OEC管理责任价值手册

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OEC管理理念

OEC管理的概念阐述1 OEC管理的定义O----Overall 全方位E----Every one、day、thing) 每人、每天、每事C----Control Clear 控制和清理即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。

OEC管理是什么？日事日毕，日清日高。

复杂的问题简单化，简单的事情重复做。

每个员工责任权利都明确、两书一表都规范的基础管理（两书一表是岗位说明书、作业指导书、日清表）。

使企业利润倍增的本土化管理，使全员过程有效执行的管理工具，真正使工作目标、过程、激励、考核有效结合的管理体系。

每人、每天、每事都执行到位。

对问题“三不放过” 即找不出责任人不放过、找不出问题发生原因不放过、找不出问题的解决措施不放过。

不断的发现并解决问题。

有目标、有计划、有执行、有检查、有考核、有总结。

一切以效果为导，拒绝任何理由和借口。

2 OEC管理的思想基础----斜坡球体论“斜坡球体论”的公式A=∑F动-∑F阻)/M在表现企业发展方面市场竞争和员工惰性形成压力基础管理是使企业不下滑的止动力；质和量的提高形成上升力企业发展的加速度，与企业发展动力之和与影响企业发展的阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。

在表现个人成才方面个人成才的加速度，与个人成才动力之和与影响个人成才的阻力之和的差值成正比，与个人的惰性成反比。

斜坡球体论对企业有三点重要的启示：第一，基础管理是企业成功的必要条件。

第二，抓管理要持之以恒。

第三，管理是动态的，永无止境的。

3 OEC管理的核心----以变制变所有的工作必须围绕最终的市场，有明确的市场终极目标，根据永远在变的市场，瞄准国际最先进水平，以变制变，不断提高工作的目标。

4 OEC管理的两个基本工作方法日清工作法内容----当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主组织清理为辅。

三本账----单位管理工作总账、部门管理工作分类账、员工个人管理工作明细账。

红太阳OEC手册(现行有效)2.11

内蒙古红太阳食品有限公司OEC管理手册签发：于文俊审核：白晓妮曹玉龙编制：孙红香王荣枝产生部门：OEC管理办公室生效日期：2009年1月8日修正日期：2009年2月18日目录第一部分总篇 (1)一、OEC管理模式简介〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 1二、OEC办公室的职责〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 4三、管理人员在内部管理中的职责〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 4四、绩效专员在内部管理中的基本要求〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 4第二部分目标责任体系 (5)一、组织机构与职责〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 5二、工作流程规范〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 6三、户籍管理控制程序〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 6四、责任状管理规定〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 7第三部分日清控制体系 (93)一、帐、表、卡的填写规定〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃13二、填写频次及审核规定〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 9三、填写方法及归档要求〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃10四、考核规定〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃12五、复审控制程序〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃14六、纠偏控制程序〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃14第四部分有效的激励体系 (19)一、制度的建立规范〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃19二、制度的建立标准及要求〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃20三、制度执行的准则〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃21四、考核连带规定〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃17五、正负激励的相关规定〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃22六、考核权限的相关规定〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃18七、三工转换运行方案〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃23第五部分目标管理 (27)一、(OEC)目标管理责任状〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃27二、OEC管理体系考核验收细则〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃21第一部分总篇一、 OEC管理模式简介OEC管理模式是从实践中总结出的一套科学的管理方法。

海尔集团“OEC”

海尔集团“OEC” 中华小窝整理海尔集团提出的“OEC”管理模式，即“日事日毕、日清日高”的工作准则，体现了企业不断进步和持续改进的特点。

“OEC”管理模式是海尔集团管理体系的基石，是其对外并购扩张、推行统一管理的基本模式，也是全国企业到海尔集团学习先进管理经验的主要内容。

正是通过这种持续改进使得海尔集团由1984年的亏损企业发展成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌的大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1 180亿元。

一、“OEC”管理方法的构成框架OEC是Overall Every Control and Clear 的英文缩写，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”。

具体的讲，就是企业每天所有的事都有人管，控制到人不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准，按规定的计划执行。

