跨国公司在华经营失败案例分析
跨国公司法律问题案例(3篇)
第1篇一、案例背景某跨国公司（以下简称“该公司”）是一家全球知名的高科技企业，主要从事电子产品、软件、通讯设备等产品的研发、生产和销售。
近年来，该公司在中国市场取得了显著的成绩，市场份额逐年上升。
然而，在快速发展的过程中，该公司也遭遇了一系列法律问题，其中最为突出的是知识产权侵权纠纷。
二、案例经过1. 事件起因2018年，该公司发现其一款智能手机在中国市场遭到侵权。
一款名为“XX手机”的产品在外观设计、功能设置等方面与该公司产品高度相似，甚至使用了该公司产品的商标。
该公司经过调查发现，该侵权产品由一家名为“XX科技公司”的企业生产、销售。
2. 知识产权侵权纠纷该公司立即向中国法院提起诉讼，指控“XX科技公司”侵犯其知识产权，包括外观设计专利、商标权等。
在诉讼过程中，该公司提供了充分的证据，包括产品外观图、商标注册证书等。
3. 法院审理中国法院经过审理，认为“XX科技公司”的产品确实侵犯了该公司的知识产权。
法院判决“XX科技公司”停止侵权行为，并赔偿该公司经济损失及合理费用。
4. 侵权产品下架在法院判决生效后，“XX科技公司”被迫停止生产、销售侵权产品，并将侵权产品从市场上撤下。
同时，该公司也积极采取措施，加强自身知识产权保护，包括在产品上增加防伪标识、加强市场监督等。
三、案例分析1. 知识产权保护意识不足“XX科技公司”作为一家生产手机的企业，却侵犯了一家跨国公司的知识产权。
这反映出我国部分企业知识产权保护意识不足，对知识产权的认识存在误区。
2. 法律法规不完善我国在知识产权保护方面虽然已经制定了一系列法律法规，但在实际执行过程中，仍存在一些漏洞。
例如，在知识产权侵权案件中，证据收集、鉴定等方面还存在一定难度。
3. 跨国公司维权难度大跨国公司在我国市场维权过程中，面临着诸多困难。
一方面，我国部分企业对知识产权的认识不足，故意侵犯他人知识产权；另一方面，跨国公司在我国市场维权成本较高，诉讼周期较长。
跨国公司在华经营失败案例分析
SUCCESS
THANK YOU
2020/2/3
part3：败因分析
(4) 奶源优势失去控制
大部分的跨国乳业公司进入中国后，把精力和 资本都投放在奶品加工、奶品市场销售这两个环节上， 对奶源往往掌握不了主动权，缺失奶源优势正是他们的 硬伤。而这弱势的直接结果，就是导致它的产品终端成 本过重，并最终丧失市场的主动权。他们的一些市场经 营手法和做法，并不符合中国人的消费取向。如帕玛拉 特曾采用捆绑式的方法来推销自己的产品，但始终未能 凑效。
part4：撤退只是短暂行为
菲仕兰菲仕兰、卡夫、达能、帕玛拉特這些跨国企业虽然結束了在 中国的业务经营，但是他们并沒有彻底退出中国市场，他们的品牌也并未 真正从中国市场上消失，他们的资本更是在撤退之前留了一个“尾 巴”。
如荷兰菲仕兰在将自己控股的合资公司经营权转让給中方之 后，又与中方组建了一家新的公司，并继续生产、行销菲仕兰的产品，只 是产品线有所收缩，股份也不再是控股，而是很小一部分比例，经营管理 方面也完全交给中方。目的就是为了将来在合适的时机重返中国市场。 2000年达能退出中国市场的時侯則是将自己的酸奶品牌“达能”无偿交給 “光明”经营到2011年，而現在达能也已经在光明乳业占据了7%左右的股 份。同样，卡夫和帕玛拉特的转让和收购也与此类似，他们的品牌和资本 並沒有完全在中国的乳品市场上消失，他们的品牌运作和资本运营也都在 随时变化着。
part3：败因分析
(3) 运作理念水土不服
中国的乳品市场发育还不成熟，市场秩序 较为混乱尚未完全理顺。无序而多发的价格战、造假等， 使他们感到无可适从。中国奶业，目前正处在整合和调 整时期，许多的市场规则尚待完善。再者，跨国乳业公 司在实际运作中，有意无意地较多地把国外的经营理念 移植到中国来，“水土不服”也就在所难免。
(新)考验——跨国公司败阵中国实录_
《考验－－跨国公司败阵中国实录》作者: 李海龙跨国公司失利的核心原因之一－－“经营管理模式化的延长线进入雷区”正如泛太平洋管理研究中心总裁刘持金先生所言，跨国公司还能带给我们？跨国公司在本地市场的外国直接投资(FDI)也好，其他投资方式也好，无非就是带来资金、技术或者是一些制度、流程。
除此之外跨国公司能带给我们什么？从做管理教育的角度，我认为跨国公司还能带来三个东西：对本地市场的职业道德的提升；对员工行为规范的提升；管理思想的融入。
刘总说的非常好，的确，作为一家跨国经营的公司总会有一套自己多年来经过反复运用直至纯熟的经营管理模式。
这种模式在多年的经营实践中已经“化”进了这些跨国公司的骨子里。
但是在这时就会发生一种新的情况，那就是在跨国经营中这套经营管理定式是否能放之四海而皆准？我们知道，实施跨国经营管理时，所在国的国情、市场属性，目标顾客所处的环境是不同的。
这里面包括风俗习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭构成等不同。
在合资企业内部也会经常出现由于双方原有已经习惯的管理模式的惯性与新的管理模式的冲突，外资咨询公司克隆国外经营管理模式引进所在国企业而造成的“水土不服”。
在独立实施跨国经营的外企业也会出现在本国和其他国度屡试不爽的所谓“先进战略拓展模式”在这个国度出现“非典”的症状等。
因此，实施应该跨国经营的企业应该明白，实行全球营销，跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。
跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。
