绩效管理体系详解

绩效管理体系（Performance Management System，PMS）
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什么是绩效管理体系
绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。

它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。

绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。

高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。

绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效,实现企业的整体目标的管理体系。

绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。

目前有很多绩效管理的方法如常用的MBO(目标管理)、KPI（关键绩效指标）、360度评价法等等.由于财务指标的局限性，美国学者Robert S。

Kaplan和David P。

Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。

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绩效管理体系的意义
高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？
(1）能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准；
（2）能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责;
(3)能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化；
(4）能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因；
（5）对企业的关键能力和不足之处做到一目了然;
（6）能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息；
(7）能鼓励团队合作精神；
(8）能为制定和执行员工激励机制提供工具。

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绩效管理体系的评估
如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个纬度进行：一、战略目标；二、角色分工；三、管理流程;四、工具表格；五、绩效沟通；六、绩效反馈；七、结果运用；八、诊断提高。

评价纬度一；战略目标
如果没有战略目标作为基础,绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥它的综合效用.企业实施绩效管理的目的是什么？是为战略目标的实现提供支持，是帮助企业分解并落实企业的战略目标,这是绩效管理最终要致力达成的目标.
战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划,然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则)，分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工,形成员工的关键绩效指标（KPI）。

所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确,是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。

评价纬度二：角色分工
通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。

所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。

经验表明，通常，上至企业老总，下至普通员工,他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做.因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动,经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。

做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则,只有这样，工作才可能被理解得好，做得好.那么，在绩效管理中,什么样的分工才是有效的呢？通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次,分别是企业老总、HR经理、直线经理和员工。

1、企业老总：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。

细化的工作细则有：⑴在绩效管理实施动员大会上发表讲话,给绩效管理的实施制造声势;⑵主持制定符合企业实际的绩效管理方案;⑶主持企业管理者绩效管理培训会；⑷主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解;⑸主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展;⑹对副总一级管理者进行绩效沟通和考核；⑺主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进.
2、HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。

细化的工作细则有：⑴研究绩效管理理论,并向企业管理层进行推销,在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；⑵组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；⑶组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格；⑷组织直线经理为员工制定绩效目标；⑸督促直线经理与员工进行绩效沟通;⑹督促直线经理建立员工业绩档案；⑺组织直线经理进行绩效考核和反馈;⑻组织直线经理帮助员工制定绩效改进计划；⑼组织直线经理进行绩效管理满意度调查；⑽对绩效管理体系进行诊断并向企业老总汇报；⑾对绩效管理制度进行修订。

3、直线经理:角色分工是绩效管理执行者和反馈者,执行企业的绩效管理制度,并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部.细化的工作细则有:⑴认真阅读理解企业的绩效管理制度；⑵为员工修订职位说明书,使之符合当前实际；⑶与员工进行绩效沟通，制定员工的关键绩效指标;⑷与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导；⑸记录员工的绩效，并建立员工业绩档案；⑹考核员工的业绩表现；⑺将绩效考核结果反馈给员工;⑻对员工进行绩效满意度调查；⑼帮助员工制定绩效改进计划；⑽将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。

4、员工：角色分工是绩效管理的主人（Owner)，拥有并产生绩效.细化的工作细则有：⑴认真学习企业的绩效管理制度;⑵与经理一起制定关键绩效指标；⑶与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助；⑷记录自己的绩效表现，并向经理进行反馈；⑸不断努力,完成并超越绩效目标；⑹在经理的帮助下，分析自己在绩效周期的表现，并制定绩效改进计划.
评价纬度三：管理流程
很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象.如果要判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效,否则，有效性无从谈起。

那么，一个有效的绩效管理体系应具备哪些流程呢？我们可以用PDCA循环来说明这个问题。

PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的,所以又称为“戴明环”。

PDCA的含义是：P（Plan）——计划，D（Do)——实施,C（Check)-—检查，A（Action）—-行动,对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结,未解决的问题放到下一个PDCA循环里。

以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行,一个循环完了，解决一些问题,未解决的问题进入下一个循环，实现阶
梯式螺旋上升.PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。

一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程：
1、制定绩效计划（P)，确定关键绩效指标（KPI)；
2、绩效沟通与辅导(D），保证绩效管理过程的有效性;
3、绩效考核与反馈（C），对前一绩效周期的成果进行检验和反馈；
4、绩效诊断与提高（D），总结提高并进入下一循环。