每日对每个过程或每件事进行日控、事事控，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。

日清日高管理法的实质是：管理不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

简单的说，OEC的含义就是：今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有所提高；明天的目标必须比今天更高。

海尔OEC管理模式的理论依据是“海尔定律”(斜坡球体论)：即企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理和企业持续不断地改进。

“OEC”管理法由三个基本框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。

(一)“OEC”目标系统企业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的。

海尔在实施企业目标管理时，将企业总目标分解为各部门目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，目标细化既具体、定量，而且到每个人。

具体的说，OEC 目标系统将所有的物和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃，都清楚地表明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现基础管理的精细化。

OEC管理法则

OEC管理法OEC管理法。

“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。

其内容：O —Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。

“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。

首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这个管理法的执行过程是非常枯燥的。

它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。

据说海尔就这样一直进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。

一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。

比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。

不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN （计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。

oec管理

oec管理OEC管理简介OEC管理，即组织、经济和计算管理，是一种综合管理方法论，旨在通过优化组织结构、提高经济效益和利用计算机技术来实现企业的可持续发展。

它起源于20世纪80年代，当时信息技术的快速发展给企业管理带来了前所未有的机遇和挑战。

OEC管理通过整合组织学、经济学和计算机科学等学科知识，为企业提供了一种全面的管理模型。

组织管理是OEC管理的核心之一。

它涉及到如何建立和优化组织结构、分配和协调资源以实现企业目标的问题。

在组织管理中，管理者需要理解组织的深层结构和各个子系统之间的相互关系。

通过构建透明、高效和灵活的组织结构，管理者可以提高企业的反应能力和市场竞争力。

经济管理是OEC管理的另一个重要组成部分。

它关注企业的经济效益，并通过制定合理的经济政策和管理措施来实现企业的可持续发展。

经济管理涉及到成本控制、财务管理、市场营销等方面的问题。

通过科学的经济管理，企业可以提高利润率、降低成本、拓展市场份额，从而实现可持续发展。

计算管理是OEC管理的第三个要素。

随着信息技术的快速发展，计算机已经成为现代企业管理不可或缺的工具。

计算管理涉及到如何合理利用计算机技术来支持企业的决策和运营。

这包括信息系统的设计、数据分析以及自动化生产等方面。

通过推动信息化建设，企业可以提高工作效率、降低错误率，从而提升整体管理质量。

总结起来，OEC管理是一种以组织、经济和计算为核心的综合管理方法。

它通过优化组织结构、提高经济效益和利用计算机技术来实现企业的可持续发展。

OEC管理旨在帮助企业管理者更好地理解和应对复杂多变的市场环境，提高企业竞争力，并为企业创造更大的价值。

虽然OEC管理在理论上已经相对成熟，但在实践中仍然面临一些挑战。

首先，OEC管理需要管理者具备广泛的知识和技能，能够在组织、经济和计算等方面进行全面的分析和决策。