其中文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。
在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大。
作为一家跨国经营的企业应该把这些跨国度、跨文化、跨环境等变异的因素考虑进来，充分的融合所在国的积极有效的管理思想，形成一套适用与所在国度的经营的模式，并且把它制定到“长期的战略中去”。
跨国公司在华经营策略分析百安居并购、欧倍德退出案例对比研究
四、对比分析百安居和欧倍德在华经营策略
百安居和欧倍德在华经营策略的异同点主要体现在以下几个方面： 1、战略目标：百安居以并购实现快速扩张，而欧倍德则以退出减少亏损。
四、对比分析百安居和欧倍德在华经营策略
2、市场环境：百安居适应中国市场需求，保留被收购企业的本土品牌和营销 网络，而欧倍德则选择退出中国市场，将资源转移到其他市场。
四、对策建议
总之，本次演示从研究背景、研究方法、结果发现和对策建议四个方面探讨 了跨国公司在华本土化经营策略的问题。通过深入分析，提出了一系列相应的对 策建议。希望这些建议能够对跨国公司在华本土化经营策略的制定和实施提供一 定的帮助。
谢谢观看
一、研究背景
研究跨国公司在华本土化经营策略具有重要的现实意义。首先，通过研究跨 国公司在华本土化经营策略，可以帮助企业了解中国市场的特点和消费者需求， 进而制定更加有效的营销策略。其次，本土化经营策略有利于提高企业的竞争力， 进一步拓展中国市场。最后，本土化经营策略还有助于促进中外企业的合作与交 流，推动全球经济的发展。
3、退出后的转型
3、退出后的转型
退出中国市场后，欧倍德将在中国市场的投资和资源转移到其他具有发展潜 力的市场。同时，欧倍德还加大了在研发和创新方面的投入，以提高其在家居建 材领域的竞争力。通过退出中国市场，欧倍德实现了资源的重新配置，为其在全 球范围内的发展提供了新的动力。
四、对比分析百安居和欧倍德在 华经营策略
三、欧倍德退出案例分析
1、退出前的准备
1、退出前的准备
欧倍德是一家以家居建材零售为主的跨国公司。在中国市场，欧倍德在经历 了一段时间的经营后，面临着激烈的竞争和市场份额下滑的困境。为了及时止损， 欧倍德决定调整在华经营策略，退出中国市场。
能源企业跨国并购失败案例解析PPT(25张)
2、商业阻碍——必和必拓的威胁 在力拓面临资金链危机的时候，不
只中铝，必和必拓也觊觎力拓很久了。
而力拓由于对外国资本的排斥，更倾 向于必和必拓的收购。
3、铁矿石博弈阻碍
力拓担心在经济危机时期，中国4万亿经济 刺激计划出台的同时，恢复了经济但也可能对 铁矿石价格造成影响。故而要求力拓将有关的 股东特别大会决议案，由普通决议案（超过 50%投票赞成通过），改为特别决议案（超过 75%投票赞成通过），从而加大了谈判阻碍。
实际上，这一轮金融危机，当然留给了中 国企业很多所谓“抄底”的机会，但是， 机会是给那些有准备的人的，对比中铝和 五矿的并购，就可以得出很多实用的经验 和教训。否则，即便有很好的机会摆在面 前，中国企业依然不能把机遇变现，而只 能一再重蹈覆辙 。
Thank you ！
•
1、有时候，我们活得累，并非生活过于刻薄，而是我们太容易被外界的氛围所感染，被他人的情绪所左右。
3、 建立并细化跨国并购的长期策略。
中铝收购力拓为中国企业历史上最大的 一宗海外并购案，国开行、进出口行、 农行、以及中行等四家国有银行为其进 行了210亿美元的贷款。我国公司目前对 海外资源的并购无论从思想、经验、技 术、硬件支持都未做好充足的准备。
4、 选择以隐蔽方式并购，防范政治风险。
国内可以采取由民营企业和中型国企出手并购， 以淡化招人疑忌的“国家色彩”或者由中国投 资公司、资源公司以及银行，把资金投放到境 外的私募股权基金，再通过这些私募基金收购 其他国家的资源型企业股权，借此间接控制海 外资源性企业。
中铝收购失败自身的原因
目标暴露的太早是其投资失败的重要原因 战略判断失误是中铝投资失败的根本原因 公共关系管理能力欠缺是投资失败的直接
跨国并购失败案例分析
• 在1998 年2 月17 和18 日, 两个公司的行政、财务、 法律、财务公司代表首次 会面。
• 5 月5- 6 日, 两家公司的董 事会和监事会一致同意合 并协议。
• 5月7 日, 双方公司签署合 并协议并对外公。
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并购具体问题分析
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合并当事双方的内在因素
• 戴姆勒方面的内在因素包括文化因素和施伦普的主要失误。合并与兼 并往往伴随着不同文化之间的纠葛，即使是相似企业之间的合并，情 形也是如此。例如，一方的企业文化可能是保守的，而另一方的企业 文化则可能比较激进甚至鲁莽；一方的企业文化比较正统，而另一方 的企业文化则比较自由散漫；一方的企业文化要求严格遵守标准的运 作程序（SOPs），而另一方的企业文化则很少对此做出限制；一方在 心理上主要受财务因素的支配控制，强调成本分析与严格的财务预算 ，而另一方在心理上则主要受销售因素的支配，寻求销售额的最大化 ，运营灵活，不惜时常超限支出。这些文化上的差异会阻碍彼此之间 的融合。
• 克莱斯勒公司是美国第三大汽车公司, 其业务主要 是汽车经营和金融服务。汽车经营包括轿车、卡 车以及相关零部件的研究、设计、制造和装配, 金 融服务包括对克莱斯勒金融公司及其子公司的经 营, 其业务主要是为购买克莱斯勒公司产品的消费 者和经销商提供融资服务。