评价纬度四：工具表格
流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以使用。

通常，一个完善的员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格:
1、《员工关键绩效指标管理卡》，用来帮助经理为员工确立关键绩效指标。

注意，是管理卡，而不是考核卡,不是到最后才拿出来，而是在绩效沟通与辅导的沟通中需要经常使用的，员工要经常看，以便于明白自己的工作目标,经理也要经常看，以便于准确地知道员工的绩效是否在预定的轨道上运行.所以,是否经常使用，也要成为评价绩效管理体系是否有效的重要特征加以重视。

2、《员工业绩档案记录卡》，用来帮助直线经理记录员工的业绩表现并建立业绩档案。

建立员工业绩档案，主要是为了保证经理对员工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象，保证经理和员工进行绩效反馈的时候“没有意外”（No surprise），这对于保证绩效评价公平与公正是相当重要的.
3、《员工绩效反馈卡》,用来帮助直线经理对员工进行绩效反馈。

直线经理对员工绩效反馈的时候不是泛泛而谈,而应基于员工的关键绩效指标来谈，因此，直线经理要凭借绩效反馈卡来记录沟通的过程，形成绩效反馈记录，为下一步帮助员工制定绩效改进计划打下基础.
4、《员工绩效改进计划》,用来帮助直线经理为员工制定绩效改进计划。

绩效面谈结束的时候，直线经理应针对员工在前一绩效周期内表现出来的不足,提出建设性的建议，并与员工一起制定绩效改进计划，放在下一绩效周期内加以改进.
5、《员工绩效申诉表》，用来帮助员工对自己在考核评价中所遭遇的不公正待遇进行申诉，以保证绩效管理制度的严肃性.
6、《绩效管理满意度调查表》，用来帮助企业对所实施的绩效管理制度以及直线经理在执行绩效制度时的表现进行调查，使企业与直线经理也能不断做出合适的调整，使绩效管理制度得到改进和提高。

评价纬度五：绩效沟通
实际上，绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。

在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切,绩效沟通必须做好。

所以，我们来对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候，不能仅仅看它的硬件是否具备,更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良好,绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的习惯是否已经建立，等等。

评价纬度六：绩效反馈
这里的绩效反馈主要是指绩效评价结束后对评价结果的反馈，通常很多企业这项工作开展得不好,要么不反馈,要么只是简单地签字交差,没有中间的过程.这既是对企业绩效管理的制度的忽视，也是对员工的不负责。

一个阶段的绩效评价结束后，直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见，如果企业没有做这项工作，我们就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的！
评价纬度七：结果运用
通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的，如果评价结束了,企业没有兑现当初的承诺，没有对表现优秀的员工进行激励，那么优秀员工的积极性将受到打击，同样，如果评价结束后没有对表现不好的员工进行惩罚，那么也将对公司的管理环境造成不好的影响。

所以，在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。

评价纬度八：诊断提高
这里的诊断与提高是指企业对整个绩效管理体系的诊断，一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现存在的问题和不足,然后加以改进，使之不断得到改善和提高,呈螺旋式上升的态势!
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战略导向型绩效管理体系构建策略[1]
越来越多的中国企业在内部管理实践中意识到了绩效管理的重要性，且在绩效体系建立上也投入了越来越大的成本,有些企业甚至请来外部顾问提供绩效管理咨询服务。

然而也有不少企业发现，精心建立的体系往往会经不起实践的检验，有些企业在体系实施中走了样，最后，人力资源部和各部门信心丧失,考核变成了一种形式，甚至在企业内部实施很短一段时间后就退出历史的舞台，被束之高阁成为一纸空文。

这种现实与预期的差距使不少企业对绩效考核产生了迷茫和困惑。

绩效管理体系建立与实施的核心是什么？如何才能保证体系的有效推行？如何使得保证考
核导向与公司战略目标的一致性？就这个问题,结合调查研究与实际咨询案例经验,提出“两大核心”、“四项注意”的战略导向型绩效管理体系构建策略，供企业高级管理者以及HR人员参考。

核心一：绩效管理内容体系设计
内容体系设计就是通常意义上所讲的绩效考核指标与目标的设定，也就是“考什么"，直观反映就是我们的绩效考核表。

是绩效考核的外在形态，包含战略分解与职责分析、考核指标拟定、目标设定三个方面的重点。

战略分解和职责分析的目的是为了提取衡量公司、部门以及员工业绩达成的关键价值要素，主要将员工关键业绩成果和日常工作行为中的产生工作评价的内容提取出来，因此，指标拟定有两个重要的信息来源,一是企业的战略规划,二是员工的工作说明书。