其次，OEC管理需要整合不同学科的知识和方法，建立起一套完整的理论体系。

最后，OEC管理需要企业管理者积极探索和创新，在实践中不断完善和提升。

OEC工作手册

企业文化
一．企业精神：追求卓越、敬业报国。二．工作作风：迅速反应、马上行动。三．集团模式：联合舰队式，实现1+1>2的效能。四．管理理念：高质量的产品由高质量的人干出来的。五．市场观：名牌战略、创造市场。涉足任何领域，“要么不干，要干就要争第一”。六．内部管理模式：OEC管理、市场链七．质量方针：一切工作绝对以用户和产品为中心，努力用最低的成本、最领先的设计，研究改进、开发、生产用户满意的产品，满足用户潜在的需求。因此我们主要的工作原则是： 1． ISO9001标准 2．市场目标下不断的质量改进 3．最新技术和先进标准 4． OEC管理法 5．用户的期望与要求八．海尔国际星级服务新标准： 1. 不断向用户提供预料之外的满足。 2. 让用户在使用海尔产品时毫无怨言。九．海尔流派：技术领先、做工精细、服务圆满。十．人人是人才。
5.1. 日清控制：
）
.1.
建立月度《OEC控制总台帐》（BG233903F07）（管理人员3E卡
5.2.1.1 各部门及部门内各级人员，各自找出现状与目标的差距最大的工作项目，即最薄弱项，分析应采取的措施。 5.2.1.2 各部门及部门内各级人员，各自分析《总目标OEC控制体系》（一）找出下月应重点开展的工作。 5.2.1.3 根据《总目标OEC控制体系（一）及5.2.1.、5.2.2.每月 26日制定出下月的《OEC控制总台帐》（二）并报批。 5.2.1.4 临时性任务随时填入《OEC控制总台帐》(二)。每人将每项工作量化、价值化，填入此表，每日根据实际情况自计日薪。 5.2.2. 《OEC控制总台帐》经报批后,开始执行,每日对控制项目按目标进行清理,对未达目标值或比上期下降的重点问题记入现场记录.(参见BG233904文件《生产现场日清管理》、《OEC控制总台帐》（二）的重点项目控制栏，同时填入《OEC日清控制纠偏单》（BG233903）和OEC工作活页，与责任人会签后，每日报审并及时进行纠偏，同时对上期《OEC日清控制纠偏单》进行复审。 5.2.2.1 管理人员日清程序《总目标OEC控制体系》（一）《OEC 控制总台帐》（二）、现场日清记录、《OEC日清控制纠偏单》。

OEC管理要点和实质

OEC管理要点和实质1.OEC管理要点OEC管理的要点可以总结为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

“总账不漏项，事事有人管，人人都管事”这三个要点可以概括为“系统思考”，体现了系统意识。

企业的高层管理人员一定要善于进行系统思考，具有全局意识和整体意识。

海尔领导人张瑞敏把系统思考概括为“拆墙论”。

张瑞敏主张，现代企业的经营发展必须具备开放的观念和思维，而这必须要拆除企业内外的两堵“墙”。

① 拆除企业内部员工之间、部门之间、上下级之间的墙把原来相互之间存在的智能关系和行政关系转变成一种市场关系，即抛弃狭隘的部门观念，认为企业是一个整体，各层级、各部门、每个员工的目标是一致的，那就是努力赢得市场、订单和客户。

② 拆除外部与竞争对手之间存在的墙原来“你死我活”的竞争关系要变成一种竞合关系。

最佳的竞合关系境界如同肯德基和麦当劳、可口可乐和百事可乐，不是相互拆台，而是共同培育市场，并且一同促进市场的发展，使双方都能够从中受益，实现共赢。

“管事凭效果，管人凭考核”是按照既定的标准和流程进行绩效评估和考核。

这有助于企业内部营造透明的人际关系，让员工把全部精力放在本职工作上，依靠自己的能力获得报酬和提升的机会。

2.OEC管理实质探究OEC管理的实质，可以发现，OEC管理既注重基础、过程和结果，也重视细节和问题。

OEC管理是一种基础管理模式企业管理中存在的许多问题的根源都可以追溯到企业的基础管理，包括目标管理体系、计划体系、过程控制体系、纪律考核体系、企业文化体系等等。

中国企业更应该进行的是基础管理建设，而OEC 管理模式正是一套非常有效的基础管理模式。

海尔公司的业务流程再造、国际化战略的实施、SBU经营以及市场链管理的基础都是OEC管理模式。

不管如何创新和超越，OEC管理始终是海尔公司的基础管理。

OEC管理是一种细节管理模式“细节决定成败”的道理很好理解，但如何真正地做好细节却并不容易。

OEC

O------Overall 全方位E-------Every(one、day、thing) 每人、每天、每件事C-------Control clear 控制和清理具体来说，就是每天的事都有人来管，做到：总帐不漏项、事事有人管、管事凭效果、管人凭考核。

OEC管理的精髓在与将“日事日毕，日清日高”深化；做到数字化的管理。

一、OEC管理模式的内容OEC作为一种有效的管理模式，其主要内容体现在下面要做的三个表格中：1、日清栏日清栏由下面两部分组成：①在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。

