B、制作工作分解结构；决定项目的主要进度管理项目变更C、使用转包商；编写项目范围说明；在项目实施过程的变更管理D、确保高层管理对项目的支持；与职能经理的合作；加强项目团队建设5，作为一名项目经理，在于员工进行沟通的时候你想要采取移情式的聆听方式。
在使用这种方法时，你应该A、重复对方所说的话B、试探对方的意思，然后掂量谈话的内容C、先评价内容再提出建议D、站在对方的角度看问题，体验问题6，你刚刚收到客户对项目的正式的确认。
你下一步应该做的是A、把接受到的确认文件分发给其他的项目干系人B、把接受到的确认文件归入项目档案C、同员工一起整理在这个项目中获取的经验和教训D、进行项目审核7，你负责的项目已经进行了18个月了。
某天，公司的CEO给你发了一封电子邮件，要你向所有的、确定的内部和外部的干系人报告项目当前的情况。
报告的时间定在了下周一。
你预计可能会有50多有出席。
报告准备工作的第一步应该是A、明确报告的听众B、确定目标C、确定报告的总体形式D、设计一个报告战略8，在谈判中最常出现的沟通问题是A、一方可能有意使对方迷惑B、一方可能屈服于对方的立场C、一方曲解了对方所表达的内容D、一方可能过于关注于以下要讲什么而没有听到对方的发言9，在与客户打交道的过程中，项目经理应该A、保持诚实以避免项目或机构被起诉B、尽力形成一种友好、诚恳、开放的关系C、通过劝说客户扩大项目范围来获取更多的利益D、做能使顾客满意的任何事，以嬴得更多生意10，与他人会谈以达成一致或者共识的过程被称为A、双赢B、谈判C、争取同意D、对抗11，以下关于项目环境中的沟通的陈述哪一项是正确A、项目经理必须承担保证信息得到正确理解的主要责任B、有效率的会议，“作战室”和紧密的矩阵可以提高沟通效率C、如果项目包括12名成员，则存在48中可能沟通渠道D、大多数项目经理花费他们工作时间的30%在沟通上12，项目档案是A、项目产品的说明文件B、从此项目中获取的经验和教训C、一整套编入索引的项目记录D、仅保留公司最重要和最复杂的项目13，在面对的交流过程中，信息的传递是在语言和非语文两个层次上同时进行的。
第十二章 社区社会工作
第十二章社区社会工作本章考点 1.社区社会工作的目标2.统筹社区照顾3.扩大社区参与4.促进社区融合5.推动社区发展6.参与社区矫正7.参与社区戒毒与康复和其他服务8.农村社区建设9.精准扶贫与农村扶贫开发10.农村特殊群体社会服务11.农村灾害社会工作服务12.社区工作的过程13.资源链接14.推动居民参与15.建立社区支持网络16.推动多方联动1.社区社会工作的目标（1）促进居民参与，解决社区问题社区工作者的主要任务要协助居民建立参与解决社区问题的信念，使其树立信心，传授其解决问题的知识和技巧，培养居民骨干。
（2）改善社区关系，提升社区意识对外关系，社区通过与政府机构、辖区单位的良好互动关系；对内关系，社区内部各组织之间，居民与居民之间的关系（3）挖掘社区资源，满足社区需求重视挖掘社区中的人力资源、重视社会政策研究工作、重视辖区单位（或组织）的资源发展工作2.统筹社区照顾（1）社区社会救助人员服务（2）社区老年人服务（3）社区儿童服务（4）社区妇女服务（5）社区残疾人服务（6）家庭暴力救助服务（7）社区居民健康服务（8）社区困难居民服务3.扩大社区参与（1）参与社区需求调查与社区服务项目。
（2）促进社区协商：结合本社区实际情况，以有事多协商、遇事多协商、做事多协商为方向，以维护社区居民的切身利益为原则，以健全基层党组织领导的充满活力的基层群众自治机制为目标，协助社区党组织和社区居民自治组织，拓宽协商范围和渠道，丰富协商内容和形式。
（3）提高社区居民参与水平一方面要提升居民对社区公共事务的关注度，培养社区居民的参与意愿，发挥专业优势，开展形式多样的服务，提升社区居民的参与能力；另一方面要与社区党组织、社区居民自治组织一起，拓展参与空间，在社区形成良好的参与机制。
（4）培育社区社会组织和社区骨干，充分掌握社区社会组织的状况，以居民需求为向，以发掘社区骨干为基础，以培育社区社会组织为抓手，以服务社区居民为目标。
项目管理第三篇
10.4.1 10.4.2 10.4.3 10.4.4
项目质量管理原则 项目质量计划编制方法 质量检查表的选择 检查表的编制原则和主要内容
10.5 人力资源管理计划
10.5.1 10.5.2 10.5.3 10.5.4
项目人力资源管理的概念 项目人力资源管理的主要内容 项目人力资源管理计划过程
