物流案例分析的基本方法
运输案例分析
运输案例分析案例背景在全球化和国际贸易的背景下，物流运输成为现代经济的重要环节。
本文将对一起运输案例进行分析，以探讨其中的问题和解决方法。
案例描述某汽车制造公司需要将汽车产品从位于中国的生产基地运输到位于美国的销售市场。
由于产品数量较大，运输距离较长，公司决定选择海运作为运输方式。
问题分析1. 运输时间：由于海上运输需要经过较长的航程，运输时间相对较长。
这可能会导致产品供应链的延迟，对销售市场的请求无法及时满足。
2. 运输成本：海上运输成本相对较高，包括运输费用、保险费用等。
公司需要充分考虑成本与效益之间的平衡，确保运输成本不会过高影响产品的竞争力。
3. 货物安全：海上运输过程中，由于天气、海况等因素的影响，货物安全可能受到一定的威胁。
确保货物在运输过程中的安全是一个重要问题。
解决方案1. 运输时间优化：为了缩短运输时间，可以选择利用多式联运的方式。
在中国生产基地采用铁路或公路运输，将货物送至最近的港口，然后再进行海运。
这样可以减少运输时间并提高供应链效率。
2. 运输成本控制：通过与运输公司洽谈，可以获得较低的运输费用。
同时，公司可以考虑多签订长期合同，以获得更好的价格优惠。
另外，公司可以对保险费用进行评估，选择合适的保险方案以平衡风险和成本。
3. 货物安全保障：为了确保货物在运输过程中的安全，公司可以与运输公司合作，定制相关的安全措施。
例如，选择使用安全封条和监控设备对货物进行跟踪和监控，以及建立预警机制，及时应对潜在的安全风险。
案例总结通过对运输案例的分析，我们可以看到在物流运输中存在着时间、成本和安全等方面的问题。
然而，通过合理的解决方案，这些问题是可以得到解决的。
以后的物流运输过程中，我们需要充分考虑各种因素，权衡利弊，确保运输的顺利进行，并提高整个供应链的效率。
参考文献：- 黄绚鸿，李以文. 现代物流与供应链管理[M]. 清华大学出版社，2006.- 马吉利. 供应链管理[M]. 机械工业出版社，2008.。
运筹学在物流管理中的应用 案例解析
运筹学在物流管理中的应用案例解析一、引言随着全球化的深入发展和物流行业的不断壮大，物流管理成为了企业发展中的重要组成部分。
而在物流管理过程中，运筹学被广泛应用，以解决物流中的各类问题。
本文将通过案例解析的方式，探讨运筹学在物流管理中的应用，旨在进一步理解其作用和效果。
二、案例分析1. 优化配送路径某物流公司负责城市间货物配送，面临着如何合理规划配送路径的问题。
利用运筹学中的最优路径算法，可以通过计算不同路径的时间、距离和成本等指标，找到最佳的配送路径。
通过算法的优化，该物流公司成功减少了运输成本和时间，并且提高了配送效率。
2. 车辆调度优化另一家物流公司拥有大量的运输车辆，如何合理安排车辆的调度成为了他们面临的难题。
运筹学中的车辆路径规划算法可以通过考虑各个配送点的货物数量、距离、运输时间等因素，确定最佳的车辆调度方案。
通过该算法的应用，该物流公司有效提升了车辆利用率，减少了空载率，从而节约了成本。
3. 仓库库存管理某电商企业拥有多个仓库，需要根据订单情况合理规划仓库之间的货物调拨，以最大程度地减少库存和仓储成本。
运筹学中的库存模型可以通过统计订单需求和仓库存量，实现供需的匹配，避免库存过多或过少的问题。
该电商企业成功应用了库存模型，减少了库存积压，提高了物流配送效率。
4. 运输网络规划一家物流公司计划扩大业务范围，需要合理布局运输网络。
运筹学中的网络设计模型可以通过综合考虑各个节点的运输距离、成本、需求量等因素，确定最佳的网络布局方案。
利用该模型，该物流公司成功打造了高效的运输网络，实现了物流资源的合理配置，提升了服务水平。
三、结论通过以上案例的解析，我们可以清楚地看到运筹学在物流管理中的重要作用。
无论是优化配送路径、车辆调度优化、仓库库存管理还是运输网络规划，运筹学都可以通过建立数学模型、运用优化算法等方式，帮助物流企业降低成本、提高效率、实现优质服务。
因此，运筹学在物流管理中的应用是不可忽视的，并且在未来的发展中将会发挥更大的作用。
现代物流案例分析案例分析1820
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（2）“鲜度管理”目标 当“总鲜度管理”成为管理目标后，零售店也成为要考虑
的环节。因为要实现生产8天内送到顾客手里的目标，必须 考虑批发商的库存，如果工厂控制在5天以内，批发商必须 在3天内出手，否则无法达到目的。生产部门制定了相应的 弹性生产计划，以应对变化的市场和小批量生产订单。 （3）强化培训
Walls生产工厂。 某些东西在中国做计划很难，尤其是供应者的时间，进行
预测非常困难。这点对安全库存量有一定的影响。在中国供 应商的关系注重于资金考虑，容易出现三角债务关系。
选择供应商是基于其价格、服务和支付手段，但最重要的 是产品质量。
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7.市场营销 （1）经营
（1）减少工厂配送车辆滞留时间的关键作业是拣货 （2）公司改进了配送车辆装车的调度和指挥 （3）公司对配送中心的管理进行改革