②职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。

2、3E卡即“3E日清工作记录卡”，“3E”为“每人”、“每事”、“每天”三个英文单词的第一个字母。

3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理、计算日清内容并填写记录和检查确认，月底由车间主任和职能管理员汇总兑现计件工资。

3、管理员日清表管理员日清表由各级管理者在下班以后进行清理时填写，主要是对例行管理的受控情况进行清理及分析，及时找出存在问题的原因及责任人，提出修整措施，不断提高受控率。

二、OEC管理模式的具体形式1、管理工作总账即企业年度方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，以工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。

2、管理工作分类账即分厂、各部门年度方针目标展开实施对策表，由分厂厂长或部门负责人签发执行，按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解，对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人。

公司管理制度OEC管理制度

公司管理制度OEC管理制度第一章绪论第一节概述为规范公司各项管理制度，明确公司各级管理人员的职责和权限，指导公司全体员工的工作行为，提高公司的管理水平和运作效率，特制定本制度。

第二节适用范围本管理制度适用于公司的全体员工。

公司的全体员工在公司内工作和生活，都必须严格遵守本管理制度。

第三节管理原则公司的管理制度遵循以下原则：1. 依法经营：公司必须依法经营，做到合法合规，遵守国家的相关法律法规。

2. 公平公正：公司对待员工和客户要求公平公正，不得有任何歧视行为。

3. 诚实守信：公司要求员工诚实守信，言行一致，言行一致。

4. 团结合作：公司鼓励员工之间团结合作，共同进步，共同发展。

5. 精益求精：公司要求员工精益求精，追求卓越，超越自我。

第四节管理目标公司的管理目标是建设一个和谐稳定、高效务实、诚信守法、人尽其才的企业文化，使公司的整体竞争力得到提升，实现可持续发展。

第二章公司组织架构第一节公司组织结构公司的组织结构包括董事会、监事会、总经理办公会和各职能部门。

1. 董事会：董事会是公司的最高权力机构，负责公司的重大决策和监督公司的经营管理。

2. 监事会：监事会是公司的监督机构，负责监督公司的经营管理和财务状况。

3. 总经理办公会：总经理办公会是公司的执行机构，负责公司的日常经营管理。

4. 各职能部门：公司设有人力资源部、财务部、市场部、生产部等职能部门，各部门之间协调配合，共同推动公司的发展。

第二节组织机构设置1. 董事会：公司设有董事长、副董事长、董事等职务，负责公司的战略规划和重大决策。

2. 监事会：公司设有监事长、监事等职务，负责监督公司的经营管理和财务状况。

3. 总经理办公会：公司设有总经理、副总经理等职务，负责公司的日常经营管理。

4. 人力资源部、财务部、市场部、生产部等职能部门，负责公司的人力资源管理、财务管理、市场营销和生产管理。

第三节公司管理制度1. 公司决策程序：（1）公司的重大决策由董事会讨论决定，实施落实到各职能部门。

oec的管理制度

oec的管理制度一、引言OEC是公司的道德和合规部门，负责监督公司的业务活动是否符合相关法律法规、公司政策和行业标准。

本管理制度旨在规范和监督公司的道德和合规行为，维护公司的声誉和利益、促进公司的持续发展。

二、组织架构1. OEC的组织结构包括部门主管、分管领导、专业团队和合规团队。

部门主管负责整个部门的管理和运营，分管领导负责监督和管理具体业务领域的合规工作，专业团队负责执行合规任务，合规团队负责监督和评估公司的合规风险。

2. OEC与公司其他部门紧密合作，共同维护公司的道德和法律合规。

三、职责和权力1. OEC负责制定并实施公司的道德和合规政策，监督和评估公司各部门的合规风险。

