人大劳人院彭剑锋研究生讲稿4(人力资源战略规划)
人大劳人院彭剑锋研究生讲稿(基于职位+能力的复合式人力资源管理)
主题：人力资源管理理论与技术新探索专题二——基于职位+能力的复合式人力资源管理时间：2008.9.22地点：人民大学彭剑锋：大家下午好！上节课我们对整个人力资源管理究竟从一些什么角度去思考给大家做了一个交流，人力资源管理来讲，不仅仅要从人力资源部这个角度去思考，第一个它是要从企业治理结构的角度。
所以我们要基于治理结构层面的人力资源管理问题；第二个角度来讲，就是从人力资源专业职能这个层面上来讲，我们把它称之为基于人力资源管理专业职能层面的人力资源管理；第三个角度来讲就是从不确定环境下，动态的变革环境下，全天式的人力资源管理。
那么，人力资源管理从不同的角度来看它有不同的研究重点，也有不同的新的理念，新的技术，新的方法。
那么上节课简单的给大家介绍了一下从不同的角度看人力资源管理的问题。
今天我们进入第二个专题，基于职位+能力的复合式人力资源管理。
这个概念来讲是我们在实践过程中，所提出来的一个概念，为什么会提出这么一个概念呢？就是人力资源管理现在面临争论，人力资源管理到底是基于职位还是基于能力，大家如果看教科书的话，或者是现在很多有关人力资源专著的话，有很多不同的提法，尤其是最近几年，很多人力资源的教科书和人力资源专著都提出以能力为核心的人力资源管理问题，或者是基于能力的人力资源管理。
但是大家都知道，基本的人力资源管理是基于职位的，如果大家看我们今年的人力资源教科书，整个的人力资源管理的基础是建立在对职位认识的基础之上。
不滚是薪酬设备也好，考核指标标准的设计也好，还是从培训的角度，从人力资源开发的这个角度，基本上都是以岗位为核心的，以职位为核心的。
所以说今天的人力资源管理来讲，是以职位为核心构建人力资源管理体系，但是现在越来越多的学者提出来，尤其是新经济时代，现在都提出来建立以能力为核心的人力资源管理。
包括我自己在2001年那个时候写的书，那个时候就提出了以能力为核心，基于能力的人力资源管理问题。
而现在很多的企业来讲，也都在标榜我现在的企业所建立的人力资源系统，是基于能力的人力资源管理系统，不再是基于职位的。
《人力资源管理概论》彭剑锋教学大纲.docx
《人力资源管理概论》教学大纲第一部分大纲说明一、课程性质与目的1.课程性质《人力资源管理概论》（HRM ，Human Resources Management）是现代管理理论体系当中的一门新兴学科，同时也是具有很强理论性和应用性的学科。
随着世界经济发展进入一个新的转折时期，人力资源开发与管理已成为现代管理中的重要问题，以及管理理论研究的热点之一。
人力资源管理是当前各工业化国家在工商管理、公共行政管理课程设置当中的一门重要课程。
在我国，人力资源管理也是MBA 教育课程设置方案中的一门核心课程，以及企业领导干部培训计划中的正式课程。
本课程通过对人力资源管理学的基本框架及其产生、发展、变化的分析以及对这一广泛领域中的成熟理论和主要原则的简要介绍，展示人力资源管理学科的基本面貌，并结合我国社会实际，对有关问题进行分析阐述。
2.目的和要求本课程的目的，是使学生了解人力资源管理的基本理论、原则和方法，为学生提供基本观点、分析和解决有关问题的方法和思路，帮助学生在理论和方法上建立更进一步在相关领域深造或工作的基础。
人力资源管理学的应用性很强，在理解基本理论和原则的基础上，有很多实际操作当中的问题需要具体分析、判断。
因此，本课程要求教师和学生都要注重针对性，尤其是在运用人力资源管理理论时的联系实际、分析和解决问题的能力。
同时，还要注重将这样一门原本是“舶来品”的学科与我国的社会实际相结合，针对中国改革开放当中面临的各种问题进行较为深入的分析。
二、与相关课程的衔接人力资源管理是一门相当复杂的综合性科学，涉及经济学、管理学、社会学、心理学、人类学、组织行为学等学科，既立足于这些相关学科的基本理论，又形成自身独特的理论观点和方法。
人力资源管理还与企业文化、社会学等学科有着密切的联系。
在学习这门课程的时候，应当结合上述相关学科，以达到更好的教学效果。
三、课程教学的基本要求1．正确认识课程的性质、任务及其研究对象，全面了解课程的体系、结构，对人力资源管理有一个总体认识。
《战略人力资源管理》彭剑峰
精品课件
企业经营价值链——人力资源如何来为企业
创造价值
经营客户
企业的可持 续性发展
顾客 忠诚
顾客 满意
为顾客 创造价值 带来利益
优异的产 品与服务
企业 人力资源开发
与管理系统
企业经营价值链
企业人力资 源产品服务
的提供
员工需求得 到满足与个 人价值实现
书名
《人力资源管理概论》 《人力资源管理：
获取竞争优势的工具》 《人力资源管理》第九版
《人力资源管理： 获得竞争优势》第三版
《人事管理经济学》
《战略薪酬： 人力资源管理方法》第二版
《人力资源管理译丛： 人力资源战略》
著 者/译 者
彭剑锋
劳伦斯.S.克雷曼著 孙非等译