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进行这些改革后，从工厂直送的比例由1992年的64％上升 为1997年的75％。降低了库存水平。为了削减库存水平，必 须根据市场需求来确定订货。市场信息的收集、需求量的预 测等是提高销售计划准确度的保证。公司每周重新评估和修 订生产、运输和配送计划方案。
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案例19 Walls(中国)有限公司在中国的物流 运作
Unliever公司的Walls(中国)有限公司从1994年开始 在中国生产和销售冰琪淋。该公司的总经理总结出了一些 经验：在中国运作意味着改变中国式的销售与顾客服务管 理理念。这是把我们的产品推销给顾客的关键。中国的配 送成本是GDP的百分之二十，而欧洲仅为百分之十。上海 分部商业经理认为：谁赢得了物流管理，谁就赢得了中国。
物流管理系统基础案例分析报告
1.简述运输方式选择的影响因素。
〔1〕安全性原如此。
包括人身安全、设备安全和被运货物的安全。
〔2〕与时性原如此。
应根据被运货物的急需程度选择适宜的运输方。
〔3〕准确性原如此。
准时准点到货，无过失事故，做到不错发、不漏交、准确无误地完成任务。
〔4〕经济性原如此。
从运输本钱上考虑选择运输本钱低的运输方式.2.物流系统功能设计的主要内容有：〔1〕运输功能设计。
使实物产品在供给链中移动，并实现增值。
〔2〕配送功能设计。
包括集货、配货和送货三局部。
〔3〕存货与储存功能设计。
〔4〕包装功能设计。
要统筹考虑物流各项活动，既要保护货物，又要减少包装本钱。
〔5〕装卸搬运功能设计。
〔6〕流通加工功能设计。
3、现代物流业的开展趋势表现在五个方面：〔1〕系统化趋势。
形成一个整体的专业化的供给链，物流系统也成为一个跨部门、跨行业、跨地区的社会系统。
〔2〕信息化趋势。
借助于代码、数据库和现代信息技术，实现整个物流系统的管理电子化。
〔3〕专业化趋势。
生产企业逐渐将物流配送业务交由专业的物流企业。
〔4〕仓储、运输的现代化与综合体系化趋势。
〔5〕物流与商流、信息流一体化趋势4.简述运输合理化的影响因素〔1〕运输距离。
缩短运输距离对于降低物流费用意义很大。
〔2〕运输环节。
每增加一个运输环节，不但会增加起运的运费和总费用，而且必然要增加运输的附属活动。
〔3〕运输工具。
各种运输工具都有各自的优势领域，必须综合考虑。
〔4〕运输时间。
运输时间的缩短对于整个流通时间的缩短有决定性的作用。
〔5〕运输费用。
运输费用的降低，是合理化的一个重要目标。
6、简述流通加工的主要类型〔1〕保护性加工。
延长商品的使用寿命，减少在物流作业中的损失。
〔2〕满足多样化的消费需要的加工。
〔3〕为消费方便省力的加工。
〔4〕提高物品利用率的加工。
〔5〕衔接不同运输方式，使物流更加合理的流通加工。
7、简述不合理配送的主要表现形式。
P112 〔1〕资源筹措不合理。
〔2〕库存决策不合理。
现代物流案例案例分析
3.在中国的发展动向
马士基集团1984年在广州设立在中国的第一个办事
处；而后设立马士基（中国）航运公司；设立 Mercantile（中国）物流服务公司；设立上海铁阳多联 式运输公司；成立马士基集装箱工业青岛公司；投资建 设上海集装箱码头； 2003年设立大中华地区 ,总部设在
北京；建设深圳盐田、大连、青岛、厦门集装箱码头；
建设和运营。
●马士基集装箱工业公司。业务主要是生产冷藏集装箱及 其他各种集装箱。
●Safmarine。主要业务是经营南北航线及非洲航线。
2.业务构成及分布
马士基集团其它业务领域还有：石油开采、石油运输 和石油勘探及其它业务与服务,具体包括： ●马士基石油天然气公司。 ●马士基油轮公司。拥有并运营着180多艘油轮,其中 超大型油轮（VLCC）7艘。 ●马士基石油勘探公司。拥有 30 个钻井平台 , 在世界 各地进行石油勘探。 ●马士基海洋服务公司。拥有60艘各种型号的海洋服 务船只。
的一个重要特点,宝钢的物资管理改革也是从这一点入手的。宝
钢原物资部和后来的物资贸易公司已做到：统一编制,统一采购,
统一仓储,统一配送,统一物资的现场管理,统一回收。 为在辅助材料与铁合金管理上实行集中一贯制 ,宝钢推出一 系列改革措施,其主要包括：①坚持送料到现场。②供应站制订 计划。③一级仓储体制。④取消机旁备料。
动。作为集团的集装箱海运分支,是全球最大的集装箱承运人,
服务网络遍及六大洲。马士基集团是丹麦目前最大的公司。
马士基集团公司下属的与物流相关的公司有：
●马士基航运公司。世界上最大的集装箱航运公司，目前 占世界集装箱航运市场的17％。
●马士基物流公司。可以为客户提供供应链管理及设计方
案。 ●马士基集装箱码头公司。业务为集装箱码头设计、规划、
物流——物流经典企业案例及分析
物流经典企业案例及分析第一章利用业务电子化赢利的联邦快递联邦快递每天向全世界211个国家递送250万个包裹，其中99％属于限时递送。
10多年来，电子商务一直在联邦快递的业务中发挥着核心作用。
1995年，联邦快递开发了一套免费的联邦快递船软件，任何人只要拥有一部电脑和一个调制器就可以使用该软件定购商品。
由于该软件可以用于任何计算机上，所以货运处理的业务进一步扩展了。
为了处理加急定单，负责制定生产计划的人员需要了解供货详情，通过该软件，它们可以随时掌握供货时间以及产品预计抵达的时间。
1996年7月，联邦快递在Internet上发起了联邦快递联网船，在18个月内，7.5万名用户使用了它们提供的服务。