2. OEC负责对公司员工进行合规培训和教育，提高员工的合规意识和风险意识。

3. OEC负责调查和处理公司内部的违规行为，保护公司的利益和声誉。

4. OEC有权要求公司员工配合合规调查和审核，提供必要的文件和信息。

5. OEC有权直接向公司高层报告合规问题，提出解决方案和建议。

四、合规政策1. 公司必须遵守所有相关法律法规和行业标准，不得从事任何违法违规的活动。

2. 公司必须建立健全的内部控制体系，确保业务活动的合规性和透明度。

3. 公司必须严格遵守公司的道德准则和行为规范，促进员工的道德素质和职业操守。

4. 公司必须建立合规培训计划，提高员工的道德水平和合规意识。

5. 公司必须建立合规风险管理制度，识别和评估业务活动的合规风险，制定相应的控制措施。

五、合规控制1. 风险管理：公司必须建立风险识别、评估和管理制度，及时发现和应对合规风险。

2. 内部审计：公司必须建立内部审计制度，监督和评估公司的合规情况，提供合规建议。

3. 合规培训：公司必须建立合规培训计划，定期对员工进行合规教育和培训。

4. 报告机制：公司必须建立合规举报机制，鼓励员工主动发现和报告违规行为。

5. 处罚机制：公司必须建立合规处罚机制，对违规行为进行惩处，维护公司的合规性和声誉。

中国海尔OEC管理法

中国海尔OEC管理法中国海尔OEC管理法(已点击2384次)OEC管理法一．海尔发展定律——斜坡球体论曾子曰：“吾日三省吾身，为人谋而不忠乎，与朋友交而不信乎，传不习乎。

”中国传统自律方法中所悟。

斜坡球体定律：A=（F动—F阻）/MA：代表企业发展的加速度F动：代表企业发展动力之和（F动1+F动2+F动3）F1：止退力——基础管理F2：提升力——优质产品、优质服务、科技发展F3：推动力——品牌市场占有率F阻：代表影响企业发展的阻力之和（F阻1+F阻2）F阻1：下滑力——企业自身惰性F阻2：压力——同行业竞争M：代表企业的质量，即规模二．现代管理思想与管理思维以变制变，长久之道——有计划的变渐变——①“和平演变”——冷战（例）②“蛙变”（例）变则通，通则活企业兼并的三个过程：1．大鱼吃小鱼。

弱肉强食2．快鱼吃慢鱼。

技术优势3．鲨鱼吃鲨鱼。

强强联合人才是立业之本——企业经营的观念企业活力：问渠哪得清如许，为有源头活水来活力源头：员工的积极性、主动性、责任心源头基础：公平、公正、公开原则用人机制：人人是人才，赛马不相马A．人才关键是能不能将每一个人把所具备的最优秀的品质和潜能充分挖掘出来例：“三工动态转换”优秀——固定工合格——合同工试用——临时工“三个并存，三工动态转换”依据：1．具有个体差异2．生理与情趣3．需要即时激励4．追求个人价值的实现企业文化决定企业形式B．市场经济中人的本质关系——利益驱动关系信不信任一个干部的依据：个人感情还是对干部能力的考察，直接关系到企业的成则用人制度：在位要受控，升迁先靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰。

好外——打破平衡1．在目标上：不断提出更新的追求2．在观念上：始终坚持有新的突破3．在组织建设上：吐故纳新岗位轮换——保持活力——拓展能力“只要埋头苦干，不必苦心经营关系”——海尔针对社会盛行——社会关系是第一生产力发展的三个条件：压力适中：主观上有新目标，但要能达到利弊参半：客观环境对你有表扬有批评面对现实：逐个解决所遇到的问题管理思维：X+Y（理论）——自我控制，自我管理柔性管理：依据组织的共同价值观和文化，员工参与进行的人格化管理（启发、引导、支持）刚性管理是柔性管理的平台和基础；柔性管理是刚性管理的“润滑剂”，是刚性管理的升华。

OEC管理制度-1

OEC管理制度-1OEC管理制度据工程公司的现状,经讨论决定引入OEC管理法作为工程公司日常管理及绩效考核的基础OEC管理法具体由“三张表”组成："三张表”指施工项目现场日清栏、售后项目现场日清栏和公司办公现场日清栏。

日清栏内容由两部分组成：即区域（施工现场）日清和职能日清。

区域日清是将该施工现场的质量、工艺执行情况、设备情况、材料物耗、进度计划、安全文明施工和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。

