人力资源心理学

第一章人力资源管理心理学概述第一节人力资源管理概述一、人力资源的概念及特征概念：一个国家或地区在一定时期内，能够推动整个国民经济和社会发展的具有智力劳动和（或）体力劳动能力的人口的总称。

（劳动力资源或劳动资源）特征：社会性差异性能动性时效性智力性再生性二、人力资源管理的概念及职能概念：组织为了实现既定的目标和满足员工自身的需求，对人力资源的取得、开发、保持和利用所进行的系统管理的过程。

职能：识人引人、用人、育人、激人、留人三、人力资源管理的历史演进四、人力资源管理的新趋势战略地位的提高注重对高素质人才的开发更加注重跨文化管理人力资源管理外包第三节人力资源管理心理学的形成与发展一、传统人事心理学在西方的历史及发展萌芽阶段（1879年之前）：亚当.斯密，罗伯特.欧文孕育阶段（1879-1916）：冯特，泰勒，莉莲.吉尔布雷斯成长阶段（1917-1945）：梅奥成熟阶段（1946年之后）：马斯洛，弗鲁姆，赫兹伯格等二、人事心理学在中国的发展初步引进阶段（20世纪50年代前）基本停滞阶段（20世纪50-70年代）回复发展阶段（20世纪80年代）稳定成长阶段（20世纪90年代至今）第四节人力资源管理心理学的意义和作用二、人力资源管理心理学的研究作用1、扩大心理学的应用范围，2、增进人力资源管理的新知识3、扩大人力资源管理领域，4、改善人力资源管理第六节人力资源管理心理学的发展展望二、人力资源管理心理学的发展趋势1、日益重视社会心理和文化对工作和管理的影响。

2、倾向于建立综合型的管理系统。

3、管理技术手段更为先进。

4、决策技术不断改进。

5、注重人员培训。

第二章工作分析心理第一节组织设计一、组织设计的概念和目的组织设计:就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。

目的：创建灵活性的组织，适应环境要求，有效分配组织资源，明确责任，协调关系，有效保证活动开展，最终实现组织目标。

二、组织设计的任务职务分析与设计：是组织设计的最基础工作。

主要有分解目标、确定职务的类型和数量，确定任职人员的职责和任职条件。

部门划分和层级设计根据工作性质、内容、职务间的联系，将某些职务汇集在¡°部门¡±这个管理单位内。

各个部门和各项职务又通过规范化的制度形成一定的层次，或部门按照一定的方式组合成更大的部门。

组织结构形成组织设计工作的结果通常表现为两份文件：一是组织结构图；二是职务说明书。

结构图一般以树形图的形式表示；职位说明书是以文字的形式规定某一职位的工作内容、职责和职权，与组织中其他部门的关系以及该职务担当者必须具备的任职条件。

第二节工作分析概述一、工作分析的概念与要素概念:工作分析是全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程（岗位职责、任职资格）要素:what why who how when where whom二、工作分析的作用与原则作用:人力资源规划的依据、招聘员工的标准、考核评价工作的标准、确定工资待遇的依据、员工培训的指导 原则:目的原则、系统原则、岗位原则、协作原则、动态原则第三节工作分析中常见问题及策略一、常见的心理问题质疑心理•不理解，认为没必要恐惧心理•忧虑、戒备、恐惧排斥心理•推三阻四、消极抵抗应付心理•态度不认真，提供的信息资料准确性差二、常见的操作问题1、工作分析目标不明确。

2、缺少必要的宣传动员。

3、没有得到高层管理者的支持。

4、没有邀请主管人员和工作实施者参与。

5、忽视对相关知识的培训。

6、收集数据手段单一。

7、时间仓促，数据缺乏信度和效度。

8、分析结果没有得到有效运用。

三、解决策略1、明确工作分析的目的和实际意义。

2、坚持工作分析的基本原则。

3、体现以人为本的思想。

4、进行一定的宣传动员并得到高层的支持。

5、对相关人员进行培训。

6、工作流程化，方法多样化。

7、做好计划，对工作人员进行必要的监督。

8、分析结果要有效利用。

第三章人员招聘心理第一节人员招聘心理学基础一、人格类型差异与职业岗位匹配论人格类型论-- 霍兰德20世纪60年代创立-- 劳动者与职业类型表二、个性差异心理气质差异性格差异能力差异兴趣差异三、胜任力理论胜任力概念•所有与成功有关的心理或行为特征都可以看作是胜任力（知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质、动机）•影响个人达到组织绩效期望的个性特征。

胜任力特点•胜任力与工作任务、绩效相联系•胜任力是可以学习和发展的•胜任力是可见的、可理解的•胜任力具有动态性第二节人员招聘心理一、招聘概述组织通过各种方法和途径获得所需人才的过程。

原则：公开平等择优能级高效程序：制定招聘计划，确定招聘渠道，发布招聘信息，收集资料，进行甄选，录用决策，新员工上岗二、招聘管理者的胜任力•招聘管理者应具备的条件个人素质：品质、能力、知识面避免出现心理偏差：优势心理、自炫心理、定势心理、效应心理、能做到真实职位预视•招聘管理者应具备的胜任力胜任力：影响工作业绩的个人条件和行为特征招聘管理者的胜任力因素构成：技术方面、组织方面、人际关系方面、知识方面第三节人员甄选心理一、甄选方法•筛选简历笔试面试心理测试（认知测验、人格测验、职业兴趣测验）•评价中心（公文筐处理、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏）二、甄选心理误差•应聘方：期望值过高、恐惧心理、自卑心理、从众心理、观望心理、攀比心理•招聘方：首因效应、晕轮效应、刻板印象、相似效应、优势心理、自眩心理、像我效应、观望心理、标准缺失第四节应对策略一、组织应采取的策略明确招聘目的把握岗位需求明确选择标准培训招聘人员遵循基本流程坚持满意原则尊重潜在员工树立良好形象二、求职者应采取的策略认清就业形势客观分析自己第四章人员培训心理第一节培训概述一、培训概念•培训开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。