工作活动清单 项目工作的排序 项目工作的持续时间估计 横道图(甘特图)的编制 里程碑计划的编制
10.3 费用计划
10.3.1 10.3.2 10.3.3 10.3.4
项目资源说明书的主要内容 项目资源说明书的编制原则 项目资源说明书的编制方法
项目资源和费用信息的收集方法与途径
10.4 项目质量计划
活动A 活动B
活动C
七月
八月
九月
十月
十一月
10.2.5 里程碑计划的编制
里程碑计划编制步骤
1）从达到项目的最后一个里程碑，即项目的最终成 果开始反向进行。 2）里程碑设置。 3）里程碑复查。 4）分析每条因果路径，找出逻辑依存关系，并加以 修改、完善。 5）编制里程碑计划。 里程碑图示例（见书P126）
风险定义 风险分类 风险的基本性质 项目风险管理的定义 风险管理计划 风险识别的方法 项目风险评估
10.8 采购计划
10.8.1 招投标的概念
10.8.2 招投标的工作程序 10.8.3 招投标的文件编写
10.9 项目综合计划
10.9.1 项目综合计划编制的原则
10.9.2 项目综合计划的编制方法 10.9.3 项目计划的综合协调
第12章 项目的风险管理
第12章 项目的风险管理风险管理计划编制风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划编制风险监控在项目的整个生命期内，监视残余风险，识别新的风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。
②风险审计和定期的风险评审 ④组织过程资产（更新） ③风险记录（更新） ①建议的纠正措施③差异和趋势分析 ③批准的变更请求 3、工具和技术1、名称及定义④技术绩效评估 ①项目管理计划 ②工作绩效信息 ②变更申请 ①风险评估⑤预留管理2、输入4、输出1、名称及定义风险管理计划编制是决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动的过程。
风险管理的水平、类型和可见度不仅要与风险相称，也要与项目对组织的重要性相称.为了保证这一点，对随后进行的各种风险管理过程做好计划是非常重要.2、输入①项目章程 ②项目范围说明书 ③组织范围说明书 ④项目管理计划 ⑤环境和组织因素3、工具和技术计划会：项目团队召开计划编制会议来制订风险管理计划。
与会人员包括项目经理、项目团队的负责人、组织中任何对风险计划编制和应对措施负有管理责任的人员、关键的项目干系人，以及其他使用风险管理模板和其它适用的输入的必要人员。
4、输出风险管理计划包括： ①方法论 ②角色和职责 ③预算 ④制订时间表 ⑤风险类别⑥风险概率和影响力的定义 ⑦概率及影响矩阵⑧已修订的项目干系人对风险的容忍度 ⑨报告的格式 ⑩跟踪1、名称及定义风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。
一般而言，风险识别的参与者尽可能地包括以下人员:项目团队、风险管理小组、来自公司其它部分的某一问题的专家、客户、最终用户、其他项目经理、项目干系人和外界的专家等。
风险识别是一个反复重复的作业过程。
第一次反复可能是由项目团队的某一部分或由风险管理小组进行的。
项目团队整体和主要项目干系人可能做第二次复查。
为了取得一个不带偏见的客观分析，可能由没有参与项目的人员进行最终的复查。
风险识别的主要内容包括：①识别并确定项目有哪些潜在风险；（风险识别的第一目标） ②识别引起这些风险的主要因素；（风险识别的第二目标）③识别项目风险可能的后果。
第十二章-项目采购管理-错题集
第十二章-项目采购管理-错题集1.到目前为止，项目进展顺利，任命了一名新项目经理，但与供应商对已完成工作的金额和价格存在分歧。
项目经理应查阅哪一份文件确定已完成的工作？（B）A.工作说明书B.协商合同C.采购计划D.继续进行的通知解析：与供应商的分歧，要根据合同来解决。
合同是法律文件，买卖双方履行合同是强制性要求，也是解决分歧的终极依据。
选项A的工作说明书不具备法律效力。
2.高级管理层要求项目团队将外包作为项目管理计划的组成部分。
项目成员定义了一个外包区域。
为了确保所有潜在供应商对采购拥有明确的共识，项目经理应执行下列哪项工作？（C）A.请求卖方建议书B.起草采购合同C.召开投标人会议D.将项目管理计划提供给所有供应商解析：投标人会议或投标人大会在PMP考试中大致有三个考点：什么时间开？开会目的是什么？要确保什么原则？本题对应的是投标人大会的第二个考点，即开会的目的，是让潜在相关方向买方充分了解需求，以便更好地制订标书，与题干对应，选C。