客户不用离开该站点，就可以下单定购、发现最近的购买地点、打印包裹单、调整发票并了解供货情况。
但货物寄出时，订购人还可以要求联邦快递向它们发出电子邮件加以确认。
联邦快递公司内部的专用网络每天可以处理5400万宗交易。
通过网络提供的信息，公司可以对商品交易的全过程了如指掌。
当客户输入“提货”指令时，管理员会从系统中得到客户指定的提货时间和地点。
管理员将商品单的条形码扫入手持系统中，记录下该商品已经被提走。
联邦快递的其他工作人员将以系统记录为依据，追踪货品装运，直到运抵客户的全过程。
联邦快递还提供其他服务。
例如，联邦快递经营商业服务器，以便零售商将自己的站点放到该服务器上运行；经营仓储，使产品的挑选、包装、检测、装配和运输一体化。
联邦快递客户运送产品的主要特点使技术含量高、价格昂贵或易腐的物品，这意味着他们办理的定单需要尽快填写完成。
使联邦快递的信息网络，也是其发展后勤供应业务的重要基础。
联邦快递的专用网络为该公司的电子商务奠定了基础。
Internet进一步扩展了专用网络的应用，联邦快递通过电话和书面与客户沟通的联系方式已经成为历史，下述实例表明信息技术在不断降低运送成本。
减少手工业务成本如果没有联邦快递船，则不得不多雇佣2万名雇员来分拣包裹、回答电话咨询和输入货单。
物流管理中路径优化算法的使用方法与案例分析
物流管理中路径优化算法的使用方法与案例分析概述：物流管理是指对物流过程中的运输、仓储、配送、包装等环节进行计划、组织、调度、控制和协调的一系列管理活动。
路径优化算法在物流管理中起着重要作用，可以帮助企业提高物流效率、降低成本，提供良好的服务体验。
本文将介绍路径优化算法在物流管理中的使用方法，并通过案例分析来详细说明其优势与应用场景。
一、路径优化算法的概念与分类路径优化算法是指在给定物流环境和需求的情况下，通过计算和优化来确定最佳的路径选择。
常见的路径优化算法包括启发式算法、动态规划算法、遗传算法和模拟退火算法等。
这些算法主要通过计算路径的长度、时间、成本等指标，并结合各种约束条件，找到最佳路径。
二、路径优化算法的使用方法1. 数据收集与处理：首先，需要收集与物流相关的数据，包括运输距离、交通状况、仓库位置、客户需求等。
然后，将这些数据进行处理，整理成可用于算法的输入形式。
2. 确定路径优化目标：在路径优化时，需要明确优化目标，例如最短距离、最短时间、最低成本等。
根据具体需求，选择适合的优化目标。
3. 选择合适的算法：根据实际情况选择合适的路径优化算法。
启发式算法适用于规模较小的问题，能够在较短时间内给出较优解；动态规划算法适用于规模较大的问题，但计算复杂度较高；遗传算法和模拟退火算法适用于复杂的组合问题，能够找到全局最优解。
4. 运行算法并优化路径：根据选定的算法，通过计算和优化找到最佳路径。
可以通过编程语言实现算法，或使用现有的路径优化软件工具。
5. 路径验证与实施：找到最佳路径后，需要对其进行验证和实施。
可以进行路径模拟实验，评估路径优化效果，以确保算法的准确性和可行性。
三、案例分析：路径优化算法在物流管理中的应用以一家快递公司为例，介绍路径优化算法在物流管理中的应用及其优势。
该公司每天需要将货物从A城市运送到B城市，并在中途经过C、D、E三个城市。
在没有使用路径优化算法之前，他们的送货路线是由调度员根据经验进行人工安排的，不仅费时费力，而且容易导致错过最佳路径。
物流法律案例分析及答案(3篇)
第1篇一、案例背景随着我国经济的快速发展，物流行业在国民经济中的地位日益重要。
然而，在物流行业蓬勃发展的同时，物流法律问题也日益凸显。
本案例将围绕一起物流合同纠纷展开，分析其中的法律问题，并提出相应的解决方案。
二、案例简介甲公司是一家从事货物运输的物流公司，乙公司是一家生产电子产品的企业。
2018年5月，乙公司因扩大生产规模，需要将一批电子产品从产地运往销地。
甲公司作为承运人，与乙公司签订了货物运输合同。
合同约定：甲公司负责将乙公司的电子产品从产地运往销地，运输费用为人民币10万元，运输时间为10天。
合同签订后，甲公司按照约定将电子产品运往销地。
然而，在运输过程中，由于甲公司司机操作失误，导致电子产品在途中损坏。
乙公司发现货物损坏后，要求甲公司赔偿损失。
甲公司认为，货物损坏是由于不可抗力因素造成的，自己不应承担赔偿责任。
双方因此产生纠纷。
三、案例分析1. 约定事项的履行根据《中华人民共和国合同法》第107条规定：“当事人应当按照约定全面履行自己的义务。
”在本案中，甲公司作为承运人，未按照约定将乙公司的电子产品安全、及时地运往销地，已构成违约。
根据《中华人民共和国合同法》第114条规定：“当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。
”2. 货物损坏的责任承担根据《中华人民共和国合同法》第311条规定：“承运人对运输过程中的货物毁损、灭失承担损害赔偿责任，但承运人证明货物的毁损、灭失是因不可抗力、货物本身的自然性质或者合理损耗以及托运人、收货人的过错造成的，不承担损害赔偿责任。
”在本案中，甲公司司机操作失误导致货物损坏，并非不可抗力、货物本身的自然性质或者合理损耗造成的，也不是托运人、收货人的过错造成的。
因此，甲公司应当承担货物损坏的赔偿责任。