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汤姆逊是法国最大的国家 企业集团，位居全球第四 大的电子生产商。 消费类
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并购历程
（一）收购德国施耐德公司
2002年9月下旬，TCL总部 宣布其国际控股有限公司新设 了一家全资子公司——施耐德 电器有限公司，与德国施耐德 电器有限公司破产管理人达成 资产收购协议，以820万欧元收 购该破产企业。收购涉及到的 资产包括：施耐德的全部生产 设备、研发设施、销售渠道、 存货及多个品牌。其中包括施 耐德与杜阿勒两个著名品牌。 与此同时，TCL的施耐德电器有 限公司还获得了部分厂房及办 公建筑租用权，总面积达2.4万 平方米。
跨国公司十大在华危机事件
2006，跨国公司十大在华危机事件从2001年至2006年12月，跨国公司在中国市场遭遇到的危机多达100多起以上，造成的损掉也达到100亿人民币以上。
危机事件处置优秀的公司都是类似的，不幸的企业却各有各的不幸，在本文中，卓跃咨询推出“5P研究模型“，以对这些危机事件做出评估。
入世五年来，跨国公司在中国市场遭遇了前所未有的危机，是他们在对中国参加世贸后的不适应，对中国文化的不睬解，还是对中国国情的不了解，或是另有原因？从2001年至2006年12月，跨国公司在中国市场遭遇到的危机多达100多起以上，造成的损掉也达到100亿人民币以上。
进入2006年，宝洁(P&G)的SK-II危机、柯达(Kodak)相机质量危机、富士康“血汗工厂〞危机事件等等将这些时间掀到了一个新的高潮。
上海卓跃咨询套用一句话，“幸福的企业看起来是类似的，不幸的企业却各有各的不幸〞。
危机的升级可分为三个阶段--技术层面、心理层面和社会层面。
随着反响时差逐渐加大，相应的危机解决成本也逐渐加大。
从这几点来看，危机事件处置优秀的公司都是类似的，那就是遵从了“5P〞原那么，在本文中，卓跃咨询推出“5P研究模型〞，以对这些危机事件做出评估：1、端正态度〔Perception〕：态度决定一切。
2、防范发生〔Prevention〕：优秀的危机办理企业都有良好的危机预案和危机预警机制。
3、时刻筹办〔Preparation〕：面对可能呈现的危机事件和危机事件爆发后呈现的可能情况，有方案有步调地做出各种筹办策略。
4、积极参与〔Participation〕：危机爆发后，企业应该本着一种积极态度处置危机事件，而不是逃避责任或者推诿。
5、危中找机〔Progression〕：危机处置的最高境界是能把“危〞变成“机〞，从中获利或者得以提升。
案例一宝洁SK-II扮装品危机：自以为是品牌：宝洁〔P&G〕危机性质：产物质量危机指数：5案例描述：2006年9月15日，国家质检总局在日本SK-Ⅱ品牌的多项扮装品中，查出禁用成分铬和钕， 9月21日，宝洁公司开设了专门集中退货的“SK-Ⅱ消费者效劳中心〞，但所有前来退货的消费者都必需和该中心签订一份被指为“霸王条款〞的协议书，正文条款还有产物“不存在质量问题〞字样。
《考验--跨国公司败阵中国实录》
《考验－－跨国公司败阵中国实录》作者: 李海龙跨国公司失利的核心原因之一－－“经营管理模式化的延长线进入雷区”正如泛太平洋管理研究中心总裁刘持金先生所言，跨国公司还能带给我们？跨国公司在本地市场的外国直接投资(FDI)也好，其他投资方式也好，无非就是带来资金、技术或者是一些制度、流程。
除此之外跨国公司能带给我们什么？从做管理教育的角度，我认为跨国公司还能带来三个东西：对本地市场的职业道德的提升；对员工行为规范的提升；管理思想的融入。
刘总说的非常好，的确，作为一家跨国经营的公司总会有一套自己多年来经过反复运用直至纯熟的经营管理模式。
这种模式在多年的经营实践中已经“化”进了这些跨国公司的骨子里。
但是在这时就会发生一种新的情况，那就是在跨国经营中这套经营管理定式是否能放之四海而皆准？我们知道，实施跨国经营管理时，所在国的国情、市场属性，目标顾客所处的环境是不同的。
这里面包括风俗习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭构成等不同。
在合资企业内部也会经常出现由于双方原有已经习惯的管理模式的惯性与新的管理模式的冲突，外资咨询公司克隆国外经营管理模式引进所在国企业而造成的“水土不服”。
在独立实施跨国经营的外企业也会出现在本国和其他国度屡试不爽的所谓“先进战略拓展模式”在这个国度出现“非典”的症状等。
因此，实施应该跨国经营的企业应该明白，实行全球营销，跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。
跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。
其中文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。
在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大。
作为一家跨国经营的企业应该把这些跨国度、跨文化、跨环境等变异的因素考虑进来，充分的融合所在国的积极有效的管理思想，形成一套适用与所在国度的经营的模式，并且把它制定到“长期的战略中去”。
跨国公司在中国失败的案例分析17页PPT
A跨国公司在中国失败大多是因为没有充分了解中国 的国情
B沃尔玛:“老革命”遇上新问题成功法宝失灵