3.某组织签发了建议邀请书，并且作为谈判的一部分，目前正在评估现有方案。
这是什么过程？（D）A.规划采购管理B.控制采购C.估算成本D.实施采购解析：实施采购过程涵盖从识别潜在供应商并下发空白标书，到评标选定卖方并与其签订合同的采购活动。
题目描述符合这一过程，所以选D。
5.在获得项目资源过程中，当无法快速定义一个精确的工作说明书时，下列哪一种合同类型更适用？（C）A.成本加奖励合同B.固定总价合同C.工料合同D.成本加激励费用合同解析：题目中出现的“无法快速定义一个精确的工作说明书”，是使用工料合同的关键词，见PMBOK12.1.1.6：“在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持”。
7.公司要求对某个项目提供特定服务，但是项目团队不具备这个能力。
为了找到能够提供最佳服务、价格和最小风险的供应商，项目经理应该使用下列哪一项文件？（D）A.信息邀请书B.建议邀请书C.工作说明书D.采购管理计划解析：题目问题可以概括为：如何进行采购？采购管理计划是一个程序型计划，告诉我们如何制订采购工作说明书，如何选择合同类型，如何进行招投标，如何管理合同，以及如何进行合同收尾。
第12章项目收尾 ——行百里者半九十
项目审计的职能
1）经济监督。指对项目的全部或部分建设活动进行监察和督促。即 把项目的实施情况与其目标、计划和规章制度、各种标准以及法律 法令、等进行对比，把那些不合法规的经济活动找出来。包括对项 目管理人员的监督和对项目活动的监督两个方面。 2）经济评价。指通过审计和检查，评定项目的重大决策是否正确， 项目计划是否科学、完备和可行，实施状况是否满足工程进度、工 期和质量目标的要求，资源利用是否优化，以及控制系统是否健全、 有效，机构运行是否合理等。包括对管理人员业绩的评价和对项目 活动的评价两个方面。 3）经济鉴定。指通过审查项目实施和管理的实际情况，确定相关 资料是否符合实际，并在认真鉴定的基础上作出书面的证明。 4）项目促进。指通过实施审计，提出改进项目组织、提高工作效率、 改善管理方法的途径，帮助项目组织者在合乎法规的前提下更合理 地利用现有资源，顺利实现建设项目的目标。
项目文件验收的范围与内容
1、项目概念阶段应验收移交归档的资料
项目机会研究报告及相关附件 项目初步可行性研究报告及相关附件 项目详细可行性研究报告及相关附件 项目方案及论证报告 项目评估与决策报告
项目文件验收的范围与内容
2、项目规划阶段应验收移交归档的资料
项目背景概况 项目目标文件 项目描述资料(范围规划报告，详细设计报告等) 项目工作分解结构 项目计划资料(范围管理计划、完整的项目进度计划，质量计 划，费用计划和资源计划)
项目规 划阶段
(1)项目目标定位是否准确；(2)范围规划是否全面；(3)目标描述是否清晰；(4)工作 分解是否细致；(5)工作排序是否符合逻辑性；(6)工作时间估计是否准确；(7)进度安 排是否合理；(8)资源计划涉及内容是否考虑全面；(9)费用预算是否准确
中铁四局集团工程项目精细化管理手册(修订稿)
中铁四局集团项目精细化管理手册（试行）第一章总则第一条编制目的为贯彻落实《中国中铁股份公司项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本[2014]107号文），树立“项目管理以成本管理为核心”的理念，不断加强全局工程项目（以下简称“项目”）精细化管理，提高项目管理水平和盈利能力，现结合企业实际，制定本管理手册。
第二条层级定位局对项目实施分级管理，其中局是项目精细化管理的指导层和管控层；子（分）公司是项目精细化管理的主责层，局指是项目精细化管理的现场管控督导层；项目部是项目精细化管理的执行层。
各级工经部门是项目精细化管理的牵头部门。
第三条管理原则项目精细化管理应遵循“标准化、精细化、集约化”原则。
“标准化、精细化”主要体现在“项目管理层级化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化”等管理内容。
“集约化”体现在“物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理和管理策划集中”等对成本影响关键的要素资源进行集中管控。