3. 赔偿数额的确定履行合同义务不符合约定的，给对方造成损失的，损失赔偿额应当相当于因违约所造成的损失，包括合同履行后可以获得的利益，但不得超过违反合同一方订立合同时预见到或者应当预见到的因违反合同可能造成的损失。
结合实际案例说明精益物流基本框架的主要内容
结合实际案例说明精益物流基本框架的主要内容精益物流（Lean Logistics）是一种追求高效、减少浪费的物流管理理念，其基本框架主要包括以下几个方面：1. 价值流分析：价值流是产品从原材料到最终消费者整个过程中的所有活动，包括原材料采购、生产、运输、仓储、配送等。
精益物流的核心是价值流分析，通过对整个价值流的详细分析，识别出浪费的环节和活动，然后通过消除或减少这些浪费来提高效率和降低成本。
例如，某公司发现其运输过程中存在大量的等待和空驶时间，这导致了运输成本的浪费。
通过价值流分析，公司发现等待时间是由于生产计划不准确和生产进度不稳定导致的。
于是，公司通过改进生产计划和提高生产稳定性，减少了等待时间，从而降低了运输成本。
2. 持续改进：精益物流强调持续改进的理念，不断寻找可以改进的环节和活动，以提高效率和降低成本。
持续改进的方法包括采用自动化技术、引入智能物流系统、优化仓库布局等。
例如，某公司通过引入智能物流系统，实现了对整个价值流的实时监控和数据分析。
通过实时监控，公司可以及时发现和解决潜在的问题；通过数据分析，公司可以发现效率低下的环节和活动，并进行针对性的改进。
3. 客户需求驱动：精益物流强调以客户需求为驱动，通过快速响应客户需求来提高客户满意度和降低成本。
这需要建立灵活、高效的信息系统，实现信息共享和快速响应。
例如，某公司通过建立智能化的信息系统，实现了对客户需求的实时响应。
当客户下单后，系统会自动根据历史数据和预测算法计算出所需的生产时间和数量，并实时反馈给生产部门。
生产部门根据实时反馈进行生产计划安排，确保快速响应客户需求。
4. 团队合作：精益物流强调团队合作的精神，鼓励员工跨部门协作，共同解决问题。
这需要建立良好的沟通机制和激励机制，提高员工的积极性和参与度。
例如，某公司通过建立跨部门的项目组，实现了团队合作和共同解决问题。
项目组由来自不同部门的员工组成，他们共同制定项目计划、分解任务、制定时间表等。
物流客户服务案例分析
物流客户服务案例分析1. 引言物流是现代供应链管理中关键的一环，客户服务作为物流服务的重要组成部分，对于物流企业来说至关重要。
本文将通过一个物流客户服务案例来分析物流企业如何通过改进客户服务来提升客户满意度和业务发展。
2. 案例背景XYZ物流公司是一家国际物流企业，为客户提供海外运输、仓储和配送等综合物流服务。
该公司在行业内有一定的知名度，但近期面临着客户投诉率上升和客户满意度下降的问题。
为了解决这一问题，该公司决定进行客户服务的改进。
3. 分析问题在进行客户服务改进之前，首先需要明确问题所在。
XYZ物流公司进行了一系列的调研和分析，发现以下问题：3.1. 反馈机制不畅目前，客户向公司提出的问题和意见往往得不到及时的反馈和解决，导致一些问题无法及时解决，客户满意度下降。
3.2. 沟通效率低下物流企业与客户之间的沟通方式有待改进，例如一些重要信息需要通过传真或邮件转达，速度较慢且容易遗漏。
3.3. 员工培训不足一些员工对于客户服务的意识和技能存在欠缺，无法及时、准确地回答客户的问题，对客户的抱怨处理不当。
4. 解决方案基于以上问题，XYZ物流公司采取了以下措施来改进客户服务：4.1. 建立客户服务热线针对客户的问题和意见，公司建立了24小时的客户服务热线，确保客户能够随时向公司反馈问题，并获得及时的解决方案。
4.2. 引入客户关系管理系统该系统能够实时跟踪客户的需求和投诉，方便公司内部部门之间的沟通和协作。
客户可以通过系统发起投诉，公司的相关人员能够及时处理，并向客户提供反馈。
4.3. 加强员工培训公司组织了一系列的培训活动，提升员工对客户服务的意识和技能。
在培训过程中，员工学习了如何与客户进行有效沟通、如何解决客户问题等相关知识和技能。
5. 结果与效益改进后的客户服务方案使得XYZ物流公司在一段时间内取得了显著的成效。
5.1. 投诉率下降引入客户服务热线后，客户能够更便捷地向公司反馈问题，公司能够及时解决客户的投诉，使得客户的投诉率显著下降。
物流集散中心建设案例分析
物流集散中心建设案例分析引言：物流集散中心是现代物流体系中重要的组成部分，它扮演着货物集散、运输调度的关键角色。
本文将通过分析某个物流集散中心的建设案例，探讨其优势、挑战、作用等方面，为物流行业的发展提供借鉴和思考。
一、背景介绍介绍所选物流集散中心的背景和基本情况，包括其地理位置、规模、功能等，并说明选择该案例的理由。
二、建设意义解释物流集散中心的建设意义，包括优化物流成本、提高物流效率、加强供应链管理等方面的优势，说明对提升物流行业整体竞争力的重要作用。
三、设计理念介绍该物流集散中心的设计理念，包括布局、设备配置、信息化建设等方面，探讨其如何满足不同物流需求，提高运营效率。
四、先进技术分析该物流集散中心采用的先进技术，包括自动化设备、物流信息系统、大数据分析等，阐述其对提升物流效率、降低运营成本的影响。
五、配套设施介绍该物流集散中心的配套设施，包括库房、停车场、办公楼等，说明其对物流流程的顺畅进行和员工的工作环境的提升的重要作用。
六、协同管理探讨该物流集散中心的协同管理模式，包括与供应商、运输公司、客户的协同配合等，分析其对物流链条的协调和优化的影响。
