六西格玛参考资料-无惩罚纪律执行
6西格玛质量管理方法
六西格玛管理特征
（四）积极开展主动改进型管理 掌握了6σ管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘， 掌握了6σ管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘， 存在于企业的各个角落。这使管理者和员工感到不安。要想变被动为主动，努力为企业做点什么。 员工会不断地问自己：现在到达了几个σ 员工会不断地问自己：现在到达了几个σ？问题出在哪里？能做到什么程度？通过努力提高了吗？ 这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。 （五）倡导无界限合作、勤于学习的企业文化 6σ管理扩展了合作的机会，当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时，就会意识到 6σ管理扩展了合作的机会，当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时，就会意识到 在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性，加强部门之间、上下环节之间的合作和配合。由 于6σ管理所追求的品质改进是一个永无终止的过程，而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高 6σ管理所追求的品质改进是一个永无终止的过程，而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高 为条件，因此，有助于形成勤于学习的企业氛围。事实上，导入6σ管理的过程，本身就是一个不断 为条件，因此，有助于形成勤于学习的企业氛围。事实上，导入6σ管理的过程，本身就是一个不断 培训和学习的过程，通过组建推行6σ管理的骨干队伍，对全员进行分层次的培训，使大家都了解和 培训和学习的过程，通过组建推行6σ管理的骨干队伍，对全员进行分层次的培训，使大家都了解和 掌握6σ管理的要点，充分发挥员工的积极性和创造性，在实践中不断进取。 掌握6σ管理的要点，充分发挥员工的积极性和创造性，在实践中不断进取。
六西格玛管理的好处
实施6σ管理的好处是显而易见的，概括而言，主要表现在以下几个方面： 实施6σ管理的好处是显而易见的，概括而言，主要表现在以下几个方面： （一能够提升企业管理的能力 6σ管理以数据和事实为驱动器。过去，企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和 6σ管理以数据和事实为驱动器。过去，企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和 书面上，而6σ把这一切都转化为实际有效的行动。6σ管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。 书面上，而6σ把这一切都转化为实际有效的行动。6σ管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。 正如韦尔奇在通用电气公司2000年年报中所指出的：“6σ管理所创造的高品质，已经奇迹般地降 正如韦尔奇在通用电气公司2000年年报中所指出的：“6σ管理所创造的高品质，已经奇迹般地降 低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程，降低了材料成本。6σ管理的实 低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程，降低了材料成本。6σ管理的实 施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。” 施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。” 6σ管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。20世纪80年 6σ管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。20世纪80年 代早期公司的品质目标是每5年改进10倍，实施6σ管理后改为每2年改进10倍，创造了4年改进100 代早期公司的品质目标是每5年改进10倍，实施6σ管理后改为每2年改进10倍，创造了4年改进100 倍的奇迹。 对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6σ革新，每年可提高一个σ水平，直到达到4.7σ， 对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6σ革新，每年可提高一个σ水平，直到达到4.7σ， 无需大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到4.8σ以后，再提高。达到这个水平 无需大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到4.8σ以后，再提高。达到这个水平 后需要对过程重新设计，资本投入增加，但此时产品、服务的竞争力提高，市场占有率也相应提高。 （二）能够节约企业运营成本 对于企业而言，所有的不良晶要么被废弃，要么需要重新返工，要么在客户现场需要维修、调换， 这些都需要花费企业成本。美国的统计资料表明，一个执行3σ管理标准的公司直接与质量问题有关 这些都需要花费企业成本。美国的统计资料表明，一个执行3σ管理标准的公司直接与质量问题有关 的成本占其销售收入的10％～15％。从实施6σ管理的1987～1997年的10年间，摩托罗拉公司由于 的成本占其销售收入的10％～15％。从实施6σ管理的1987～1997年的10年间，摩托罗拉公司由于 实施6σ管理节省下来的成本累计已达140亿美元。6σ管理的实施，使霍尼韦尔公司1999年一年就节 实施6σ管理节省下来的成本累计已达140亿美元。6σ管理的实施，使霍尼韦尔公司1999年一年就节 约成本6 约成本6亿美元。