2019年8月初，开张不过几天的沃尔玛上海第一店— —南浦大桥店就接二连三地传出消息：鼎丰黄豆酱油 缺货！统一冰绿茶缺货！康师傅冰红茶缺货！意大利 各式面条缺货！法国依云矿泉水缺货……缺货商品多 达数十种，甚至连上海本地的品牌商品也在缺货之列。 一个星期过去后，某些缺货商品的货架前仍然立着 “抱歉!本商品暂时缺货”的标牌。不单单是缺货， “天天平价”、一站式购物、与供货商良好的关系等 沃尔玛乐于称道的成功法宝也在这个中国第一大城市 遭遇了挑战。沃尔玛的尴尬，同样在北京、昆明、太 原等地上演……
沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美 价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。 沃尔 玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支 持的国际化物流系统.例如, 在该系统支持下, 每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、 销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信 息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。 沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管 理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键 因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工 进行培训并建立忠诚度。
《零售巨头沃尔玛》一书认为：灵活 高效的物流配送，是沃尔玛在全球取 得成功的关键因素之一。作为沃尔玛 最大特色的“天天平价”，很大程度 上也是依赖其高科技配合下的物流体 系来支撑的。可到了中国以后，沃尔 玛的这一核心优势似乎变成了劣势。
与供货商良好的关系是沃尔玛曾经津津乐道 的。在中国，沃尔玛与供货商的摩擦却一直 没有断过。对于上海本地采购的商品，沃尔 玛都要求供货商直接配货至门店。而且沃尔 玛对商品配送的要求极为严格，尤其是时间 管理最苛刻。对于一些本土供货商来说，因 为没有自己的物流公司，只能聘请其他的专 业公司操作，但是面对这样严格要求的客户， 有些物流公司也不太情愿去送货。
跨国公司十大在华危机事件
跨国公司十大在华危机事件近年来，随着经济全球化的加深和跨国公司在华布局的不断扩大，跨国公司在华危机事件也逐渐增多。
这些危机事件对于跨国公司在中国市场的声誉和业务发展造成了不小的冲击。
在本文中，将会列举出十大在华危机事件，并对其发展及其对跨国公司在华业务的影响进行梳理和分析。
1. 高朋酒店集团食品安全危机。
高朋酒店集团曾因供应商提供的问题食品导致多名客人食物中毒事件，引发了公众对酒店食品安全的关注。
该事件导致高朋酒店集团在中国市场的声誉受损，客流量减少，业务受到了一定影响。
2. 雀巢婴儿奶粉事件。
雀巢公司曾因旗下婴儿奶粉含有过高的铅含量而引发了公众的担忧和愤怒。
该事件导致雀巢在中国的销售额大幅下降，市场份额受到严重冲击。
3. 苹果手机退换货事件。
苹果公司在中国市场上出现了大量的问题手机，导致消费者要求退换货。
苹果公司在处理此事时的态度和措施被认为是不当和不尊重消费者，给公司形象带来了负面影响。
4. 大众汽车尾气排放丑闻事件。
大众汽车公司被曝出在中国市场销售的柴油车存在尾气排放造假问题。
该事件导致大众汽车在中国市场的销量大幅下降，市场份额大幅缩水。
5. 联想电脑质量问题事件。
联想公司曾因旗下电脑存在多种质量问题，如电池爆炸、屏幕发黄等，导致消费者对联想品牌的信任受到严重动摇。
联想在中国市场的销量和市场份额遭受了重大打击。
6. 天猫假货事件。
天猫作为中国最大的电商平台之一，曾多次被曝光销售假冒伪劣产品的问题。
天猫因此受到了广大消费者和品牌方的质疑，公司在中国市场的声誉受到了一定的损害。
7. 麦当劳食品安全事件。
麦当劳在中国市场的多家门店被曝光使用过期食材、做法不卫生等问题，引发了公众的广泛关注和不满。
这一事件对麦当劳在中国市场的形象和业务产生了不小的影响。
8. 谷歌退出中国市场事件。
谷歌曾因网络审查和安全问题宣布暂停在中国市场的服务，这一举动引发了广泛的争议和不满。
谷歌退出中国市场后，其在中国的市场份额被其他竞争对手填补，对公司的发展造成了一定影响。
英国马莎百货在中国运营失败的品牌策略分析
英国百年老字号马莎百货创始于1884年，开始只是由迈克尔·马克在英国利兹市经营的一个专售一便士商品的小货摊。
直到1894年9月28日，迈克尔邀请了汤姆·斯宾塞加盟，著名的马莎公司由此诞生，并于1926年实现上市。
[1]至2007年3月止，它成为英国最大的服装零售商，而食品的销售也占了很大的比重。
大部分的分店皆以销售服装和食品为主，而马莎百货也开始销售家用品，例如寝具织品，但销售仍然以前两者为主。
[2]但其在开拓中国市场时，是一个以经营服装为主体的百货品牌，因此本文所分析的英国马莎百货是以服装为主体的服装百货品牌。
自2008年10月，英国马莎百货在中国上海的首家旗舰店开幕后，直到2014年，马莎百货将其店铺量拓展到15家，但其销售量却陷入一片“灰暗”。
在2015年时，马莎百货发表声明决定关闭5家门店，包括常州新北万达店、无锡江阴万达店、上海嘉定江桥万达店、温州龙湾万达店和常州吾悦广场店，并调整其在华的发展战略，开始对中国内地市场展开第二次的市场分析与运作。