七、运营挑战分析该物流集散中心在运营过程中可能面临的挑战，包括管理团队的能力、市场需求的变化、成本控制等方面，并提出解决方法。
八、经济效益评估对该物流集散中心的建设前后进行经济效益的评估，比较成本、效率等指标的变化，以评估其对企业和物流行业的贡献。
九、社会影响分析该物流集散中心的建设对当地经济、就业、环境等方面的社会影响，并探讨如何最大限度地促进可持续发展。
十、未来展望对该物流集散中心的未来发展进行展望，包括拓展业务范围、提升服务质量、推动科技创新等方面，为物流行业的发展提出建议。
总结：通过对某物流集散中心建设案例的分析，我们可以看到，物流集散中心的建设对提高物流效率、降低成本、优化供应链等方面具有重要作用。
然而，在建设过程中也会面临一些挑战，需要通过技术创新、协同管理等手段来解决。
物流系统分析案例
(5)可行方案建立及最佳方案选择。由于该车间酸 洗部16位置不佳，造成全系统物流状态不合理，并且 该工艺也应改换。因此，可将酸洗工艺改为喷丸处理， 同时调整部分设施位置。调整后的物流系统比较顺畅、 合理，虽然存在少量物流交叉，但无大规模迂回、倒 流，有利于提高管理水平。新、旧方案的具体数值如 表所示。经过计算，新系统方案的搬运工作量为 174967t.m／年，总工作量下降了39121.9t.m/年，仅为 原方案的30.9％。
轮毂： V C19
ZZ1 C13 C12
C11 CY2 热 J2
轴套： V C23 X23 J
拔杆： V C14
X25 X14 X25 J3
支管： V X13 X27 J3
管子： V C16 X24 J1
阀门： V C114
轴承螺母： V C123 C234 C211
下连扳： V C11 X12 X55 J5 Z24
19
某车间物流流程图1 8
15
14
17
13
12
16
11
9
10
8
7
6
5
2
4
3
1
新旧方案基本参数对照表
序号 从至 1 1~3
fij(t) 60.3
dij(m) Wij(t.m) dij(m)（新） Wij(t.m)（新）
4
241.2
4
241.2
2 1~4 51.7
8
413.6
8
413.6
3 1~5
8.4
其结果是归并出车一车类零件33种，车—铣— 钳类零件31种及把轮鼓、齿套件归成一类(因这 两件批量大，加工流程长，切削量大故单独组 成生产单元），最后把其余不能归类的零件24 种归成一类。并以此来组织单元式生产，改进 现有的车间平面布置。
顺丰快递的案例分析
顺丰快递是老鼠会！顺丰的身世！据说，早在2004年，这家不广为人知的企业的营业额已经达到了13亿元。
这是一家神秘的公司。
行内人很难看清它的面目。
“他们是老鼠会。
”一家同行的快递公司总裁不屑地说。
另外一位拥有政府背景的资深人士意见则完全相反，早在2004年，他就建议记者关注这家不广为人知的企业，那一年，据说营业额已经达到了13亿元。
“别看从来不打牌子，申通、宅急送都不是它的对手。
”人们对这些信息难以分辨，因为他们最多只是在电话里听到过顺丰接线员的声音。
这家公司很少有自己统一标识的车辆，递送人员开自己的摩托车送货。
他们很少与同行打交道，也从来不打广告。
公司老板从来没有接受过一次采访，面对中央电视台也一口回绝，甚至很少有人知道他的样子。
无论对于DHL这样的国际快递公司，还是宅急送、申通这样的民营企业，这都是一个不折不扣的异类。
更有趣的是，这家公司像民营快递公司一样做国内快递，但老板却是一名香港人。
但站在物流圈之外，这家企业则呈现出另外一幅轮廓。
这是一位投资银行的资深人士的描述：近三年来平均50％的增长，16亿元的年营业额，30％的利润率。
“中国第一家用飞机做快递的公司？你说的是30年前的联邦快递吧？对于华尔街的人来说，这绝对是一个好故事。
”他甚至为这家公司计划好了前景，“按照15倍市盈率计算，上市能融资70个亿。
可以买飞机了。
”这位投资人士开玩笑说。
他没想到，这家公司的确正在认真考虑购买自己的飞机。
事实上，他们此前已经包下了一家航空公司的全部5架货机，用来承运自己在几条线路上爆满的快件。
而上市，也已经在最近被列入议事日程。
“联邦快递？我们不认为自己有那么强。
”说这句话时，这家名叫顺丰速运的公司，已经不再是13年前广东番禺码头的“挟带人”，而是一家用飞机铺开全国网络的快递巨头。
顺丰速度王卫，香港人，现年36岁，作为顺丰的总掌舵人，和他所带领的企业一样，充满了传奇色彩。
在百度上搜索这位身家被估计超过10亿的人物，结果为零。
韵达快递的案例分析
韵达快递的案例分析随着我国电子商务的飞速发展，快递行业作为物流领域的一个重要组成部分，也在不断壮大和优化。
本文将以韵达快递为例，从七个方面对其进行分析。
1. 公司背景介绍韵达快递成立于1999年，是一家以快递为核心业务的综合性物流企业。
经过二十余年的发展，韵达快递已经成为了国内快递行业的领军企业之一。
目前，韵达快递在全国范围内设有数千个服务网点，覆盖了全国90%以上的城市和县区。
2. 市场定位和战略韵达快递的市场定位主要是针对广大电商客户和个人用户，提供快速、安全、高效的快递服务。
其战略目标是成为国内快递行业的领先企业，并通过拓展海外市场、创新业务模式等手段实现国际化发展。
为满足不同客户群体的需求，韵达快递还推出了电商配送、仓储服务、供应链管理等增值服务。