六西格玛管理制度范本范文
六西格玛管理制度范本范文六西格玛管理制度范本第一章总则第一条本制度编制的目的是为了通过六西格玛管理方法，提高组织效能，提高顾客满意度，并减少质量缺陷和运营成本。
第二条六西格玛管理方法是一种以数据和事实为基础的系统性管理方法，它旨在通过改进过程和减少变异来提高组织的绩效。
第三条本制度适用于本组织内所有管理过程的改善和控制，包括但不限于生产、质量、销售、采购、人力资源等所有业务流程。
第四条六西格玛管理部门负责制定和监督本制度的执行，并定期进行制度的评估和改进。
第五条本制度的实施必须要有足够的资源和培训，以确保所有员工都能理解和遵守六西格玛管理方法。
第二章组织架构第六条六西格玛管理部门由一位专门负责六西格玛管理的部门经理领导，直接向公司高层汇报。
第七条六西格玛管理部门包括一个质量管理团队，该团队由经验丰富的项目经理和六西格玛黑带级别的专业人员组成。
第八条六西格玛管理团队应负责制定和实施六西格玛项目，并提供培训和指导。
第九条所有部门都应设立六西格玛项目经理职位，该职位负责领导和推动六西格玛项目的改进工作。
第十条六西格玛团队成员应在公司内部推广和培训员工六西格玛管理方法，并鼓励他们参与到改进工作中。
第三章六西格玛项目的选择和执行第十一条为了确保资源的有效利用，六西格玛项目必须经过合理的筛选，并根据其改善潜力和重要性进行优先级排序。
第十二条六西格玛项目经理应按照以下步骤执行六西格玛项目：（一）项目定义：明确项目的目标和范围，确定项目的关键度量指标。
（二）数据收集：收集与项目相关的数据，并确保数据的准确性和完整性。
（三）数据分析：使用合适的统计方法和工具分析数据，并找出问题的根本原因。
（四）改进计划：制定改进措施，并制定负责人和时间表。
（五）实施改进：执行改进计划，并监测改进效果。
（六）控制：建立相应的控制措施，以确保改进的可持续性。
第四章六西格玛培训和认证第十三条为了确保所有员工都能正确理解和应用六西格玛方法，公司应定期组织六西格玛培训。
六西格玛简介
•扩展6Sigma培训
•扩展6Sigma项目实 施范围
•主黑带培训
•内部化6Sigma
•形成6Sigma文化
•供应商、销售渠道 6Sigma推行
六西格玛领导力: 领导、沟通、推进、参与、评审、监督
六西格玛管理法导论
六西格玛推行步骤
倡导者与主黑带持续的项目规划与监督
项目 选择
批 定 评 测 评 分 评 改评 控 评 准 义 审 量 审 析 审 进审 制 审
定义
• 总则 • VOC • SIPOC • CE 矩阵
测量
• 数据采集计划 • Gage R&R • 控制图表 • 性能分析
控制
• QC 图表 • 文件整理 • 监控
改善
• 确定解决方案 • 风险分析 • 试行 • 计划
不仅是一个分类的工具,在流程 改善中确定每一步如何操作,可 以想像当每个人都使用同种方 法时会产生较大协同效应.
均值 拐点
六西格玛管理法导论
分布曲线越窄, 意 味着落在USL和 LSL之间越多；
LSL 下偏差
: 标准偏差，主要描 述一概率分布的离散 程度；
: 均值
USL 上偏差
分布的离散程度越大 则也越大, 反之, 亦 然；
1> 2> 3
3
4.5 6
六西格玛管理法导论
例如你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围，为了方 便，你每天8:12出门，你的“目标”时间是18分钟到办公室。但是实际 上每天上班花多少时间呢？ 你收集整理一下你上班时间的数ห้องสมุดไป่ตู้，就会 发现，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围， 尽管有这样、那样的原因。
需要什么
六西格玛
愿景的总目标，其中的支持系统应是全员参与的六西格玛战
略。因为六西格玛企业文化是：
“追求卓越，不断进取，首创精神，行为无 边界，怀疑态度，居安思危”。
西安印钞厂企业规划发展部
十一、实施六西格玛的障碍
目前推行六西格玛的企业并不是100%的成功，也有
做失败的企业。典型的实施六西格玛的障碍是技术
阻力、管理阻力和文化阻力。也有一哄而上，一哄
工业控制EPC自 动控制
QFD 导航仪表板
Z短期\Z长期 FMEA
测量系统分析
FMEA 防错设计
方差分析
SPC控制图
因果矩阵 流程图
排列图
散点图 回归分析
直方图 排列图
运行图
直方图 排列图
西安印钞厂企业规划发展部
八、六西格玛与企业文化和战略
六西格玛战略能卓有成效地帮助企业降低成本、提高 效率和改善业绩，能让客户对企业的产品或服务更加
5
6
99.97670
99.999660
233
3.4
西安印钞厂企业规划发展部
过程无偏移时过程输出的分布——正态分布
正态分布
西安印钞厂企业规划发展部
过程无偏移时过程输出的分布——控制图(SPC)
控制图(SPC)
LSL上限
USL下限
西安印钞厂企业规划发展部
二、六西格玛管理的含义
六西格玛作为一种自成系统的管理方法，至今尚 无统一的定义或者严格的解释。比较认同的六西格玛 的基本原理可表述为：
西安印钞厂企业规划发展部
七、六西格玛管理——技术与方法 D
D定义
平衡计分卡 市场调查
顾客满意度分析
M
M测量
流程图
DPMO\RTY\DPU 过程能力分析
6西格玛(6σ)管理方法
6西格玛（6σ）管理西格玛（σ）在统计学上是指标准差，用来表示数据的分散程度。