两者缺一不可。

对于考核指标拟定,除了通常所说的时间、成本、风险、效果等指标拟定角度和考核方法外,重点须注意指标拟定过程中的内部变量因素和外部变量因素的解决。

笔者在协助一些企业拟定指标的时候,通常会被问到以下两个问题：“这个指标不应该只衡量我一个部门/岗位”、“这里面有很多工作内容，又不能每一项都考核到，该如何评价呢?”事实上，这就是指标拟定时遇到的外部变量与内部变量的问题,也是指标拟定的难点。

遇到外部变量因素的指标如生产“良率”、财务“预算
控制”等。

遇到内部变量因素的指标如多重采购下的“订单及时率”指标。

当外部变量影响指标拟定的时候，一是结合管理流程的拆分职责，定义职责内衡量指标；二是进一步推敲指标定义或计算公式的可操作性,采用不计入或整合的方式规避外部变量对初期计
划的影响；三是可通过考核与指标相关的工作过程衡量业绩完成情况.
当内部变量影响指标拟定的时候，方法一是采用模糊考核的考核方式，通过重大失误次数、平均完成率、平均及时率等指标来考核，其中需注意指标的适用性;方法二是采用相对精确的考
核方式，通过逐一考核或内部分类,甚至通过设置权重的方式进行指标的细分.无论采用什么方法，目的都是为了保证指标的实用性。

最后一个重点内容就是目标的设定，一般来讲，目标设定标准主要结合历史数据、经营计划、组织发展需求或要求三个方面因素,目标的设置应具有一定的挑战性，其达成程度的设定应在员
工正常达到的基本目标之上。

指标与目标体系设计中，战略分解与职责分析、考核指标拟定、目标设定与分级三方面互为递进，共同构成绩效考核内容体系，也就是绩效管理的“形”。

核心二：绩效管理程序体系设计
绩效目标以及体系推进能否实现，还取决于绩效管理的内容体系，即绩效管理的方式与过程,这是绩效管理的落脚点和实际意义所在。

绩效管理的程序体系包括绩效管理组织、管理流程、实施办法、考核结果使用、绩效与薪酬的挂钩、绩效改善行动计划等方面。

这里仅从考核打分与结果评定机制、考核与薪酬体系挂钩两方面阐述。

首先是关于考核打分与结果评定机制，谈到这里必须提到绩效管理体系的设计与推进的方式，绩效管理体系完成的过程一般是由第三方咨询公司或人力资源部经历了从培训、多次沟通讨论、体系设计、试运行、反复修正到实施的过程.在此过程中，第一，基础工作或者基本的管理体系
要能够跟得上绩效管理的要求，比如相关信息档案目录的建立,定期检查与反馈机制的建立等，
以保证绩效打分有所依据.第二,观念上的宣导要充分,避免主观因素在评价时占据主导地位.第三，对于考核分数结果的分级上，一般有公司或部门直接排序、强制分布、缓和强制分布等方式，需结合公司人员特点制定考核结果分配计划，并给奖金方案设计留下接口。

在考核打分与结果分级完成之后，绩效考核结果的使用主要涉及到员工薪酬、培训发展及职位晋升等方面，在此仅从绩效与薪酬挂钩的角度予以阐述。

绩效考核的结果与员工直接收益的挂钩主要体现在两方面：一是调薪结果；二是奖金发放。

分别由业绩指标和能力指标与这两种方式形成对应组合（如下图）。

对于调薪来讲,可通过建立绩效调薪矩阵来制定薪酬调整幅度或方式。

而对于奖金发放,应结合目标达成情况，有跳跃型（即有与无）、直线型、阶梯型、“S”型等奖金设计方式(如下图），须结合岗位性质与激励方式采用与之相适应的奖金模式。

考核程序体系设计的重点是结合公司文化、考核基础以及岗位特征,设计切合公司实际的考
核程序，以保证员工对于内容体系的接受与认可，发挥战略导向型绩效管理体系的实际意义。