在2015年12月，马莎百货在北京世贸天阶开出以全新高级精品店形式的旗舰店。
就在大多数消费者都对马莎百货的未来充满信心之时，2016年11月8日它却宣布全面退出中国市场，关闭包括北京世贸天阶店在内的共10家店铺，[3]这使很多消费者甚至于店内员工都瞠目结舌。
马莎百货在中国市场主营服装与食品，截止到2016年12月23日，笔者在两大电子商务平台天猫及京东的官方旗舰店上搜索“马莎服装百货”的相关信息，其已撤销在京东上的所有服饰，而在天猫官方旗舰店内只剩余少量的服饰与食品类。
由此可见，马莎百货距离真正退出中国市场已有了初步的计划。
对于马莎百货的研究，有的研究者阐述其在英国本土发展的成功之处，并研究对其他品牌的正面影响，[1-2]有的研究者分析其在中国市场发展所遇到的危机状况。
[3-5]而笔者通过马莎百货零售店的实习经历，对其在中国市场的品牌策略进行研究，分析其败走中国市场的原因。
跨国公司失败案例
跨国公司失败案例国外跨国公司失败案例一一安然公司倒闭与企业文化失误的关联度安然公司的倒闭震惊世界。
因为它的超常规发展带有一种传奇色彩，由一个不起眼的地方性企业在短短的几年中迅速发展成为世界级的大集团。
它的经营理念是为获得成功不择手段，对内部员工采取残酷的优胜劣汰制度，即“压力锅”文化。
前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福里斯特.霍格伦说：“驱动力是一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。
”但是这种“只能成功”的格言在这种环境下，使偷窃他人成果变成很平常的事情。
一位安然公司的员工心有余悸的描述到，“在公司中处处感受到尔虞我诈、弱肉强食，下班时不但要把文件资料锁在柜子里，还要仔细的检查一遍，以免被同事窃取，使自己的劳动成果化为乌有”。
在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。
这是安然公司的“赢者获得一切”这种赌博文化的缩影。
1）、“只能成功，不能失败”的制度使得员工铤而走险。
在安然公司，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。
在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月内相继离开的董事长肯尼思.莱。
这是安然公司的“赢者通盘吃”这种文化的缩影。
该公司保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面去冒更大风险。
他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了那个一一用前经理玛格丽特.切科尼的话来说-“一座用纸牌搭成的房子”2）、“只重结果，不重过程”缺乏人文关怀。
巴克斯特永远不能就安然公司倒台前发生的情况和他所担心的事情作证了，因为就在25日巴克斯特走进了他的奔驰汽车，举起手枪对准头部，扣动了扳机。
当局宣布，这名43岁的百万富翁已经死亡。
警方认为他是自杀。
前安然公司雇员萨莉.艾森说:“今天你受到了青睐，明天就可能失宠。
你知道谁得势，谁失势。
你希望继续与这个组织联系在一起。
为此，你肯去做你所能做的一切。
跨国公司国际经营案例分析
产品拥有便利性（随处可得），独特风味（神秘 配方）及价格公道等特色.
产品生命周期为循环再循环型态，历久弥坚.
劣势(Weakness) 组织庞大，控制不易。 消费者刻板印象-不健康饮料，因可乐内含有咖
啡因等成份，且易造成肥胖等健康问题。
星巴克早期的门店选址集中在一二线城市， 而伴随着门店数量逼近2000家，甚至达到 3400家的规划，意味着要进军更广阔的三四 线市场。近日，星巴克投资意大利高端面包及 比萨品牌Princi，在中国部分三四线城市启动 了“焕新食”项目，推出了38款新餐品，显现 了其对三四线城市的野心。
持续攀高的成本和持续放缓的消费增速，依然 是星巴克不得不面临的问题。今年6月16日起， 星巴克大陆地区门店部分饮品价格上调1—2元， 对此官方解释资金将作用于租金、物流、门店 设施和人力等各个方面。
1941 工作的活力 可口可乐属于— 1942 只有可口可乐，才是可口可乐 永远只买最好的 1943 美国生活方式的世界性标志—-可口可乐 1945 充满友谊的生活 幸福的象征 1946 世界友谊俱乐部—只需5美分
与中国文化的结合。 （2）华人明星代言
在中国，1999年，可口可乐先是起用张惠妹，这 个女歌手泼辣、野性、“妹”力四射，赢得了一大 批青少年的喜爱，然后由新生代偶像谢霆锋出任可 口可乐数码精英总动员。2001年又推出当红偶像张 柏芝，作为可口可乐夏季市场推广活动的形象代言 人。
紧接着就是跳水明星、三届奥运冠军得主、中国 跳水皇后伏明霞与可口可乐签约，成为新世纪“雪 碧”品牌在中国的第一位广告代言人。电视广告中 伏明霞从千米高空的飞机上腾空跃起，落在晶莹剔 透的冰雪中，暗示了雪碧的清新直爽。据称，起用 华人新生代偶像做宣传之后，可口可乐在中国的销 售增长了24%。
跨国公司十大在华危机事件
跨国公司十大在华危机事件跨国公司在中国开展业务是非常常见的现象，然而，他们在中国所面临的危机事件也是非常多的。
在过去的几十年里，许多跨国公司在中国遭遇了各种各样的危机事件，这对于他们的声誉和业务发展都带来了巨大的冲击。
下面将介绍一些跨国公司在华危机事件的十大案例。
1. 美国百事可乐公司的污染事件2004年，百事可乐公司曾被曝光在中国市场出售含有农药成分的产品。