6西格玛（6σ）即6倍标准差。
在质量上表示每百万个产品的不良品率（ppm）少于3.4，但是6西格玛（6σ）管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。
6西格玛（6σ）管理核心理念实际上不仅是一个质量上的标准，它更代表着一种全新的管理理念。
尽管过去确实做得很好，但事实离6西格玛（6σ）管理的目标还差的很远。
美国摩托罗拉公司6σ控制方式简介（详见《中国质量》2000.5P13~P16）1.工业控制方式的进展20世纪70年代，美国工业的控制方式相当于2σ控制方式，Cp=0.67。
20世纪80年代，美国工业的控制方式前进了，相当于3σ控制方式，Cp=1.0。
而日本在20世纪80年代早期则以达到4σ控制方式，Cp=1.33。
到20世纪80年代中期，日本进一步发展到5σ控制方式，Cp=1.67。
这对美国无疑是一种极大的挑战，故在20世纪80年代末90年代初美国摩托罗拉公司提出著名的6σ控制方式。
美国摩托罗拉公司的设计标准摩托罗拉公司提出的设计标准是对所有的零部件及过程，要求是：Cp≥2 ，Cpk≥1.5 。
而过程能力指数计算公式是：Cp=T/6σ=（Tu－Tl）/6σ ；Cpk=（1－K）Cp ；ε=6σ（1－Cpk/ Cp）。
其中K=2ε/T ；Tu、Tl 分别为上下规格界限；σ为标准差；T为技术规格的公差幅度；ε为实际分布中心（μ）与公差中心（M）的偏移即ε=│M－μ│，K即为偏移度。
将Cp＝2.0和Cpk＝1.5代入ε=6σ（1－Cpk/ Cp）计算得ε=1.5σ，即在Cp＝2.0 ，T/2=6σ的情况下分布中心往一侧偏移了1.5σ，于是该侧的不合格品率为P（4.5σ），另一侧的不合格品率为P（7.5σ）。
查日本《统计数值表》，JSA-1972中的正态分布表知P（4.5σ）= 0.0000033977 ≈ 0.0000034 = 3.4PPM 、P（7.5σ）= 0.01331909 。
6西格玛基本方法及工具应用
6西格玛基本方法及工具应用在6西格玛基本方法及工具应用的理论研究中，我们首先需要了解什么是6西格玛。
6西格玛是一种质量管理方法，旨在通过减少过程中的缺陷和变异来提高产品和服务的质量。
它基于一个名为“六西格玛”的统计学概念，表示在大量数据中，目标值(即期望值)与实际值之间的差异最小的程度。
6西格玛的目标是将这种差异降到最低，从而提高客户满意度和组织绩效。
为了实现这一目标，6西格玛方法包括了一系列基本步骤和工具。
本文将详细介绍这些方法和工具，并讨论它们在实际应用中的优缺点。
我们需要了解6西格玛的基本方法。
这些方法包括：1. 定义过程：在开始改进之前，我们需要明确要改进的过程。
这包括确定过程的目标、范围和关键成功因素。
2. 测量过程：为了评估过程的表现，我们需要收集有关过程的数据。
这可以通过直接观察、记录和分析过程的实际执行情况来完成。
3. 分析数据：收集到的数据需要进行分析，以确定过程中的缺陷和变异。
这可以通过使用统计工具和技术来完成，如均值、标准差、分布等。
4. 选择改进策略：根据分析结果，我们需要选择适当的改进策略。
这可能包括改变过程的设计、优化工作流程、提高员工技能等。
5. 实施改进：在选择了改进策略后，我们需要将其应用于实际过程。
这可能需要对员工进行培训、调整设备或重新设计工作流程。
6. 监控结果：在实施改进后，我们需要持续监控过程的表现，以确保所采取的措施有效。
这可以通过定期收集和分析数据来完成。
除了基本方法之外，6西格玛还包括一系列工具，用于辅助改进过程。
这些工具包括：1. 根本原因分析(RCA):通过对过程中的缺陷和变异进行深入分析，找出导致这些问题的根本原因。
这有助于我们采取针对性的措施，从而更有效地解决问题。
2. 流程图：流程图是一种可视化工具，可以帮助我们理解过程的各个阶段以及它们之间的关系。
通过绘制流程图，我们可以更容易地发现潜在的问题和改进点。
3. 控制图：控制图是一种统计工具，用于监控过程的稳定性和性能。
(六西格玛管理)西格玛管理
（六西格玛管理）西格玛管理什么是6西格玛管理关于6西格玛管理，目前没有统壹的定义。
下面是壹些管理专家关于6西格玛的定义：管理专家RonaldSnee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的运营战略途径。
”6西格玛管理专家TomPyzdek：“6西格玛管理是壹种全新的管理企业的方式。
6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。
”下面是韦尔奇先生于接受美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的6西格玛管理：“品质的含意从字面上来见，乃是要提供壹个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。
”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司且没有足够的资本和我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。
90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。
1996年，于佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“于通用电器的进展过程中，我们有壹项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会于4年内将我们的生产方式引至壹个卓越的层次，使我们无论是于产品制造仍是于服务方面的缺陷或疵暇均低于百万分之四。