第四条管理手段项目精细化管理应实行全员、全过程、全覆盖管理，通过信息化手段，增强公司对项目的控制能力，实现项目管理由前台管理向后台管控的转变。
第五条适用范围本管理手册适用于全局所有项目。
第二章投标管理第六条项目标前调查（一）项目业主情况调查对于重大项目和新业主，营销部门和办事处在投标前应详细了解项目业主基本情况，包括项目名称、工程概况、业主信息、资金状况、支付条件、设计进展、标段划分、招标条件与资格要求、潜在竞争对手情况等信息。
附表1：项目业主基本情况调查表（0201）（二）标前工地调查重点铁路工程项目和重点大型非铁路工程项目，在投标前营销部门适时召集有关人员进行工地调查，并填报《项目施工现场情况调查表》。
总承包项目管理手册项目收尾管理
XXXX有限企业企业原则总承包项目管理手册项目收尾管理（征求意见稿）XXXX有限企业2023年5月目录1.项目收尾一般规定................................................................................................. 错误!未定义书签。
1.1 项目收尾负责人................................................................................................. 错误!未定义书签。
1.2 项目收尾工作内容............................................................................................. 错误!未定义书签。
2.项目收尾组织机构及职责..................................................................................... 错误!未定义书签。
3. 竣工收尾............................................................................................................... 错误!未定义书签。
3.1 项目竣工计划..................................................................................................... 错误!未定义书签。
3.2 项目收尾总承包项目部任务............................................................................. 错误!未定义书签。
项目管理-项目沟通及文件记录
如何成为积极的倾听者？
团队沟通
培养协作精神
有一个共同的目标 体认他人的价值 学会在相互配合中工作 自觉地维护团队的团结
学会在团队内沟通
步骤一 事前准备 步骤二 确认需求 步骤三 阐述观点 步骤四 处理异议 步骤五 达成协议 步骤六 共同实施
4.有效信息沟通的途径
沟通前先澄清概念 只沟通必要的信息 明确沟通的目的 考虑沟通时的一切环境 计划沟通时尽可能听取他人意见 使用精确的表达 进行信息的追踪与反馈 言行一致的沟通 利用多种沟通方式 要着眼于未来 应该是一位好听众
沟通计划
沟通计划包括决定项目涉及人的信息和沟通需求： 谁需要什么信息；什么时候需要；怎么获得。虽 然所有的项目都需要沟通项目信息，但信息需求 和传播方式差别很大。确认涉及人的信息需求和 决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要 因素。 对于大多数项目，沟通计划的大部分工作作为项 目前期阶段的一部分来完成。然而本过程的结果 在项目进行中应时常被复查和修订（如有需要） 以确保持续的应用性。 沟通计划常常与组织计划紧密联系在一起，因为 项目的组织结构对项目沟通要求有重大影响。
· 媒体选择(choice of media)--什么时候采用书面沟通和什么 时候采用口头沟通。什么时候使用非正式的备忘录和什么时候使用正 式的报告。
· 书写文体（writing style）--主动语态和被动语态，句子结 构，词汇选择等。
· 陈述技巧(presentation techniques)--肢体语言(body language)，视觉辅助工具的设计（design of visual ads）等。