3. 业务运营分析韵达快递在业务运营方面具有显著优势。
首先，韵达快递的服务流程清晰简洁，能够快速响应客户需求。
其次，公司拥有完善的运输网络和先进的物流设备，确保了快件的安全、准确、及时送达。
然而，韵达快递在技术创新方面还有一定的提升空间，需要加大研发投入，以适应日益激烈的市场竞争。
4. 物流技术应用近年来，韵达快递在物流技术方面取得了长足进步。
通过引进大数据分析、人工智能等先进技术，韵达快递实现了智能化和科技化升级。
例如，公司利用物联网技术对运输过程进行实时监控和调度，确保了运输安全和效率；同时，通过智能终端设备提高快递员的工作效率，优化了客户体验。
5. 竞争环境分析韵达快递所面临的竞争环境日益激烈。
在市场份额方面，韵达快递虽然在国内市场占据一定优势，但京东物流、顺丰速运等竞争对手的快速崛起使其面临巨大压力。
为了在竞争中脱颖而出，韵达快递需要不断提高服务质量、提升运输效率，以满足消费者日益增长的需求。
此外，韵达快递还需关注政策环境变化，合理规划发展战略，以应对可能的挑战。
6. 财务状况评估从财务状况来看，韵达快递表现稳定。
公司通过优化运营成本、提高运营效率等措施实现了盈利能力的稳步增长。
物流信息技术案例分析
物流信息技术案例分析一、案例分析：1、通过案例分析发现UPS的稳步增长离不开先进的物流信息系统的建设，它在物流管理中采用了货物信息收集器、条形码系统、大规模数据中心、等先进的物流信息技术。
2、这些信息技术采用的作用1）货物信息收集器、条形码系统、大规模数据中心、POS等信息技术的采用，能够有效地解决物流过程中大量数据的采集与自动录入的问题，方便、快捷，节约了成本费用。
2）货物跟踪网络、互联网等技术的采用，能够让顾客及时的了解货物的运输进程，真正实现企业与最终顾客的交流与沟通，节约了存储费用，提高了顾客满意度，在全球范围内为UPS提供综合性的物流服务铺平了道路。
二、支持案例：海尔物流：不断增强核心竞争力当今，被誉为中国第一品牌并跻身射界品牌100强的海尔，从品牌战略，到多元化战略，再到国际化战略，海尔的每一次跨越都有很多经验可圈可点。
1998年，海尔在美国设厂遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，信息化和物流的瓶颈困惑使海尔意识到从海尔的国际化到国际化的海尔，首先要做的事情是建立全球供应链网络，而支撑这个网络体系的正是现代物流。
于是，海尔下决心建立现代物流体系，这对当时的中国企业来说无疑是一项前所未有的创举。
海尔集团的首席执行官张瑞敏也因此被誉为“中国物流觉醒第一人”。
海尔物流的做法海尔的物流革命经历了物流资源重组、供应链管理、物流产业化三个发展阶段。
每个阶段都有侧重点，环环紧扣螺旋上升。
物流重组阶段的任务是，建立组织机构，整合集团内部物流资源，降低物流成本。
供应链管理阶段的任务是，实施供应链一体化管理，提高核心竞争力。
物流产业化阶段的任务是，海尔物流推进本部在做好企业内部物流、增强企业核心能力的基础上，向物流企业转化，致力于社会化业务的拓展，使之成企业新的经济增长点。
一、组织结构扁平化，实现物流资源重组海尔集团从1998年的9月份开始在全集团进行以订单信息流为中心的业务流程再造。
内容包括，将原来集团的组织结构从层级式的职能管理方式改变为现有的扁平化的组织结构。
物流信息技术案例分析
平时作业案例1在一家街头的零售店里，某饮料企业的一位理货员来给店里送货，以下是他和零售店老板之间的对话：企业理货员：“张老板，我来给您送货。
”零售店店主：“你们公司送货怎么这么慢呢？我订的货应该在昨天就送到了！可现在你才来，你看，我的客户都跑掉了！”企业理货员：“对不起，我们公司那边有点问题。
”（零售店店主清点货物）零售店店主：“怎么你们送来的货与我的订单内容不一样啊？”企业理货员：“是吗？”零售店店主：“这个产品不对，我要的是 150ML 的饮料，你送的 500ML 的；这个产品也不对，我要 30 瓶，你们只拿了 20 瓶！真是乱七八糟的！像你们这样送货，客户全都得跑光了。
产品不对！时间不对！我要退货，真是受不了你们，我不会再和你们打交道了！”思考题：1、结合案例说明物流管理的目标是什么？答:从本案例中，我们可以从企业理货员与零售店店主之间的对话中了解到以下几个方面的物流管理的目标：（1）在正确的时间送达，企业理货员与零售店店主之间第一轮对话中我们可以很清晰的了解到零售店店主希望他订的货能在昨天到，然而理货员却晚送了一天，导致了零售店店主的损失，当然我们还有一种可能，就是理货员可能早送了过来呢，是否就会使零售店店主满意呢，也不一定，这或许也会造成店主麻烦，因为之前的囤货如果没卖点可能会造成店主货物的更多堆积，使其产生更多仓储费用，理货时间等，所以说我们要保证按照客户的要求来送货，在正确的时间将产品送到客户手中，所以从这里我们可以看到物流管理的目标是：能在正确的时间把产品送至客户手中。
（2）送至正确的产品，在企业理货员与零售店主接下来的对话中，我们可以看出，企业理货员所送的产品不是零售店店主要的，致使零售店主要求退货，不再与之打交道。
从中我们可以了解到，如果连客户所需要的产品都弄错了，这将会很大程度的降低企业的信誉度，不给客户优越的服务态度，讲也不会再受客户青睐，以至于面临退出市场，没有客户没有买卖，没有买卖没有企业。