加里.德客户创造独特价值
员工的核心专长与技能
基于能力的人力资源开发与管理系统
客户的忠诚来 源于员工的忠
诚与贡献
精品课件
1、企业的可持续发展的理念与现 实依据
（1）理念依据——使命愿景与核心价值观
一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家） 的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企 业是不可能持续发展的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么 。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什 么样的企业。 核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户、 社会、员工关系的基本准则与是非标准。
战略性人力资源的 系统整合与管理
(EMBA)
中国人民大学劳动人事学院教授、博导 彭剑锋
华夏基石管理咨询集团董事长
精品课件
本课程特点与要求
特点： 全球视野，问题导向 基于战略，系统思考 EMBA教育的相关观点
中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋-战略性人力资源的系统整合与管理培训
组织变 革与员 工关系
2、裁员与员工心理调适 3、危机管理与人力资源应急方案 4、组织变革与文化整合
5、企业冲突管理
人力资源职能管理的功能模块
培训开发
培训开 发规划
培训开 发组织 实施
管理者 能力开 发和评
价
变革与 职业生 涯规划
1．目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2．规划草案、预算 1．教学方案、教材、师资 2．培训开发基地建设管理 3．培训效果评估 1．管理继承人计划 2．管理者任职资格设计考察 3．管理者能力评价、潜能开发 4．管理者培训开发组织实施 1．组织变革与员工适应性调查 2．组织变革计划制定（企业并购重组中人力资源解决方案） 3．员工职业生涯设计指导
2、基于战略的企业人力资源运行系统
牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制
基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、 基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系 统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开 发系统
机制、制度、流程、技术
价值评价与价值分配（考核与薪酬）
人力资源管理的四大机制
二、激励机制：
根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某 件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需 求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上 的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与 授权系统。
“我们必须拥有 什么样的人力资 源管理实践？”
“我们如何吸引 、开发、激励与 保有信奉组织价 值观的员工？”
人力资源职能管理的功能模块
人力资源管理概论课件人大彭剑锋
绩效管理
总结词
评估员工的工作表现，提升个人和组织的绩效
详细描述
绩效管理是人力资源管理中的关键职能，其目标是评 估员工的工作表现，提升个人和组织的绩效。具体工 作包括制定绩效评估标准、设定绩效目标、进行绩效 评估、反馈与辅导等环节。绩效管理有助于发现员工 的优点和不足，为员工的晋升、薪酬调整等提供依据 ，同时也有助于组织目标的实现。
根据企业战略目标和业务发展需求 ，制定人力资源规划，确保人力资 源的供需平衡和优化配置。
人才管理
通过有效的人才管理，吸引和留住 优秀人才，提高人才素质和能力， 为企业的长期发展提供保障。
人力资源管理面临的挑战与
04
未来发展
全球化背景下的跨文化管理
总结词
在全球化的背景下，企业需要面对来自不同国家 和地区的员工，如何进行有效的跨文化管理成为 了一个重要的挑战。
人力资源管理起源于工业革命时期，当时的企业开始注重员工招聘、培训和福利管理等 方面的工作。随着企业管理理论和实践的不断发展和完善，人力资源管理逐渐成为一门
独立的学科。
发展与变革
随着全球化、知识经济和信息技术的发展，人力资源管理面临着越来越多的挑战和机遇 。为了适应时代的变化，人力资源管理需要不断创新和完善，以更好地服务于企业的发
人力资源管理概论课 件完整版人大彭剑锋