这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的壹次出击。
”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。
现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工—每壹位公司成员的工作。
”“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至壹个全新的境界。
我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，且且对他们来说是相当重要的成功因素。
如此壹来，我们自然就会成为他们最有价值的惟壹选择。
”我们能够把6西格玛管理定义为：“获得和保持企业于运营上的成功且将其运营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。
是使企业获得快速增长的运营方式。
”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的运营战略途径。
”是使企业获得快速增长和竞争力的运营方式。
6西格玛(6σ)管理方法
4.5. DMAIC流程:DMAIC流程是6西格玛（6σ）管理中用于过程革新的方法。每一个字母代表了一个工作阶段，它们分别是：
a.D定义（Define）质量的标准源于用户，所以首先应确定用户认,为的质量关键点，并将用户的要求转化为可测量的指标。要更多的关注用户潜在的需求和期望。
4.1. 6西格玛（6σ）管理：西格玛（σ）在统计学上是指标准差，用来表示数据的分散程度。6西格玛（6σ）即6倍标准差。在质量上表示每百万个产品的不良品率（ppm）少于3.4，但是6西格玛（6σ）管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。
4.2. 6西格玛（6σ）管理核心理念实际上不仅是一个质量上的标准，它更代表着一种全新的管理理念。尽管过去确实做得很好，但事实离6西格玛（6σ）管理的目标还差的很远。
4.4.6西格玛（6σ）管理的实施方法：摩托罗拉公司提出并取得成功的七步骤法（Seven—roblem and describe it clearly）。把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关人员，成为改善的主力，并选出首领，作为改善的责任人，跟着便制定时间表跟进。
一、目的：
制定教育训练相关资料，并整理成册作为部门技术资料，作为品保部在职员工及新进员工教育训练之依据，及其它相关单位职员工教育训练时作参考。
二、范围：
适用于公司品保部及各相关部门。
三、权责：
3.1品保部：负责相关资料的收集、整理及修正、资料的维护。
3.2各相关单位：资料的使用及维护。
四、内容：6西格玛（6σ）管理方法
c.黑带(Black Beit)：为全职6西格玛人员，具体执行和推广6西格玛，同时负责培训绿带。一般情况下，一名黑带一年要培训100名绿带。
六西格玛5S管理基本内容(word12页)
《5S管理》基本内容一、公司推行实施《5S管理》的目的：1.提高产品质量，降低乃至消除不合格品率；2.提高生产率，消除生产故障；3.保障企业安全生产；4.降低生产成本，提高企业效益；5.改善员工的精神面貌；6.改善和提高企业形象。
二、我们有下列“症状”吗？在工作中常常会出现以下情况：1.急等要的东西找不到，心里特别烦燥；2.桌面上摆得零零乱乱，以及办公室空间有一种压抑感；3.没有用的东西堆了很多，处理掉又舍不得，不处理又占用空间；4.工作台面上有一大堆东西，理不清头绪；5.每次找一件东西，都要打开所有的抽屉箱柜狂翻；6.环境脏乱，使得上班人员情绪不佳；7.制订好的计划，事务一忙就“延误”了；8.材料、成品仓库堆放混乱，帐、物不符，堆放长期不用的物品，占用大量空间；9.生产现场设备灰尘很厚，长时间未清扫，有用和无用的物品同时存放，活动场所变得很小；10.生产车道路被堵塞，行人、搬运无法通过。
如果每天都被这些小事缠绕，你的工作情绪就会受到影响，大大降低工作效率。
解决上述“症状”的良方就是——推行5S管理。
三、5S是什么？a) 整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西；b) 整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理；c) 清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态；d) 清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁、卫生；e) 修养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。
四、5S管理的起源5S管理源于日本，指的是在生产现场，对材料、设备、人员等生产要素开展相应的整理、整顿、清扫、清洁、修养等活动，为其它管理活动奠定良好的基础，是日本产品质量和品质得以迅猛提高乃至行销全球的成功保障。
整理、整顿、清扫、清洁、修养的日语外来词汇的罗马文拼写时，它们的第一个字母都为S，所以日本人又称之为5S，近年来，随着人们对这一活动的不断深入认识，有人又添加了“坚持、习惯”等两项内容，分别称为6S或7S活动。
六西格玛管理详解
六西格玛管理战略为每一家追求卓越的企业提供绩效快速突破的理念和工具企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的至理。
在全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理便是六西格玛模式。