职能日清是职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。

区域日清主要包括分三个区域七项内容，即：项目管理现场区域（1）质量日清。

主要对当天的质量指标完成情况、施工中出现的质量问题及原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。

（2）施工工艺日清。

主要对当天施工部位施工工艺纪律执行率情况进行清理。

（3）设备日清。

主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。

（4）物耗日清。

主要对每日材料消耗数量及材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。

（5）施工作业计划日清。

主要对施工进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。

（6）文明生产日清。

主要对施工现场区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。

（7）劳动组织纪律日清。

主要是对劳动纪律执行情况进行清理。

售后服务现场区域材料储存方法日清材料搅拌质量日清施工工艺执行情况日清制度执行日清公司办公现场区域办公环境日清院内防火日清院内环境卫生日清库房环境日清宿舍环境卫生日清卫生间环境卫生日清组织纪律日清制度执行日清职能日清，是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。

它含两部分：一是现场，按"5W3H1S"九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的"日清栏"。

oecd责任商业行为尽责管理指南英文

oecd责任商业行为尽责管理指南英文OECD Due Diligence Guidance for Responsible Business ConductThe OECD Due Diligence Guidance for Responsible Business Conduct provides practical guidance for enterprises to address the risks of adverse impacts on people and the environment in the context of their business activities. It is a comprehensive framework that covers a range of issues, including human rights, labor rights, the environment, and anti-corruption.The guidance is designed to assist enterprises in assessing and managing the potential risks and impacts of their operations on society and the environment. It provides a step-by-step approach for conducting due diligence, including identifying and assessing risks, developing and implementing risk mitigation strategies, and monitoring and reporting on the effectiveness of these strategies.The OECD Due Diligence Guidance is widely recognized as an international standard for responsible business conduct and has been adopted by many enterprises and governments around the world. It is intended to help enterprises ensure that their business activities are conducted in a manner that is consistent with international human rights and environmental standards, and that they contribute to the sustainable development of society and the environment.。

oec管理制度设置

oec管理制度设置为规范和加强企业oec管理工作，提高管理效率和监督质量，促进企业持续健康发展，根据国家相关法律法规、企业章程和领导要求，制定本管理制度。

二、适用范围本管理制度适用于企业全体员工。

三、oec管理机构1、企业oec管理委员会：负责制定oec管理政策和目标，并对全体员工的oec管理工作负责。

2、oec管理部门：具体负责oec管理工作的策划、组织、协调和实施，并对oec管理结果进行监督和评估。

3、oec管理员：负责具体的oec管理工作，包括oec数据收集、分析、报告、问题解决等。

四、oec管理制度1、oec管理政策：企业将oec管理作为一项重要工作，坚持精细化管理、全员参与、持续改进的原则，全面推行oec管理制度。

2、oec管理目标：根据企业发展需要和行业标准，自行制定oec管理目标，并将其纳入年度管理计划，确保目标的落实和达成。

3、oec管理流程：(1) oec数据收集：oec管理员负责收集和整理相关的oec数据，包括员工oec意见、oec事件发生情况、oec风险评估等。

(2) oec数据分析：oec管理员对收集的数据进行分析，发现问题和风险，并提出改进建议。

(3) oec报告：oec管理部门将分析结果形成报告，向oec管理委员会和全体员工进行汇报。

(4) oec问题解决：oec管理部门协助相关部门针对报告中的问题和风险进行解决和改进，并进行跟踪和监督。

4、oec管理评估：oec管理部门定期对oec管理工作进行评估，包括oec管理的执行情况、效果、存在的问题和改进建议等，并将评估结果上报oec管理委员会。

五、oec管理责任1、oec管理委员会对oec管理工作负全面责任，包括制定oec管理政策、目标、计划，监督和评估oec管理工作。

2、oec管理部门负责策划和组织oec管理工作，并对oec管理员的工作进行指导和监督。

3、oec管理员负责具体的oec管理工作，包括数据收集、分析、报告，问题解决等。

OEC管理规定

部门管理性文件OEC管理规定1、“OEC”管理定义“OEC”是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。