《建筑项目规划与管理》复习提要-思考题 (2)综述
考试：闭卷题型：选择题（20分=2*10）；简答题（25分=5*5）；问答题（40分=10*4）；计算题（25分=12+13）《建设项目规划与管理》复习提要第一章建设项目规划与管理概述（重点）一、如何理解建设项目管理是建设项目管理主体采取不同管理组织形式对项目建设全过程进行全方位动态目标控制和风险（合同、信息）管理的手段和方法。
（问答题）答：建设项目管理是遵循一个主体--业主，一条主线--全过程，五大目标控制---进度，投资，质量，安全，环境，多种措施---合同管理，信息管理，组织协调等，多种手段---规划，协调，监督，控制和总结评价的原则，运用不同的组织管理形式--直线式，职能式，直线职能式，矩阵式，对项目进行管理的手段和方法。
二、什么是项目、项目的特征？建设项目的组成？（选择题、简答题）项目：在规定的时间和预算内需要完成的某种具有特定质量性能要求的一次性、多任务的工作特征：目标性时限性一次性独特性组成：单项工程---建成后可以独立发挥生产能力的一组配套齐全的工程项目单位工程---单项工程组成部分。
具备独立施工条件并且具备独立使用功能的建筑物或构筑物分部工程---单位工程组成部分。
分部工程的划分应按照专业性质，建筑部位确定分项工程---分部工程的组成部分，也是形成建筑产品的基本施工过程。
分项工程的划分应按照工种，材料，施工工艺，设备类别进行划分。
三、何为项目管理？答：为使项目取得成功（目标控制）所进行的全过程、全面的策划、组织、控制、协调与监督。
（简答题）四、项目建设程序中各阶段的工作内容是什么？（问答题）1.项目建议书阶段（1）建设项目提出的必要性和依据（2）产品方案，拟建规模和建设地点的初步设想（3）资源情况，建设条件，协作关系等的初步分析（4）投资估算和资金筹措设想（5）项目进度安排（6）经济效益和社会效益估计2.可行性研究阶段评价项目技术上的先进性和适用性，经济上的盈利性和合理性，建设的可能性和可行性3.勘察设计阶段工程勘察：根据建设项目初步选址意见，进行拟建场地的岩土，水文地质，工程测量，工程物探等方面的勘察，提出勘察报告，为设计做准备。
桩基础 第十二章、合理化建议(完整版)
第十二章、合理化建议一、施工合理化建议1、建议成立设计单位、监理单位、业主、施工单位四方技术专家小组，共同研究审定重要部位的施工方案，新技术、新工艺、新材料的应用及创优的措施。
2、建议采用冷轧带肋钢筋代替现浇楼板的普通Ⅰ级钢筋，冷轧带肋钢筋是普通低碳钢或低合金钢热轧圆盘条为母材，经冷轧减径后，在其表面轧成具有三面或二面有牙形横肋的钢筋，其直径为4-12mm，其与砼的粘结强度相当于光面钢筋的3倍以上。
使用冷轧带肋钢筋可节约板筋30-40%的钢材，经济效益较为显可节约钢材20-30%。
3、混凝土施工模板脱模剂采用BT—20模板漆（长效脱模剂）。
BT—20模板漆涂膜坚硬，光亮丰满，耐水耐磨，防锈防腐，广泛适用于各种混凝土模板，并适用于蒸养环境。
它有以下三大功能：（1）保护模板，保护模板免遭磨损；（2）提高混凝土外观质量，可达到清水混凝土效果；（3）长效脱模剂。
漆膜所成型的混凝土呈仿大理石状，平整光滑，无污染，混凝土表面气孔减少90%以上。
2000年以来该漆已在200余万平方米模板的混凝土工程中应用。
4、砌墙采用GS—32砂浆宝外加剂现在国家已不允许用粘土砖来砌墙体，但是采用其他砌体材料时，存在容易出现质量通病的问题，即墙体非常容易出现裂缝。
经过多项工程的实践证明，采用GS—32砂浆宝外加剂，可以很好解决墙体易出现裂缝的问题。
5、建议窗户密封采用Sikaflex—15LM单组分低模量聚氨酯接缝密封胶，卫生间防水接缝采用Sikaflex—11FC单组分聚氨酯弹性密封胶。
Sikaflex作为高性能、触变性粘接剂和具永久弹性的硬性连接密封胶已在多项工程中广泛使用。
这种双重目的多重功能的材料是以一种特殊的潮湿条件下快速固化的聚氨酯生产而成。
Sikaflex具有优良的耐老化和耐侯性能。
长期暴露于紫外线照射下，白色Sikaflex可能会变黄，但其它性能不会显著降低。
6、模板采用竹胶合板竹胶合板具有如下特点：板面平整光滑、幅面大、拼缝少、强度高、韧性好、导热系数低，重量轻、易脱模、耐水耐磨性好，可达到清水混凝土效果。
风险管理计划编制