毋庸置疑，绩效管理体系是一套提高企业经营业绩的非常有效的管理工具。

但一些企业出现绩效考核在制度与实施间游离的现象,总结其主要原因是企业在绩效考核制度设计和实施中出现
了许多误区，在此提出，以注意防范规避。

一、绩效管理体系定位要适应企业的经营发展阶段
绩效管理定位是合理化体系设计与有效推行的关键，企业在体系设计初期往往期望很高，体系设计的也尽量完善，但是在实际实施时却又觉得太复杂,带来考核成本的增加以及实际考核效
果的较低。

一般来讲，企业在不同的文化背景以及不同发展阶段，绩效管理的定位也各有不同,当企业
处于初创阶段，公司规模较小的时候，考核方式应尽量简单、易操作，可采用直接业绩评价或只针对部分核心岗位展开评价;发展阶段的企业内部绩效管理的重点在于关键业绩结果以及工作过
程的考核，考核对象也逐步面向全员；而对于成熟期的企业来说，绩效管理更强调系统性，更强调考核体系本身的战略导向作用。

总的来说,应充分考虑自身的发展阶段,综合权衡考核收益与管理成本,使得绩效管理体系得以顺利实施。

二、切忌盲目依赖绩效考核工具
近年来，在绩效管理体系设计方面的理论体系发展迅速，也出现了许多新的工具,如KPI、BSC、EVA等，每个工具都会给企业带来一些新的理念和管理导向。

但这里也需要提出的是，
工具本身代表的是考核方法与方式，但对于绩效管理的目的并无实质性变化，考核体系设计与实施流程也是一样的。

举例来说，众所周知，绩效管理系统是公司整体管理系统中的一部分，那么，试问，如果企业的管理基础非常薄弱，也根本没有能力做好基础信息的统计,那么对于类似BSC 这样对于企业内部基础信息或痕迹管理要求较高的工具来说,也将只能成为一纸空文罢了。

因此,企业在绩效考核制度设计中应充分结合企业的特点来灵活选择具体的考核工具和方法，充分分析不同工具适用的条件,切勿盲目照搬其他企业或外界流行的体系设计方法论。

三、多维度绩效考核结果的使用是绩效管理持续健康推行的关键
一般来说，绩效考核结果主要应用于薪酬调整与奖金、职位晋升、培训发展、改善计划等环节，而在这其中,企业及员工更关注于薪酬调整和奖金分配。

当然,这和很多企业人力资源管理的基础较为薄弱有关，但这种方式也会造成考核者与被考核者的过度敏感，以及对于绩效管理本身理解的偏差.从而影响内部文化与员工关系。

因为绩效考核的根本目的不单纯是为了薪酬调整或
发放奖金,而是为了通过员工个人绩效的提升来促进企业整体目标的达成,与薪酬的挂钩只是为
了保证这种目的的实现而采用的一种激励手段。

企业高级管理人员以及一般员工都应对重新理解绩效考核结果使用的目的和意义，结合多个维度,如职位升降、培训与发展、绩效面谈与行动改善等，综合使用绩效考核结果，只有如此，
方能保证绩效管理导向的正确性以及实际实施效果的达成.
四、绩效管理体系设计与推行是一场企业内部全体性、持续性的运动
目前大多数的企业在绩效管理体系设计与推进过程中,普遍经历着从不理解、被动接受、逐
步认可、主动改善的心理接受过程。

对于绩效管理的配合程度也有一个渐进的过程。

在最初体系设计阶段，部分业务部门普遍依赖咨询公司或人力资源部实施体系的设计,甚至有与己无关的想
法或地处情绪，但在绩效管理体系试运行或实施的时候，又开始抱怨体系设计不合理，不切合实际等.这是在很多企业内部普遍存在的一种现象.
我们提出，对于绩效管理体系设计与实施过程，应鼓励全员参与并持续推进，其中有两个重要方面需要体系设计主导方着重注意、强调、甚至通过宣导的方式告知公司各业务及相关部门：一是领导带动、全员参与、充分调动、上下沟通.只有这样,绩效考核指标才能最终达成共同认可；二是绩效考核指标与目标的设定是一个持续改进的过程，考核内容在最初设定完成之后，应在试运行和实施过程中不断发现与提出新问题,在下个绩效考核期初，修正与完善绩效考核指标与考
核目标。

综上，企业应结合绩效管理内容体系与程序体系“两个核心”的设计，同时结合体系设计与推行理念和方法上的“四项注意"，明确考核重点与核心，纠正错误考核观念与方式，以确保战略型绩效管理体系的成功构建与有效实施。

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