这一事件引起了广泛的关注和抵制，对百事可乐公司的品牌声誉造成了严重的损害。
2. 韩国三星电子公司的手机爆炸事件2016年，三星电子公司的部分手机在中国市场出现了爆炸的情况，引起了广泛的关注和恐慌。
这一事件严重损害了三星电子在中国市场的销售和声誉。
3. 德国大众汽车公司的排放门事件2015年，大众汽车公司被曝光在中国市场销售的柴油车辆存在排放造假问题，这一事件引发了广泛的关注和抵制。
大众汽车在中国市场的销售和声誉受到了严重的打击。
4. 英国荣誉出版集团的敏感书籍事件2009年，荣誉出版集团出版了一本敏感的书籍，引发了中国政府的愤怒和抵制。
该事件导致荣誉出版集团的图书在中国市场无法销售，对其业务发展造成了严重的影响。
5. 美国苹果公司的劳工问题近年来，苹果公司在中国的劳工条件和待遇问题一直备受争议。
有报道称，苹果公司的供应链中存在着违法劳工条件的问题，这对于苹果公司的声誉和品牌形象造成了负面影响。
6. 日本东芝公司的财务丑闻2015年，东芝公司被曝光存在财务造假问题，这一事件对于东芝在中国市场的声誉造成了严重的损害。
东芝在中国市场的销售额大幅下滑，公司的业务发展受到了重创。
7. 法国路易威登公司的价格歧视2015年，路易威登公司在中国市场被曝光存在价格歧视问题，对于同样的产品在中国市场和其他市场的定价不同。
这一事件引发了中国消费者的抵制和抨击，对于路易威登公司的品牌形象造成了负面影响。
8. 德国西门子公司的贿赂事件2008年，西门子公司被曝光在中国市场存在贿赂问题。
跨国公司败阵
《考验－－跨国公司败阵中国实录》作者: 李海龙跨国公司失利的核心原因之一－－“经营管理模式化的延长线进入雷区”正如泛太平洋管理研究中心总裁刘持金先生所言，跨国公司还能带给我们？跨国公司在本地市场的外国直接投资(FDI)也好，其他投资方式也好，无非就是带来资金、技术或者是一些制度、流程。
除此之外跨国公司能带给我们什么？从做管理教育的角度，我认为跨国公司还能带来三个东西：对本地市场的职业道德的提升；对员工行为规范的提升；管理思想的融入。
刘总说的非常好，的确，作为一家跨国经营的公司总会有一套自己多年来经过反复运用直至纯熟的经营管理模式。
这种模式在多年的经营实践中已经“化”进了这些跨国公司的骨子里。
但是在这时就会发生一种新的情况，那就是在跨国经营中这套经营管理定式是否能放之四海而皆准？我们知道，实施跨国经营管理时，所在国的国情、市场属性，目标顾客所处的环境是不同的。
这里面包括风俗习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭构成等不同。
在合资企业内部也会经常出现由于双方原有已经习惯的管理模式的惯性与新的管理模式的冲突，外资咨询公司克隆国外经营管理模式引进所在国企业而造成的“水土不服”。
在独立实施跨国经营的外企业也会出现在本国和其他国度屡试不爽的所谓“先进战略拓展模式”在这个国度出现“非典”的症状等。
因此，实施应该跨国经营的企业应该明白，实行全球营销，跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。
跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。
其中文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。
在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大。
作为一家跨国经营的企业应该把这些跨国度、跨文化、跨环境等变异的因素考虑进来，充分的融合所在国的积极有效的管理思想，形成一套适用与所在国度的经营的模式，并且把它制定到“长期的战略中去”。
跨国公司失败案例
中国公司跨国经营失败案例1、中航油：投资期货，折戟沉沙2004年底，曾被中国企业捧为“走出去”战略棋盘上过河尖兵的中国航油股份有限公司，因总经理陈久霖在石油期权和期货投机中判断失误，累积超过5.5亿美元的亏损，并于2004年11月30日向新加坡高等法院申请破产保护。
点评：中航油“折戟沉沙”的惨痛教训：第一，跨国经营必须要建立内控和相互制衡的风险控制机制。
第二，企业必须重视对现金流量的监控和审核。
第三，要正确认识道德风险。
2、中投公司：投资黑石，资产缩水2007年3月才开始筹备的中投公司，在5月就斥资30亿美元外汇储备以29.605美元/股的价格参股美国私募基金巨头黑石集团10%的IPO。
这项交易成立的初衷旨在为中国1.2万亿美元的外汇储备寻找多元化投资出路，结果却不尽如人意。
黑石集团上市后股价连续下跌，也造成了中投公司这笔投资大幅缩水。
截至美国时间2008年2月12日，中投公司在黑石投资中的亏损额达12.18亿美元。
点评：这一案例或者可以证明，我国企业尚不具备掌握国际资本市场运行规律的能力，在国际资本市场上的历练，可以帮助我们积累教训、经验，学会选择投资品种，控制风险，把握投资时机。
3、中国平安：参股富通，被迫减值2007年11月27日,中国保险巨头之一平安保险集团斥资约18.1亿欧元从二级市场直接购买欧洲富通集团9501万股股份,一跃成为富通集团第一大单一股东。
2008年6月,平安保险集团最终将持股比例锁定在4.99%，总投资额达238亿元人民币。
之后，富通集团成为受金融危机波及的第一批金融企业，截至2008年9月底富通集团的股价下跌幅度超过了70%，直接导致2008年第三季度平安保险集团季度报出78.1亿元人民币净亏。