第12 章项目的风险管理风险管理计划编制风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划编制风险监控1、名称及定义1、名称及定义1、名称及定义1、名称及定义1、名称及定义1、名称及定义风险管理计划编制是决定如何采取风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特风险定性分析包括对识别风险进测量风险出现的概率和结果，开发制定一些程序和技术手段，用来提高实现项在项目的整个生命期内，监视和计划一个项目的风险管理活动的过征形成文件。
一般而言，风险识别的参与者尽可能地包括以下人员:项目团行优先级排序。
风险定性分析通过风并评估它们对项目目标的影响。
目目标的机会和减少风险对实现项目目标的威胁。
残余风险，识别新的风险，执行程。
风险管理的水平、类型和可见度不队、风险管理小组、来自公司其它部分的某一问题的专家、客户、最终用险的发生概率及影响程度的综合评这一过程通过蒙特卡罗模拟和2、输入降低风险计划，以及评价这些工仅要与风险相称，也要与项目对组织的户、其他项目经理、项目干系人和外界的专家等。
估来确定其优先级的。
决策树等技术进行分析：①风险管理计划；作的有效性。
重要性相称.为了保证这一点，对随后进风险识别是一个反复重复的作业过程。
第一次反复可能是由项目团队的风险定性分析是建立风险响应计①量化项目的输出及可能性；②风险记录2、输入行的各种风险管理过程做好计划是非常某一部分或由风险管理小组进行的。
项目团队整体和主要项目干系人可能划优先级的快速有效的方法，为定量②评估达到特定的项目目的的3、工具和技术①项目管理计划重要. 做第二次复查。
为了取得一个不带偏见的客观分析，可能由没有参与项目分析奠定基础。
可能性；1、负面风险（威胁）的应对策略②工作绩效信息2、输入的人员进行最终的复查。
③通过量化每个风险相对项目①规避：风险规避就是通过变更项目计划，从而消除③批准的变更请求①项目章程风险识别的主要内容包括：2、输入总体风险的贡献来识别最需要关注风险或产生风险的条件，或者保护项目目标②项目范围说明书①识别并确定项目有哪些潜在风险；（风险识别的第一目标）①项目管理计划的风险；免受风险的影响。
第十二章--成品保护和工程保修工作的管理措施和承诺
第十—章--成品保护和工程保修工作的管理措施和承诺目录第十二章成品保护和工程保修工作的管理措施和承诺 (3)第一节成品保护承诺. (3)第二节成品保护管理. (3)一.建立成品保护工作的组织 (3)二. 成品保护责任及管理措施 (3)第三节成品保护技术措施. (5)一. 基础与主体结构 (5)二.装修工程 (7)三.机电工程 (9)第四节工程回访制度. (12)一.工程回访程序 (12)二.回访组织 (12)第五节工程服务和保修范围及期限 (13)一. 保修期限与承诺 (13)二. 维修程序 (13)三.保修记录 (14)第六节用户服务手册目录与内容 (14)一. 手册目录和内容 (14)二. 手册格式与要求 (15)第十二章成品保护和工程保修工作的管理措施和承诺第一节成品保护承诺我公司将本着“绿色施工”的理念，建立完善的管理体制，组织专门人员，指定完善的成品保护措施，使本工程成品保护工作迈上新台阶。
第二节成品保护管理本工程体量较大，工期较紧，为确保工期，必然有许多工序交叉进行。
所以工程在施工过程中，有些分项、分部工程可能会提前完成，如果下道工序对已施工成品不加注意，或不采取妥善的措施加以保护，就会造成既有成品的损伤或破坏，影响工程质量。
这样，不仅会增加修补工作量，浪费工料，拖延工期；更严重的是有的损伤难以恢复到原样，成为永久性的缺陷。
因此，搞好成品保护，是一项关系到确保工程质量，降低工程成本，按期竣工的重要环节。
为此，我方将认真做好成品保护工作。
一. 建立成品保护工作的组织1、项目经理为成品保护领导小组的总负责人。
2、现场生产经理、安装经理牵头组织，并对成品保护工作负全面责任。
3、工程技术部经理和各责任工程师负责具体方案实施。
4、商务经理负责制定成品保护资金计划，并监督其落实。
5、项目经理部制定具体的成品保护重点内容和实施计划。
6、项目经理部分阶段制定成品保护措施和实施细则。
7、项目经理部制定成品保护的检查制度、交叉施工管理制度、交接制度、考核制度、奖罚责任制度等。
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结束
12.4 软件 项目 后评 价
12.4. 3指 标权 7 重的 确定
3. 计 算 结 果
结束
12.4 软件项目后评价
12.4.4 后评价方法 1. 单因素评价