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1．1物流管理问题的特点美国物流管理委员会1986年对物流的定义是：物流是指为满足客户需要而进行的原材料、中间库存、最终产品及相关信息从起点到终点间的有效流动，以及为实现这一流动而进行的计划、管理、控制过程。
这个定义强调了物流如下的主要特点：(1)物流管理是有关材料的移动和储存的科学；(2)物流管理包括管理材料有效流动的信息流；(3)物流管理的范围包括整个供应链，从原材料供应开始直到产品的最终消费；(4)用统一的原则来计划和组织整个供应链的材料流动；(5)物流管理有两个关键的目标，一是达到适当的客户服务水平，二是通过最低成本实现这一目标。
如果把物流管理以系统的方法对从原材料供应到最终用户消费的整个供应链作为一个整体进行管理，可以说物流管理与供应链管理是同义词。
物流问题通常在一开始只是反映在某个独立的公司，甚至是公司的某个部门中。
比如某公司可能发现仓储能力不足，或生产的灵活性不够，或库存水平过高，等等。
然而产生问题的根本原因是在这个部门之外，甚至这个公司之外，因而解决问题的答案也可能在部门甚至公司之外。
以物流的观点解决这样的问题，就要求注意研究以下3个层次上的问题。
(1)第一层次：产生问题的部门，如仓库。
(2)第二层次：企业内部与物流相关的职能部门，如采购、制造和营销。
(3)第三层次：更广泛的、供应链上除本企业外的其他方面，如供应商、销售渠道、最终用户等。
仅在上述的第一层次上分析问题，这是一种就事论事的解决方法，而不是物流的分析方法。
物流管理的方法应当从所有3个层次上对问题进行分析研究，提出解决的方案。
1．2 物流案例分析的基本方法物流案例分析方法包括5个主要步骤，可以应用于大多数的案例研究，如图1—1所示。
在实际分析中，只有通过准确的现状分析(步骤1)才能够反映出存在的主要问题(步骤2)，随后才能提出恰当的解决方案(步骤3和步骤4)。
1．2．1 现状分析1．物流结构分析物流系统时，不仅包括企业内部各个部门，而且还涉及许多其他的相关单位。
应当考虑如下3个方面的内容：(1)货物的实际流动；(2)支撑货物移动的信息流和信息系统；(3)控制物流的组织和管理结构。
2．物流分析物流分析指实物(货物)的流动，它是物流活动中最明显的一个方面。
在分析绝大多数物流案例时，绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，直到最终用户手中的物流示意图(图1—2)是一个很好的分析方法。
作为物流示意图，图应当尽可能简单明了。
例如，假设供应链中有50个零配件供应商，那么在图中“供应商”一列中不一定需要画上50个方块来表示，只要注上一个数字“50”就可以了。
物流示意图的目的是为了描述供应链中各个节点(如工厂、仓库)的结构，以及货物在这些结点之间的流动模式(物流)。
1)物流结点第一步是确定物流系统的各个节点企业，将物流节点上的各企业分门别类地归入制造、储存、批发、零售等不同类型。
物流节点上的企业一般可以归为以下3类。
(1)制造商：即生产供最终用户使用的产品的企业。
主要制造商在多数供应链中是中枢结点。
(2)供应商：在主要制造商上游的通常是零配件供应商，而更在其上的则是原材料供应商。
(3)分销配送企业：分销配送企业是制造商下游的流通企业，可以把产品离开生产线后发生的所有活动均理解为配送的范畴。
产品将通过批发商、零售商或配送中心等分销配送渠道送到最终消费者手中。
在绘制物流示意图时，应当一直画到最终用户。
2)物流模式完成对物流结点上的各个企业分类后，第二步就可以画出连接各个结点的物流示意图。
运输需求是由物流结点的数量、结点之间的距离及需要运输的货物数量所决定的，因此运输是分析物流系统最后一步考虑的因素。
在研究结点间的运输时，应当把供应链作为整体来看待。
绘制一个简单的地理位置图并在其上表明供应链的主要结点及结点间的连接流动模式，对研究运输方面的问题会有很大的帮助。
特别是在分析运输系统时，掌握相应区域的基本地理情况是非常必要的。
将从原材料供应商开始，到工厂、批发商、零售商等所有供应链的固定结点的位置绘制在一张图上，就可能揭示出对供应链整个运输系统进行重新协调并加以改进的可能性。
例如，配送产品的车辆在回空时装上需要运进工厂的原材料，等等。
3．信息管理信息管理是物流运作的必要条件，与信息管理相关的有以下4个方面。
1)订单信息处理首先需要研究的是订单处理系统。
客户的需要触发了订单，什么样的系统接受了客户订单并将其信息沿供应链传递，这是进行案例研究时要了解清楚的地方。
订单信息沿物流反方向流动，它推动了物流。
第二种信息流是伴随物流而经过整个供应链系统的，如发货单、送货单、发票等。
同样，这些信息流也必须加以了解清楚，并对其效率进行分析。
正如物流可以用示意图表示一样，用示意图来描述信息流也是非常实用的方法，它能显示出信息流经过的结点，如销售部、仓库、运输部门等；信息传送的方法，如电话、传真或电于数据交换(EDI)等。
绘制示意图是理解整个供应链信息流、发现潜在问题的非常必要的一步。
2)需求预测信息物流各环节如生产、运输等为了能科学、合理地确定产品的最佳库存水平，对于未来需求的预测是必不可少的。
这也是现代物流管理的一个基本出发点。
在很多企业中，需求预测是营销或销售部门的任务。
准确的需求预测是成功的物流规划的必要条件。
3)物流管理信息监控物流运作效率。