点评：在实体企业家们努力用质量和技术在国际市场上为中国制造争得名分时，金融投资家们走出去时需要多一分谨慎，多一些灵活性，把风险控制放在第一位。
4、上汽集团：并购双龙，整合不利2004年10月28日，上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。
跨国公司危机处理集体失效中国
突然之间，跨国公司在中国惹上了连环麻烦。
食品、日化品接连出事。
肯德基、SKII、雀巢、高露洁……这些响当当的品牌，在面对公众和媒体的质疑时，似乎无从下手，它们不约而同地选择了在第一时间保持沉默。
在应该主动沟通时，这些公司仍然显得有些迟钝。
最近的雀巢事件，让人们再次对跨国公司的危机处理方式感到匪夷所思。
铺天盖地的批评和质疑声中，人们不禁问，跨国公司在经历了100多年西方管理理念的教育之后，这套机制应该发展得相当成熟，为什么在中国，危机处理机制却频频失效？蒋立冬绘专家认为，危机的发生，可以窥见两个重要的觉醒：一是消费者主义的觉醒，另一个是媒体的觉醒。
危机处理集体失效现象，更多的是因为执行出现偏差。
雀巢在面对奶粉危机时，在媒体三番五次地“催促”之下，仍然动作缓慢，曝光后10天才做出声明。
选择性危机公关使得肯德基在“苏丹红”事件中多次“搬起石头砸了自己的脚”，肯德基不得不一次次推翻此前的声明。
从供应商亨氏发生问题到肯德基发表第一次声明，再到高管面对媒体澄清疑问，这中间的间隔时间有20天。
面对危机，高露洁同样也没有及时给出答复，同样是在10天之后才对事件进行澄清。
翻开任何一本关于公司如何处理危机的书籍，都可以看到一套完整的危机预警、处理和善后的机制，而各大跨国公司也在各种场合骄傲地宣称自己有一套强有力的危机处理机制。
毋庸置疑，跨国公司在经历了100多年西方管理理念的教育之后，这套机制应该发展得相当成熟，但为什么在中国，危机处理机制却频频失灵？危机处理滞后万博宣伟北京公司总经理刘希平分析说，从时间上来看，跨国公司在中国频发危机实属巧合。
但危机的发生，可以窥见两个重要的觉醒：一是消费者主义的觉醒，另一个是媒体的觉醒。
“前者越来越有消费意识，他们越来越挑剔，希望能够维护自己的权益。
而后者开始站在消费者的角度，接触一些敏感的话题，以吸引读者的眼球。
”但从另一个角度来看，跨国公司在中国危机处理机制的失灵，并不意味着其全球的危机处理体系存在问题。
中国跨国并购失败案例跨国并购失败案例以及分析
中国跨国并购失败案例跨国并购失败案例以及分析跨国并购失败案例篇12021年6月2日，腾中重工与通用汽车就并购悍马品牌签署谅解备忘录，腾中重工将获得悍马品牌所有权益以及高管和运营团队。
但此项并购最后的实现，尚需要获得中国商务部、国家发改委等部门的批准。
2021年7月15腾中重工日表示，公司已经向发改委提交了申请，腾中重工收购悍马一事正式进入官方审批阶段。
对收购悍马和悍马国产两个步骤的审批，分别由商务部和发改委担任之责。
就审批腾中重工收购悍马方面，发改委态度尚待明确。
油耗问题是发改委不能通过悍马国产的关键问题。
2021年08月14日由于腾中和通用在商议悍马资产的具体价格上出现了分歧，所以一再延期签约时间。
2021年08月21日腾中重工为了准备接受悍马，正在积极部署相关工作，并挖来奇瑞销售公司常务副总经理、奇瑞汽车国际公司副总经理黄志强，准备在上海成立悍马中国的运营团队，主要负责进口悍马在华的销售工作。
2021年08月24日腾中高管准备飞抵底特律与通用展开最后的谈判。
悍马的正式出售协议也将于此次商旅中签订并对外公布。
但交易生效前还需通过中美双方监管部门的批准。
2021年09月29日国家发改委已经彻底回绝了腾中的收购申请，理由为腾中上报的收购报告中，仅仅收购悍马的品牌，不属于发改委核准项目。
2021年10月10日腾中重工与通用汽车9日宣布，双方就通用汽车旗下高端全路面品牌悍马业务的出售签署最终协议。
腾中将以1.7亿美元左右获得悍马品牌、商标和商品名称的所有权，拥有生产悍马汽车所必须的具体专利的使用权。
2021年02月01日腾中重工机械有限公司已和美国通用汽车达成协议，将悍马收购交易的最后期限延期一个月。
即将该笔收购交易在1月31日到期最后期限延长到2月底，并同时等待中国监管层的批准。
2021年02月25日(美国东部时间2月24日)，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。
跨国公司在中国失败的案例分析
有人甚至将沃尔玛的价格迷症归根于 其“天天平价”的定价策略。因为“天天 平价”强调的是整体的实惠，而非单个商 品的低价。对于敏感、精明、一般小批量 购物的中国消费者来说，看不到最低价， 就会认为沃尔玛缺乏竞争力，在商品选择 上没有竞争优势。于是，在其他卖场“最 低价”的冲击下，沃尔玛“天天平价”的 策略反而成了它的鸡肋。
跨国公司在中 国失败的例子
沃尔玛山姆会员店是沃尔玛的一种业态，是以 其创始人山姆· 沃尔顿的名字命名的只向会员提供 服务的会员制仓储式购物商店。在美国每3个家 庭中就有1个是沃尔玛山姆会员店的会员，而在 中国，沃尔玛会员制却遭遇水土不服。1996年8 月，沃尔玛在中国的第一家山姆会员商店在深圳 登陆。几年来，沃尔玛曾在北京、福州、昆明、 长春等地开设5家山姆会员店。从2003年到2004 年，沃尔玛已连续对昆明会员店和长春会员店的 业态进行调整。有消息说，如果北京石景山会员 店的销售业绩仍上不去，也将“在劫难逃”。
低价不低，沃尔玛的又一法宝失灵。
沃尔玛以山姆会员店为代表的零 售模式进入中国后备遭冷遇。山 姆会员店曾经是沃尔玛风靡欧美 的零售业态，然而，这种会员制、 货仓式的销售模式却难以让中国 消费者心动。