具体地说就是每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的控制，确保事物的发展向预定目标前进。

2、OEC管理适用范围本管理规定适用于新华教育集团各院校。

3、OEC管理制度制定、改废3.1教育集团企业运营中心负责本管理规定的制定、改废、推行；3.2院校品质管理部负责院校OEC工作的推进，评定工作，并负责OEC管理的规范与完善；3.3各部门、每个人为实施OEC的责任部门及责任人，按OEC要求开展工作，并不断完善提高。

4、“OEC”管理表现形式OEC由三个体系构成：目标体系、日清体系、激励体系。

“目标体系”和“激励体系”的详细操作按照集团公司下发的文件执行，本规定将着重介绍“日清体系”的运用与操作。

日清体系包括《月工作表》、《周工作表》和《日清》三部分。

4.1 OEC管理表现形式及适用部门4.1.1“新华电脑教育OEC管理系统”，该系统适用于配备电脑并能上网的部门和岗位，参照部门有:行政部（办公文员，主管）、品质管理部、人力资源部、市场部（宣传办、招生办）、考试考证管理部、就业指导中心、督查部、综合业务室，计算机管理部，学生管理部（包括专职班主任）、教学管理部（不包括教师），后勤保障部（职员、物资管理员，主管），财务部，安全保障部部长（副部长），校区各职能部门。

4.1.2“教学日志”、“教学课件”、“教案”，适用岗位：教师；4.1.3“招生咨询系统”：咨询中心；“机房日志系统”：机房管理员；4.1.4“日清日结工作表”，该表格适用于未配备电脑，或不具备上网条件的部门和岗位，参照部门有：保安，后勤保障部（花木工、厨工、工程管理员、水电工、仓管、采购员），学生管理部（保洁员、宿管员），行政部（驾驶员填写“车辆行车日志”）等。

OEC管理精髓(文字)

OEC 精髓“OEC”的目的：“OEC”的目的是“日事日毕、日清日高”，通过问题管理，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时限、把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。

“OEC”定义与术语：0EC是如下英文第一个字母的缩写：O——Overall 全方位E——Every(one、day、thing) 每人、每日、每件事C——Control &Clear 控制和清理其含义是全方位地对每人、每日所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，具体地讲就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自的控制项目，按规定的计划执行，每日把实施结果与预定的计划指标进行对照检查、总结、纠偏，达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的，确保事物向预定的目标发展。

即：总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。

0EC体系：以“日事日毕，日清日高”为核心、PDCA过程方法为基础的工作系统。

它由目标体系、日清体系、激励机制构成；是市场链业务流程再造的基础。

市场链：上、下工序之间的咬合关系。

每个人都是市场链中的一环；每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。

平台：指导工作的支持性文件，是工作的依据；与程序文件等效使用。

区域管理法：区域管理法亦即是定置管理法，即依据生产及下作对现场的要求，为便于生产或工作，按照工艺要求或工作要求将区域进行功能划分，并用专门的区域线进行标识，指定专门的区域作为专门用途的场所。

在该场所内留下必要的、去除多余的或不必要的，留下的按工艺或工艺最便利的要求整齐摆放其集中体现在6S管理中：●整理(seiri)定置分类：区分有用与无用的东西，物品分类；留下必要的，其他都清除掉，目视知数/色彩管理；●整顿(seiton) 明了的看板系统，4小时“三定”J1T，定位、归位、标识，有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；●清扫(seiso) 区域责任到人，工作场所所有能看见的地方全清扫干净，打扫、去脏、去乱；●清洁(seiketsu) 激励考核到人，维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽，—尘不染，“漆见本色、铁见光”，维护成果、根绝一切污染源；●素养(Shitsuke)日清系统，每位员工养成良好习惯，遵守“两书、一表”的规定，日清的数据真实，并有不断“日高”的措施；●安全(Safety) 有效的保障系统，在确认安全的前提下工作，消灭一切安全事故隐患；OEC的三个基本原则：◆闭环的原则凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升◆比较分析的原则纵向与自己的过去比，比去年同期、比去年最高月、比上月，要环比提高；横向与同行业比、与国际最先进水平比，没有比较就没有发展。