六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。
它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
西格玛即希腊字σ的译音，是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。
企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。
传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73％的水平，只有0.27％为次货。
又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。
很多人认为产品达至此水平已非常满意。
可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73％合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。
由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。
事实上，日本已把”6 Sigma”作为他们品质要求的指标。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。
六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。
美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。
六西格玛(Six-Sigma)
六西格玛(Six Sigma)目录• 1 六西格玛管理法简介• 2 6σ管理法的概念• 3 DPMO与六西格玛的关系• 4 6西格码质量管理方法对企业管理的作用o 4.1 6西格码质量管理对经营业绩的改善o 4.2 6西格码管理对企业文化建设的作用• 5 西格码质量管理方法的流程• 6 实现西格码质量管理的模式六西格玛管理法简介六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。
旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。
六西格玛的由来六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。
6σ管理法的概念6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。
6σ管理既着眼于产品、服务质量, 又关注过程的改进。
“σ”是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲,σ值越大,缺陷或错误就越少。
六西格玛管理制度
六西格玛管理制度六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法和质量管理体系，通过系统的数据分析和问题解决方法，以减少变异和错误，提升组织的绩效和质量水平。
六西格玛管理制度被广泛应用于各个行业，以实现过程的稳定化、效率提升和成本降低。
本文将介绍六西格玛管理制度的原理、方法和实施步骤，并探讨其对组织的价值和影响。
一、六西格玛管理制度的原理六西格玛管理制度的核心原理是将客户需求放在首位，以数据为基础进行决策和改进。
其目标是通过降低生产过程的变异性，使产品和服务在可接受的误差范围内提供给客户。
六西格玛管理制度采用一系列的工具和方法，如DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）、DMADV（定义、测量、分析、设计、验证）、PDCA（计划、执行、检查、调整）等，以达到持续改进和优化的目标。
二、六西格玛管理制度的方法1. DMAIC方法DMAIC方法是六西格玛管理制度中最常用的方法。
它包括以下五个阶段：- 定义（Define）：明确问题、需求和目标，并制定项目的范围和目标。
- 测量（Measure）：收集和分析数据，了解当前过程的性能和问题。
- 分析（Analyze）：通过数据分析，找出导致问题的根本原因。
- 改进（Improve）：根据分析结果，设计和实施改进方案，优化过程。
- 控制（Control）：建立稳定的控制机制，确保改进效果的持续。
2. DMADV方法DMADV方法适用于设计新的产品或过程。
它包括以下五个阶段：- 定义（Define）：明确项目的目标和需求，并确定关键特性。
- 测量（Measure）：收集数据，了解产品或过程的性能和要求。
- 分析（Analyze）：分析数据，找出可行的解决方案。
- 设计（Design）：基于分析结果，设计新的产品或过程。
- 验证（Verify）：验证设计的可行性和有效性。
三、六西格玛管理制度的实施步骤1. 确立管理支持：组织的高层管理人员需要理解和支持六西格玛管理制度，并提供必要的资源和培训。
六西格玛简介
Thank you！
流程(process)旳定义是：一种或一系列有规律旳行动，这些行动以拟定旳方式发生或执行，造成特定成 果旳出现—单一或者一系列连续旳操作。简朴地说，流程就是将输入转化为输出旳一系列活动。
SIPOC是表达个人业务旳进行情况旳略图(Map),在定义顾客旳概念及改善Process突出Point 时旳关键Process分析手段
专注于“关键几种”
第八步……找到味道和“关键几种”直接旳关系(Xs) and Y
怎样找出关系“关键几种”(Xs) 和 味道 (Y)?
做一种更细致旳试验 关注：炉温从325到375°和3个品牌旳面粉
成果：
是最佳旳组合
第九步……建立“关键几种”旳公差(Xs)
怎样确保烤炉温度旳控制?