二、培训意义1、提升企业员工的整体水平。

2、企业获取知识的途径。

3、企业发展的有利支柱。

4、企业适应外界环境变化的需要。

5、营造企业文化。

三、培训类型•职前教育、在职培训、非在职培训四、培训方法•个体培训 - 演示法（课堂教学、远程教学、视听教学）- 传授法（师带徒、行为示范、案例研究、情景模拟、角色扮演）•团队建设 - 拓展训练- 行为学习法第二节培训的心理学理论一、学习理论及其应用•需要理论- 根据员工的需求来设计培训的内容和形式- 给员工自主选择的权利，选择其所需的培训课程•目标设定理论-目标是工作激励的重要源泉-目标具有强大的凝聚功能-反馈也是目标的功能之一•强化理论- 经过强化的行为趋向于重复发生- 要依据强化对象的不同采用不同的强化措施- 及时反馈- 正强化比负强化更有效•社会学习理论-美国斯坦福大学教授班杜拉构建-人们可以通过观察他们认为值得信赖且知识渊博的人的行为进行学习-注意阶段、保持阶段、再生阶段•期望理论-人们行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望程度以及这种结果对行为者的吸引力- 激励力=期望值*效价•成人学习理论-美国管理学家汤姆-戈特在《第一次做培训者》一书中，总结了关于成人学习的16条原理二、组织培训的原则目标明确因材施教及时反馈实践操作系统控制第三节培训的设计与实施一、培训需求分析•组织分析（战略导向、成员的支持、资源的获得性）•任务分析（确定分析的岗位、岗位分析、确定培训任务）•人员分析（基本技能、培训需求、学习动机、学习兴趣）•需求分析的技术（座谈法、问卷法、观察法、职位分解法、任务分解法、错误分析法）二、培训计划的制定培训目标的设定（增长知识、提高技能、转变观念）培训课程设置培训师的选择培训场地的确定第四节培训评估一、培训评估概述•培训评估是采用一定的方式、方法对培训所取得的成果进行衡量的过程。

培训评估是一个系统地收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程。

•目的：确定培训项目是否实现了目标，确定此次培训项目的优缺点，测量人力资源开发项目的投资回报率，总结培训项目的总体成果，建立一个数据库来支持管理决策。

•作用：有利于人力资源开发项目的营销和推广，能为决策提供有关培训项目的系统信息，有利于改进和优化培训体系，可使培训管理资源得到更广泛的推广和共享，可以促进培训管理水平的提升二、培训评估的类型•1、按过程划分——培训前、培训中、培训后评估•2、按方式划分——非正式评估、正式评估非正式评估的优点：-不会给受训者造成压力、可真实地反映受训者的变化、方便易行正式评估的优点：-评估结果更有说服力、可以将结果以书面形式表现、可比较核对•3、按时间划分即时评估、滞后评估•4、按目的划分建设性评估、总结性评估-建设性评估以提出改进意见为目的-总结性评估对培训项目本身的效果做出评价三、培训评估的内容1、过程评估•过程评估检查整个培训过程是否存在问题•过程：培训需求分析、培训计划的制定、培训的组织与实施2、效果评估•评估效果是指企业和受训者从培训当中获得的利益。

-对于企业—绩效的提升和经济效益的提高-对于个人—学到新知识和技能，绩效的提升以及担任未来更高岗位责任的能力。

四、评估方法柯克帕特里克的培训需求模型（1959）菲利普斯德五层次投资回报率模型（1996）五、培训评估的反馈反馈的必要性原则：及时，具体，对事不对人第五章绩效考评心理第一节绩效管理概述一、绩效的内涵•定义：绩效就是员工在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效率和效益。

•特征：多因性（内因、外因），多维性（权重），动态性二、绩效管理的内涵•定义：根据组织的要求，把员工的个人目标与组织战略结合在一起，并对员工进行指导、考核、评价和支持，使员工以更高的效率有效地完成自己的工作，从而使组织的绩效得以改善的过程。

•基本要素：战略、目标、组织结构、沟通、应用三、绩效管理的作用对于组织：有利于组织目标的实现，有利于组织文化的强化，有利于人才队伍的稳定，有利于组织结构的优化，有利于组织关系的改善对于管理者：有利于工作效率的提高，有利于发展机会的获取对于员工：，有利于需求的满足，有利于发展机会的获取，有利于员工获得更多的报酬四、绩效管理系统的设计第二节绩效考评概述一、绩效考评的含义及内容就是考评者对与考评任务有关的绩效信息进行观察、收集、组织、贮存、提取、整理及评价的过程。

内容：德、能、勤、绩、廉二、绩效考评的类型综合型考评，品质基础型考评，行为基础型考评，效果基础型考评三、绩效考评体系的设计与实施定义考评内容，明确考评目的，确定绩效标准，选择考评方法，确定考评人员，确定考评程序，确定考评周期四、绩效考评的方法比较评定法排序法、配对比较法、强迫分配法、典型人物评定法评语法评级量表法行为评定法目标管理法360度考评法平衡记分法五、绩效考评的心理学基础自我认知•自我认知（self-cognition）是对自己的洞察和理解，包括自我观察和自我评价。