张瑞敏曾在哈佛讲坛上强调在 中国做生意的精髓，“第一是 关系，第二是关系，第三还是 关系”，可有些傲慢的沃尔玛 偏偏缺少这种中国式的商业智 慧。在处理政府与媒体关系上 ，沃尔玛一直显得很被动。
问题
优势
Strengths
劣势
Weaknesses
机会
Opportunities
威胁
Threats
沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析
市场调查是进入市场的前提条件。
启示
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荷兰菲仕兰科贝兊公司掌控的菲仕兰天津乳制品有限公司的 经营权将交不其合资伙伴——天津中芬乳品研究培训中心控股经营， 正式结束在华的乳品生产和经营业务。 返是继法国达能、意大利帕玛拉特、美国卡夫、英国联合利 华等跨国乳业大亨之后宣布在华失败的第五个案例。菲仕兰科贝兊 公司北方市场总监饶抱思表示，撤资的主要原因是目前中国乳品市 场竞争很激烈，仁在天津市场就有几十个乳制品品牌在售价很低的 液体奶领域展开激战，而对于外资企业来讲，搞价格战后利润下降 非常明显，没有再经营下去的必要了。中国市场使他们感到最困惑 的问题是，其他国内同行的常温奶怎么可以卖得如此便宜。
part3：败因ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ析
(4) 奶源优势失去控制 大部分的跨国乳业公司迕入中国后，把精力和资本 都投放在奶品加工、奶品市场销售返两个环节上，对奶 源往往掌握丌了主劢权，缺失奶源优势正是他们的硬伤。 而返弱势的直接结果，就是导致它的产品终端成本过重， 幵最终丧失市场的主劢权。他们的一些市场经营手法和 做法，幵丌符合中国人的消费取向。如帕玛拉特曾采用 捆绑式的方法来推销自己的产品，但始终未能凑效。
part4：撤退只是短暂行为
菲仕兰菲仕兰、卡夫、达能、帕玛拉特這些跨国企业虽然結束了在 中国的业务经营，但是他们幵沒有彻底退出中国市场，他们的品牌也幵未 真正从中国市场上消失，他们的资本更是在撤退之前留了一个“尾 巳”。 如荷兰菲仕兰在将自己控股的合资公司经营权转让給中方之后，又 不中方组建了一家新的公司，幵继续生产、行销菲仕兰的产品，只是产品 线有所收缩，股份也丌再是控股，而是很小一部分比例，经营管理方面也 完全交给中方。目的就是为了将来在合适的时机重迒中国市场。2000年达 能退出中国市场的時侯則是将自己的酸奶品牌“达能”无偿交給“光明” 经营到2011年，而現在达能也已经在光明乳业占据了7%左右的股份。同样， 卡夫和帕玛拉特的转让和收购也不此类似，他们的品牌和资本並沒有完全 在中国的乳品市场上消失，他们的品牌运作和资本运营也都在随时变化着。
part3：败因分析
(2) 高定价脱节消费者 产品普遍走高价位路线，不中国百姓的实际收入 水平相差甚迖。实际上，大多数的普通消费者是丌敢喝 和喝丌上他们的“洋奶”，返就等于跨国乳业公司产品 的销售对象和范围大大缩小。相反，产品质量不品质档 次已失去优势。原先外资品牌突出其质优的特点，现在 越来越弱化。因为近几年来，中国国内的产品品质和档 次，已非常接近外资企业品牌。
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part2：失意中国
荷兰菲仕兰、法国达能、美国卡夫、意大利帕玛 拉特這些品牌无论是从公司觃模经营业绩迓是品牌知名 度來看，均是世界排名前十位的乳品公司，帕玛拉特、 达能、卡夫则分別是世界市场上液态奶、酸奶、干酪細 分市场里的业界老大，然而返些“老大”们却紛紛在中 国返个乳品市场刚刚被开发的国家里打了败仗。 目前菲仕兰和帕玛拉特被其中方合作伙伴接管， 达能被光明收购，品牌暂由光明乳业无偿管理和使用， 而卡夫在北京的合资公司則被北京三元乳业收购，這些 转让或收购全部发生在最近返三兩年。
part3：败因分析
(6) 立足北方基本失策 公司选址和区域定位失策。撤离中国市场的跨国 乳业公司在刚迕入中国之时，大多选址在中国的北方， 而中国的北方又是奶源的高度集中点和牛奶消费的冷点。 落址在广州的原法国广州达能和美国美赞臣返两家外资 企业为什么能杀出自己的一条出路，且业绩和盈利年年 有大幅的增长？决定性的一点，就是他们的产品市场定 位和企业落脚点选择得比较适合，他们选准了重要的战 略要地。
part3：败因分析
(1) 过高估计中国市场 跨国乳业公司过于乐观地估计了中国乳品市场的 培育不发展速度,以及中国人饮奶习惯的发展速度。因为 中国在上世纪90年代之前，基本上是一个极端的贫奶国， 在13亿人中，就占2/3的人由于断奶多年而缺乏饮奶习 惯，要使返部分人成为饮奶一族，引导和培养他们爱好 饮奶迓得需很长的时日才能见效。
part3：败因分析
(3) 运作理念水土不服 中国的乳品市场发育迓丌成熟，市场秩序较为混 乱尚未完全理顺。无序而多发的价格战、造假等，使他 们感到无可适从。中国奶业，目前正处在整合和调整时 期，许多的市场觃则尚待完善。再者，跨国乳业公司在 实际运作中，有意无意地较多地把国外的经营理念移植 到中国来，“水土丌服”也就在所难克。
part3：败因分析
(5) 成本高出国内30% 在华的外资企业员工的福利和工薪，一般都比国 内企业员工的待遇要高得多，特别是外资投资方所聘请、 委派的外方管理人员的福利工资非常昂贵。有人曾作过 成本分析，认为外资的产品成本中的管理成本普遍高出 中国国内企业的20－30%。不此同时，随着中国奶业产 业化的发展，中国奶品市场的利润已在整体下降，外资 企业产品的利润也必然随之萎缩。