• 数据表白 350 °(±5 °)是最能降低 味道旳差别旳
“反复性”和“再现性”认可这个测量系统
第四步……拟定目前产品旳味道合格率(能力)
我们怎样来做？
• 烤几只“正常”情况下旳面 包
• 让教授评审员尝试并打分 • 平均分7.4 • 但差别太大，达不到六西格
玛要求
这个流程只有三西格玛3σ
第五步……制定改善目的Y(味道)
我们怎样制定改善旳目旳？
• 用竞争对手做标尺 • 专注于缺陷(就是分数<7) • 拟定可“接受旳”流程水平 • 根据以上制定目旳
目录
1. 简介 2. 项目实施 3. 管理特征 4. 实施效果 5. 案例
项目实施
六西格玛DMAIC项目环 业务流程改善遵照五步循环改善法，即DMAIC模式：
Define
控制[Control]——确保过程改善一 旦完毕能继续保持下去,而不会返回 到先前旳状态。
六西格玛学习资料
1 第一章概述1.1 一、6σ：新世纪的质量理念6个西格玛作为一个由Motorola公司最先开发和发展而来的伟大品质创举，是一种通过驱使所有人员热情地追求不断改善的最高质量要求的模式改变，其理念成熟于1985 到 1986年间。
摩托罗拉公司于80年代将其作为组织开展全面质量管理过程实现最佳绩效的一种质量理念和方法，它带来了公司文化的改变。
摩托罗拉公司也因此成为美国波多里奇国家质量奖的首位获得者。
几年过去了，直到今天，6个西格玛仍象当初一样在各行各业为我们所应用。
今天，随着竞争的加剧，我们6个西格玛目标的追求比以往更加强烈了。
在各行各业，6个西格玛仍然是一个主要的目标。
1.2 二、6σ与传统的过程改进6σ与传统的质量改进方法一个最明显的区别在于认知方面。
全面质量管理中所采用的过程改进方法在取得初期成功之后，便逐渐走向衰退，因为它们缺少6σ所要求的来自高层管理者的承诺。
另外，在一个高技术的世界环境中，企业要取得竞争胜利，它们的首要目标是质量改进。
但质量只是组织进行自我度量的一个参数。
而6σ则是一种全面经营过程改进的方法。
尽管它测评的是单位产品缺陷及每百万次运行所存在的缺陷，但它的目标是消除无附加值活动，缩短循环周期，增加利润。
当组织成功地实施了6σ，它们就将对管理人员的培训及评估方法与6σ过程结合在一起，确保了管理者对获取成功作出关键的承诺。
我们还记得60年代提出的“零缺陷”，这与6σ有什么不同呢？6σ强调在过程这每一步都对用户满意度进行测评，对每次测评结果，通过团队活动，不断缩短循环周期，减少DPMO。
通过实施6σ，所反映出的DPMO已非常小，既所谓“真正的完美”。
在这里强调确定过程中每一步的缺陷，用DPMO来表示缺陷，并制定改进目标，这一切都与传统的持续改进方法是不同的。
但是6σ是采取什么方法来实现改进的？当我们检验一下6σ方法及技术时，我们发现6σ所使用的方法与传统的过程改进工具有许多惊人的相似之处。
六西格玛标准
六西格玛标准六西格玛标准是一种以质量管理为核心的管理体系，它通过对流程的改善和优化，以及对缺陷和浪费的最小化，来实现组织的持续改进和高效运营。
六西格玛标准源自于20世纪80年代的美国，最初是由摩托罗拉公司引入的，后来被通用电气公司和其他许多跨国公司广泛应用。
六西格玛标准的核心理念是通过数据驱动的方法，不断地提高流程的稳定性和准确性，以达到最大程度的客户满意度和最小程度的浪费。
它强调的是对问题的深入分析和持续改进，以及对员工的培训和激励，以确保组织内部的每一个环节都能够达到最佳状态。
在六西格玛标准中，有一些核心的概念和工具，例如DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）模型、统计分析、质量功能部署（QFD）、故障模式和效应分析（FMEA）等。
这些工具和方法都旨在帮助组织发现问题、解决问题，并且预防问题的再次发生。
六西格玛标准的实施对于组织来说是一项全面的变革，它需要领导层的坚定支持和全员的参与。
首先，组织需要明确目标和方向，确定关键的业务指标和客户需求，然后通过数据的收集和分析，找出流程中的瓶颈和问题点，制定改进计划并且执行。
在这个过程中，员工需要接受相关的培训，学习使用六西格玛的工具和方法，以及改变他们的工作习惯和思维模式。
六西格玛标准的最终目标是使组织的流程变得更加稳定和可靠，产品和服务的质量得到提升，同时也能够在成本和时间上实现节约。
通过六西格玛的实施，组织可以更好地满足客户的需求，提高竞争力，实现持续的增长和盈利。
总的来说，六西格玛标准是一种以数据为基础的管理体系，它通过对流程的改善和优化，以及对缺陷和浪费的最小化，来实现组织的持续改进和高效运营。
它需要组织全员的参与和领导层的支持，以及对员工的培训和激励。
通过六西格玛的实施，组织可以提高质量、降低成本，从而实现持续的增长和盈利。