这类信息包括很大的范围，从监控某一具体物流作业所需的信息，如车辆利用水平或库房作业效率等，到显示物流系统整体绩效的信息，如整体供应链库存水平等。
在改善企业的物流系统时，应及早确定物流管理的信息需求并建立收集信息的渠道，这是非常重要的。
4)计算机系统支持实际的信息流转和提供必需的管理信息的物理系统。
以计算机系统为中心，对硬件和软件的能力，以及越来越重要的计算机之间的网络联系进行评估。
4．物流组织和管理结构现代物流的精要是对供应链建立一种整合的方法。
因此，必须对现存的供应链组织管理结构、功能有所了解。
对管理结构的分析应当在如下两个层次上进行：(1)单独的公司；(2)整个的供应链。
一般物流运作由不同的功能部门分别管理的。
例如，进厂运输、原材料仓储和厂内运输可能是生产部门负责，成品仓储和出厂运输往往是由配送部门负责，而客户服务和库存水平则是由营销或销售部门控制。
多数公司的传统组织结构是划分为垂直方向的职能部门，而产品(原料)和信息是从水平方向经过这些部门。
☆非常重要的是要确定与这些流动相关的部门，并确定它们对相应物流活动的观点和目标。
☆同样重要的是，要确定公司高层领导对供应链活动和改善供应链的态度。
各种各样的研究结果显示，高层领导对改善物流系统的理解和支持是成功的必要因素。
☆对组成供应链的各个公司之间的关系也有必要加以研究。
多数供应链由大量的公司组成，如包括多个零配件供应商或多个批发商、零售商，而这些公司是独立的经济实体，各有各的业务和盈利目标。
因此，传统上这些公司之间的关系通常是对抗性的，供应链的管理也是片断的。
为了获得对供应链更大部分的控制权，主要生产商可能通过纵向整合来获得上游企业(零配件供应商)和下游企业(零售商)的控制权，因而能够用更系统化的方法来管理物流。
日本的某些汽车制造商正是如此，他们拥有自己的零配件配套企业，控制着汽车的零售专卖店，甚至对提供原材料的钢厂也有兴趣。
近年来，人们开始对在供应链组成成员间形成合作伙伴关系进行尝试，主要目的就是要在公司内部改善物流管理的同时对整个供应链实施改进措施。
☆一个更重要的问题是供应链各成员间的制约关系。
物流改善的措施往往涉及各公司业务操作的巨大变化，而且对各公司的利益并不均等，在实际操作中只有最强大的成员才有实力推动物流系统改善措施的实施。
比如，一个小规模的供应商不大可能对他的大型生产商客户施加影响而推动物流改革的进行。
相反，英国的食品供应链改革是由少数几个非常强大的超市集团来推动的，因为他们有能力把他们的愿望施加给食品加工商和农业生产商。
☆需要注意的一点是跨国公司或国际供应链管理中的组织结构问题。
作为供应链合作伙伴的不同公司位于世界不同地区，对商业管理和物流管理可能有不同的观点，相互交往中还需要考虑文化差异和外交习俗。
5．绩效评估为研究物流实施改进措施的效益，对现行物流系统进行绩效评估是必须的。
这一评估包括以下3个方面：(1)供应链的总体绩效；(2)供应链的相对绩效；(3)单项物流功能的绩效。
1)总体绩效(1)客户服务。
☆确定客户服务的绩效指标，并对企业、部门目前达到的水平进行衡量。
分析客户服务绩效时，要清楚地区分不同层次的客户。
很多企业往往把付款方作为企业客户，如生产商的客户是批发商，批发商的客户是零售商等。
虽然在这个层次上，客户的服务要求被满足了，但是从供应链的角度出发，应该确定企业的最终用户，即产品的最终消费者，研究它们的服务需求，因为是最终用户提供了整个供应链流动的资金。
☆确定内部客户的服务需求并将各部门之间的服务定量化。
内部客户即在企业内部接受产品或信息流的下—个部门。
例如，生产部门把成品交给厂内仓库，然后仓库将产品移交运输部门，而运输部门则将产品运出并交给配送中心。
(2)物流成本。
如果能用具体的数字来表示物流成本是最理想的，但在实际中往往难以做到。
通常，在物流系统中的一个环节采取改进措施会降低这个环节成本，但同时可能在供应链中的其他环节增加成本。
因此必须尽可能准确地估算物流总成本，才能做出正确选择。
如果在一开始没有准确掌握总体成本构成情况，就不可能确定某项改进措施是否具有总体效益，从而做出正确抉择。
2)相对绩效将其绩效与行业先进水平公司相比较。
包括了供应链中的很多方面：(1)客户服务绩效；(2)物流成本；(3)操作技术和系统，如仓库管理、运输计划及线路安排、生产管理等；(4)库存水平。
基准比较有很多方法，包括对其他非竞争性公司进行直接研究，对公开发表的各种文献的研究及参加研讨会、展览会等。
在案例分析中，对案例进行宏观层面分析的同时，也需要对供应链中具体环节进行分析，如库存控制系统、运输服务、供应商关系及生产控制系统等。
在每个具体功能中，还会有许多具体问题需要使用更具针对性的某些特殊分析工具和方法。
例如，在分析库存问题时可能需要运用ABC分析方法或是库存周转速度的概念，而在分析运输问题时则可能需要对车辆载重能力或车队运营成本等进行评估。
6．商业环境中的物流1)企业内部政策物流管理人员必须明确了解企业的总体目标，物流运作才能为企业的总体绩效和竞争力的提高做出贡献。
对企业的经营战略和营销战略进行一个简要的分析，例如，企业可能为了价格上更具竞争力而降低成本，从而在物流计划上更注重成本的降低；或者相反，公司的营销战略计划将改善客户服务作为核心竞争力之一，从而更注重服务水平的提高。
2)外部商业环境对供应链问题产生影响的企业外部因素。