对每个三级指标评价时宜采用多个专家打分法
7
结束
12.4 软件项目后评价
12.4.4 后评价方法 2. 综合评价
7
结束
12.5 项目开发总结
1. 实际开发结果
（1）产品。
系统中各个软件单元的名称，软件单元之间的层次关系。 系统共有哪几个版本，各自的版本号及版本之间的区别。 所建立的每个数据库。
（2）主要功能和性能。 7 （3）基本流程。 （4）进度。 （5）费用。
工时，以人月为单位，并按不同级别统计。 计算机的使用时间，区别CPU时间及其他设备时间。 其他支出，包括物资消耗、出差费等。
12.4.3 指标权重的确定
2. 计算过程
（1）把评价指标排成一列，以下面因素为基准，从下而上对相邻 因素进行重要性判定。 （2）计算价值评定量。 （3）将价值评定量数据进行归一化处理，即得到权重值。 将“目标评价”一级指标下的“功能设计偏离度”二级指标下的三 级评价指标权重计算如表12.5所示。
7
结束
12.2 软件项目验收
12.2.1 验收过程与内容 1. 验收过程 （2）提出软件验收申请。 （3）制定软件验收计划。 （4）成立软件验收委员会。 （5）软件验收测试和配置审核。 （6）软件验收评审。 （7）形成软件验收报告。
7
结束
12.2 软件项目验收
12.2.1 验收过程与内容 2. 验收内容 （1）审查提供验收的各类文档的正确性、完整性、统 一性，审查文档是否齐全、合理。 （2）审查项目功能是否达到了合同规定的要求。
结束
12.5 项目开发总结
3. 缺陷与处理
分别列出在需求评审阶段、设计评审阶段、 代码测试阶段、系统测试阶段和验收测试阶段 发生的缺陷及处理情况。
7
4. 经验与教训
说明开发工作中得到的经验教训以及对今 后软件项目开发工作的建议。
结束
结束
结束
1. 目标评价。包括4个二级指标：
（1）功能设计偏离度。三级评价指标包括：系统功能实现 偏离度、硬件要求达到偏离度、软件要求达到偏离度、系统安 7 全要求达到偏离度。 （2）风险预测偏离度。三级评价指标包括：技术风险预测 偏差、市场风险预测偏差、国家政策风险预测偏差。 （3）投资估算偏离度。三级评价指标包括：硬件费用偏离 度、软件开发费用偏离度。 （4）项目进度偏离度。该二级指标下面不设三级指标。
结束
12.5 项目开发总结
2. 开发工作评价
（1）生产效率评价。
程序的平均生产效率，即每人月编写的行数。 文件的平均生产效率，即每人月书写的千字数。
（2）产品质量评价。 7 （3）技术方法评价。 （4）出错原因分析。 （5）风险管理。
初期预计风险。 实际发生风险。 风险消除情况。
结束
12.4 软件项目后评价
评价指标为：对工作效率的影响、 一般项目效益后评 对原有资源兼容性的影响。 价包括财务效益后评价 和国民经济效益后评价， （2）对企业外部的影响。三级 评价指标为：对企业声誉的影响、 本节只研究财务效益后 7 对社会效益的影响。 评价。 5. 持续性评价 三级评价指标为： 对客户服务的影响、节 持续性评价不设二级评价 省的人力资源成本、对 指标，三级评价指标包括：系 运行维护成本的影响。 统的可扩展性、系统的可升级 性、系统的可移植性。
7
（3）审查项目有关服务指标是否达到了合同的要求。 （4）审查项目投资以及实施进度的情况。
（5）对项目的技术水平做出评价，并得出项目的验收 结论。
结束
12.2 软件项目验收
12.2.2 验收测试项目
（1）功能项测试。 （2）业务流程测试。 （3）容错测试。 （4）安全性测试。 （5）性能测试。 （6）易用性测试。 （7）适应性测试。 （8）文档测试。 （9）用户有特别要求的测试。
结束
7
12.2 软件项目验收
12.2.3 软件错误的严重性等级 软件错误分为1～5个等级，等级1为 最严重的错误，等级5为最轻微的错误。
7
结束
12.2 软件项目验收
12.2.3 软件错误的严重性等级
7
结束
Hale Waihona Puke 12.3 软件项目移交与清算
12.3.1 软件项目移交 项目移交是指在收尾阶段，将全部 的软件产品和服务交付给用户的过程。 1. 移交的成果
结束
12.4.2 后评价指标体系 4. 影响评价。包括2个二级指标： （1）对企业内部的影响。三级 3. 效益评价
12.4 软件项目后评价 12.4.3 指标权重的确定
KLEE汉语称为古林法，是将人的主观判断以数量形式表 达出来的一种科学处理方法，通常用于确定评价指标的权重。
1. 数学模型
7
结束