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无惩罚纪律—执行2003.2.18 A版无惩罚纪律不同与传统的纪律处分制度，它是根据全新的理念来处理员工违反纪律的做法。
它不把犯错误的员工当作“罪犯”，而是有价值的人，有自尊心，应该受到尊重的人。
它完全依靠员工自己的责任感，让员工自己做决定，没有任何的惩罚措施。
这种制度包括三部分内容。
首先，也是主要的，培植优良的工作表现，正视不良表现。
然后，第二阶段，个别面谈指导。
如果再没有效果，正式执行纪律措施。
本文主要介绍第三阶段纪律的执行。
1 执行纪律的三个步骤当指导谈话没有满意结果以后，除了执行譬如不给提薪、不给提职、不发奖金、分配当事人不愿意但是更为合适工作等非纪律措施以外，应该执行正式的纪律措施，包括以下三个逐步升级的步骤：口头提醒、书面提醒和停职自行决断。
它们之间的主要区别见下表：对比项目指导谈话口头提醒书面提醒自行决断是无惩罚纪律组成内容是谈话达到的目的对问题达成纠正的协议谈话前要否准备和计划要求准备和计划谈话的发起人当事人的直接主管是否个别谈话是是否算正式纪律措施不是是采取措施前是否要调查不需要需要需要成文否可不要，建议要一定要谈话时要否见证人参加不要根据需要，可要可不要有否次数限制没有有事先是否要批准不需要经主管的上级批准，人力资源备案经人力资源批谈话后是否要跟踪可不要，建议要一定要档案保管地点保管在本部门保管在人力资源部门撤消期限3月3-6月6-9月9-12月遇到有些潜在危险或者破坏性很大的不良行为，可以直接从书面提醒起执行纪律，甚至短暂停职自行决断。
有些涉及法律的刑事犯罪活动等，即使以往没有如何纪律措施的历史，解雇仍然是最合适的对策。
2 执行正式纪律措施公正性要求无惩罚纪律—执行2003.2.18 A版当你执行正式纪律之前，必须作好充分的调查，确保具有公正和正当的理由。
根据经验，如果以下5个问题中有一个答案是否定的话，理由就不充分了：a) 当事人是否明白有哪些规定或者政策是不能违反的？b) 当事人事先知道不知道哪些行为会招致纪律处分？c) 当事人所违反的规定同组织的安全、高效和有序运作的联系是否真有道理？d) 有否确凿的证据证明当事人违反了有关规定？e) 要执行的纪律处分与以下方面是否合情合理？过错的严重度，当事人在本机构的年历记录，其他犯类似过错人所受到的处分。
当你打算对某人执行正式纪律的时候，一定要检查一下，以上五个问题是否都有“正当理由”，如果有一个是否定的话，你还要进一步调查、取证。
3 口头提醒程序执行口头提醒的程序与QTDWP—2A《无惩罚纪律—指导》的程序完全相同。
补充说明如下：3.1 见证人的考虑。
如担心会发生以下情况时要考虑请见证人：暴力、报复、“赖帐”或者其他认为有必要的；3.2 一定要明确问题是什么，要当事人承诺如何解决。
不管情况如何，坚持要改弦更张。
3.3 最后不要忘了告诉这是一次正式执行纪律的口头提醒。
要注意这一点，特别当谈得很好，“心软了”，就随便改成“指导”谈话，不提这一点了。
当然，有时这样处理是正确的；但是，当遇到当事人没有履行承诺，下次再谈话的时候，就会有受骗的感觉，再要升级不可能了。
3.4 口头提醒也要成文记录，只是不交给当事人。
要告诉当事人，在部门备案，如果问题不改正，升级到书面提醒的时候才会给人力资源部门。
3.5 谈话后要关心当事人的纠正情况，到了期限，写出一份备忘录，给他撤消，把记录正文还给当事人。
部门保留复印件。
到期后同样问题重犯，或者在执行纪律期限内表现不好，可以升级到书面提醒。
4 书面提醒程序执行口头提醒的程序与QTDWP—2A《无惩罚纪律—指导》的程序完全相同。
补充说明如下：4.1 一般到这个阶段重点转化为当事人说话不算数。
有必要要求进一步分析原因和针对原因所采取的措施。
重点放在解决问题的具体的措施计划，不应该由组织代替他提出措施计划。
要把计划记录下来。
送人力资源部门备案。
4.2 告诉当事人，这是书面提醒，如果再做不到规定要求的后果是什么。
坚持要当事人自己对行为负责，自己做决断。
4.3 谈好后再写一份备忘录给当事人。
内容一般包括：时间、地点、当事人、谈话人、见证人（如有的话）、问题、包括以往多次谈话（包括正式和非正式）的记录、其他纪律处分情无惩罚纪律—执行2003.2.18 A版况以及最后一次谈话后的表现。
这次谈话后必须纠正的要求和具体的计划、如果做不到的后果、当事人的承诺、谈话人相信当事人一定会履行承诺，问题一定会解决。
谈话人签名。
4.4 起草好后再次与当事人见面，一起推敲备忘录内容。
一般不过5分钟。
4.5 要否当事人在备忘录上签名？一般传统的做法，要。
理由是确认已经接到处分通知。
但是，当事人都很反感。
因为，你认为他是一个说了不算数的人才这样做。
我们这样做，当事人看过备忘录，表示没有意见，反过来问，是否要签字？我们反问题：“小王，你是一个讲信用的人吗？”当然，他的回答：“是”。
那么，既然通过这次问题能够解决了，还要签什么字呢！5 短暂停职自行决断到书面提醒仍然不起作用时就执行这个措施。
事先要按照规定经过有关部门的批准。
如果当事人的行为有潜在的危险的话，应该在调查期间就停职，直到通知他再回来。
当然，停职前必须对停职后带来的问题事先做好安排，然后通知他停职。
也要执行与QTDWP—2A《无惩罚纪律—指导》完全相同的面谈程序。
告诉他，这是执行无惩罚纪律的最后一个步骤。
谈好就离职。
当天和第二天停职期间工资照发（只给一天，不能延长）。
要求他回去好好思考，自行决断。
要么改过，达到公司规定要求；要么辞职而去别处另谋高就。
如果想回来，直接找谈话人，交出具体的改过计划；回来后再犯同样的错误，就被解雇。
不同以前几次的谈话，以前要让当事人多说话，这次是谈话人多说。
要注意一点，有关当事人的纪律执行情况不要让别人知道，在西方这是个人的隐私。
如果有人问起，譬如说：“外出工作了”。
如果有人继续问，就要求他们不要再问，这是个人的隐私，不应该打听。
停职期一到，不论是回来工作还是走人，都要行文，也要与当事人推敲定稿。
应该要他签字，留存。
6 辞退大多数当事人停职后回来会接受改正，少数做不到，只好辞退。
辞退不是惩罚。
辞退不属于执行纪律的范围，而是执行纪律的失败。
因为，执行纪律的目的是为了改正。
对犯有偷窃、出售毒品、袭击同事等行为，哪怕只有一次，也要辞退。
因为，这些行为说明当事人缺乏自尊和符合文明社会最低要求能力，不能在组织内留任。
在辞退中最难处理的是本人努力了，但是业绩屡屡达不到要求，组织又没有合适的工作安排。
辞退的程序6.1 制订计划。
6.2 利用内部陪审团确准辞退有正当理由。
好多公司由与当事人同等的3人和两名经理组成内部陪审团。
听取当事人的申诉，如果内部陪审团推翻了公司的决定，将来当事人告上法庭的话也有可能会败诉的。
如果内部陪审团无记名投票一致同意辞退的话，当事人很少会向法院上诉了。
要上诉的话，胜诉的概率也很少。
无惩罚纪律—执行2003.2.18 A版6.3 谈话。
参照QTDWP—2A《无惩罚纪律—指导》程序执行。
开门见山，倾听当事人申诉，要避免滥施同情。
如果继续留用那些成事不足，败事有余，挑三拣四、避重就轻，游手好闲人，那么富有进去心的、干劲十足的人就会跳槽。
公司业绩得不到提高，必然会被社会淘汰。
7 有关无惩罚纪律的一些问题下面是常常会提到的一些有关无惩罚纪律的问题：7.1 谁提出要执行纪律措施？——当事人的直接管理者。
如果由其他人提出，就会削弱直接管理者的权威。
如果难确定直接管理者，那么，年终谁负责给当事人评估业绩和决定提薪提职的人。
7.2 执行纪律措施事先是否要经批准？——管理者主动积极接触和指导谈话当然不要批准，这是管理者的日常工作。
进入口头提醒是否要批准？各个组织可以自己决定。
书面提醒及以上，一般要经过直接管理者的上级和人力资源部门的批准。
辞退一般要经过公司最高管理者批准。
7.3 谈话要否见证人参加？——积极接触和指导谈话当然不要见证人，短暂停职和解雇谈话时一般都要请人力资源部门代表在场。
有工会的要有工会代表。
7.4 关于档案管理。
——成文和保管要求按照前面所说的，凡是书面提醒和短暂停职自行决断和辞退备忘录，公司人力资源部门存档，复印件发给当事人、谈话人和上级批准的主管。
当个人表现改正后，从个人档案中抽出集中保管，备用。
7.5 是否可以重复执行纪律？——大多数组织认为同一人只能一次口头提醒。
有的认为，根据不良表现，分出勤、业绩和行为三方面，各个方面只能接受一次口头提醒。
如果重犯就提升到书面提醒。
也是按照类别只能一次。
解雇只能一次。
7.6 纪律可否跳过执行？——一般不要跳，特殊的，严重问题可以跳过，直接用书面提醒，甚至解雇。
公司可以明确规定，通知每个员工，要求作到。
千万不要在事发当时就解雇，一定要按照程序操作。
要经过一天短暂停职自行决断后再考虑是否可以挽留。
当事实证据确凿，理由充分的前提下才能决定解雇。
7.7 在执行纪律期间是否可以申请调动工作？——不同组织有不同规定。
有的不行，认为先要改正，达到最低要求，再考虑；有的容许在口头提醒期间要求调动工作。
大多数公司不容许在短暂停职期间申请调动工作。
公司可以在任何时候根据工作需要提拔、调动。
凡是工作有变动，纪律有效期不变，在新单位负责跟踪改正情况，执行撤消纪律处分程序。
7.8 在执行纪律期间是否有资格变更报酬？——如果属于全面自动给所有人的，应该有；论功行赏的不应该有。
一般等纪律处分撤消后再考虑。
如果有，从撤消日起算。
7.9 见习员工的纪律执行如何？——一般纪律适用于正式员工。
如果见习员工发生问题，首先考虑是否适合在公司工作，如果不合适，要求自动离职，不行就辞退。