12.4 软件项目后评价
12.1.2 项目结束 1. 项目成功与失败的标准 评定项目成功与失败 的标准有3个： （1）是否完成了合同约定 的项目成果。 （2）是否实现了项目目标。 （3）是否达到了用户期望。
7
2. 项目终结 项目终结时存在 两方面问题： （1）情感方面。
团队成员因素。
用户因素。
（2）理性方面。
内部因素。 外部因素。
结束
12.3 软件项目移交与清算
12.3.3 软件项目清算 2. 项目清算程序
（1）组成项目清算小组，主要由投资方召集项目团队、 工程监理等相关人员。 （2）清算小组对项目进行的现状和已完成的部分，依 据合同逐条进行检查。 （3）找出造成项目失败的原因，总结经验。 （4）明确责任、确定损失、协商索赔方案，形成项目 清算报告，合同各方在清算报告上签字。 （5）合同各方如果协商不成，则按合同的约定提起仲 裁，或直接向项目所在地人民法院提起诉讼。
结束
7
12.2 软件项目验收
12.2.1 验收过程与内容 1. 验收过程 （1）软件验收材料准备。
7
项目立项批准文件、项目验收申请 报告、项目招标书、项目投标书、项 目中标通知书、项目合同（含预算 表）、需求规格说明书、概要设计说 明书、数据及数据库设计要求说明书、 详细设计说明书、操作手册、用户手 册、项目用户评价过程意见、软件接 口规范、源代码或安装盘、专家组要 求的其他材料。
12.1.3 成功收尾的特征与策略 2. 成功收尾的策略
（1）协调好关键人员。 （2）组织好项目团队。 （3）正确处理好用户需求变更。 （4）争取领导的大力支持。 7 （5）保持与用户方的良好沟通。
结束
12.2 软件项目验收
软件项目验收包含4个层次的含义：
（1）开发方按照合同要求完成了项目工作内容。 （2）开发方按照合同中有关质量、文档资料等 条款要求进行了自检。 （3）项目的进度、质量、工期、费用等满足合 同要求。 （4）用户方按照合同的有关条款对开发方交付 的软件产品和服务进行确认。
软件项目管理
清华大学 出版社（ 2012）
第12章 收尾管理
信息学院
2013年6月
结束
12.1 软件项目收尾
12.1.1 收尾的主要内容
7
1. 管理收尾。是为了使项目干系人对软件产品的验收正 式化而进行的成果验证和归档。 2. 合同收尾。是为了结束合同以及结清账目，并完成尚 未完成的工作。
结束
12.1 软件项目收尾
结束
7
12.4 软件项目后评价
12.4.1 后评价概述
在项目完成竣工验收并运行 一段时间后，对项目或规划的目 1. 后评价的概念 标、执行过程、效益和影响等进 （1）跟踪评价。 行的系统性、客观性分析，并进 （2）实施效果评价。 行检查和总结，以确定是否达到 （3）影响评价。 项目目标、规划是否合理有效， 为未来的决策提供经验教训。
7
已经配置好的系统环境。 软件产品，最好用光盘介质存储。 项目成果规格说明书。 系统使用手册、操作指南等。 项目功能、性能等的技术规范。 测试报告。
结束
12.3 软件项目移交与清算
12.3.1 软件项目移交 2. 移交阶段的具体工作
对项目交付成果进行测试。 检查各项指标。 对用户进行系统培训。 安排后续维护和其他服务工作。 签字移交
结束
12.1 软件项目收尾
12.1.3 成功收尾的特征与策略 成功的软件项目收尾应当是通过验收 的、资金落实到位的、总结认真的、客户 关系保持良好的、可持续发展的。
7
1. 成功收尾的特征
（1）通过正式验收。 （2）资金落实到位。 （3）经验总结。 （4）保持良好的客户关系。
结束
12.1 软件项目收尾
7
结束
12.3 软件项目移交与清算
12.3.2 软件移交计划 3. 培训
（1）培训的进度安排、 期限和地点。 （2）描述课程培训和 7 实习培训。 （3）规定的预备条件。
5. 移交计划
（1）向支持机构移交可交付 软件需要执行的所有活动。 （2）每项活动的角色和职责。 （3）执行移交活动所需的资 源及其来源。 （4）实现移交活动的进度表 和里程碑。 （5）在支持环境中安装和检 测可交付项的过程。
7
2. 后评价的作用
（1）总结管理的经验教训，找出成败原因。 （2）反馈信息，提出补救和改进措施。 （3）增强项目实施的社会透明度和管理部门的责任心。 （4）提高经济效益。
结束
12.4 软件项目后评价
12.4.2 后评价指标体系
指标体系分为三个级次，一级指标包括目标评价、过程评 价、效益评价、影响评价、持续性评价。
结束
4. 预期的变更区域