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源管理的核心职能 • 人力资源管理的基本理论 • 人力资源管理面临的挑战与未来发
展 • 中国特色的人力资源管理实践 • 案例分析
01
人力资源管理概述
定义与特点
定义
人力资源管理是指企业通过招聘、选拔、培训、绩效管理等手段，有效利用和开发企业内外部 人力资源，以满足企业当前和未来的发展需求，从而实现企业战略目标的过程。
彭剑锋的人力资源战略规划
要点：
•战略牵引性。人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部 分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确 定的人力资源政策与措施及系统解决方案，是企业人力资源 开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源 各项管理活动的方向。
四、人力资源规划的依据
１、公司战略规划 企业的发展战略规划是制定企业人力资源规划的根本
依据，而支撑企业发展战略实施的核心人才队伍规划 是人力规划的重点。 ２、集团管控模式 集团管控模式决定了总部管控的内容、范围与管理深 度，定位了集团的功能及价值创造方式，从而决定了 价值创造对人员能力与素质的要求，也决定了人力资 源规划的管理模式。 ３、组织与职位体系 战略决定组织，依据组织要求构建职位体系，企业的 职类职种及职位决定了企业的人员数量、结构与质量 要求，从而决定了人力资源战略规划的内容。
3、人力资源战略规划制定与实施的基础管理平台问 题突出、基础条件不足：基础信息数据不全、没 有T0值；人力资源统计指标体系不完善，统计 数据不准确；企业内部缺乏统一的人力资源及相 关数据和信息建设标准，缺乏沟通和分享机制； 职务分析、人员任职资格和能力界定等人力资源 规划的基础条件不足。
4、人力资源战略规划的执行力不足；
人员数量规划方法
业务分析法
业务分析法是根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一 定时期内的岗位人数。
历史业务数据
销售收入 销量 利润 市场占有率
回归分析方程 R2
回 归 分 析
企业短期、中 期、长期业务 发展目标数据
销 量
人员数量
假设： 手机全国去年每月平均销量 = 160,000台 预估明年销量增长 = 10% 手机全国明年目标每月平均销量 = 176,000台 销量与人员数量的回归分析方程 = 0.003574
《人力资源管理概论》彭剑锋 重点知识 第3章 人力资源战略规划——题目+解答版
第三章人力资源战略规划1、人力资源战略规划的内容有什么？Page110人力资源数量规划、人力资源结构规划、人力资源素质规划2、人力资源战略规划的模式有哪些？Page 120-123基于供需平衡的经典模型、基于现状和理想状态的趋近模式、基于企业核心竞争能力的人力资源规划模式。
3、什么是人力资源规划？Page 107-109广义：根据组织的发展战略、目标和环境变化，预测未来组织任务和环境对组织的需求，以及为完成这些任务和满足这些需求所提供的人力资源的过程。
狭义：对可能的人员需求和供给做出预测，并据此储备或减少相应的人力资源4、人力资源规划的功能？Page 109①企业战略与人力资源有效衔接，实现战略落地。
②使人力资源管理具有前瞻性与战略性，使人力资本优先投资和开发，基于战略进行人才储备，以满足企业发展需要。
③通过技术创新，提高人力资源战略规划的有效性和可操作性。
5、人力资源规划的内容？Page 109-120①理解企业发展战略及策略目标体系，分析业务状况与组织框架，确认人力资源的战略、目标、原则、政策；②人力资源现状盘点，识别人力资源的现状与战略问题，分析人力资源现状与未来战略需求的差异；③进行人力资源的供给与需求分析，发现人力资源的供求缺口；④设计人力资源战略性问题的系统解决方案；⑤对人力资源战略实施情况进行适时的评估与控制。
6、人力资源规划的步骤？Page124-128①分析战略背景，盘点人力资源；②明确人力资源愿景和战略；③构建人力资源管理体制；④制定人力了资源核心策略；⑤规划人力资源数量、结构和质量；⑥制定重点工程与行动计划；⑦监理实施保障计划。
7、人力资源规划的原则？Page 130战略导向原则、螺旋上升原则、制度化原则、人才梯队原则、关键人才优先原则8、人力资源规划的需求预测技术有哪些？Page 137-140①定性：经验预测法（短期）、微观集成法（短期和组织生产比较稳定的情况）、描述法（环境变化或企业变革）、岗位分析法（工作研究法，适合企业结构简单、职责清晰）、德尔菲法（专家评估法）。
转型与突破--中国人力资源管理未来10年
转型与突破--中国人力资源管理未来10年关键词：企业家和产业是企业发展的天花板2011年1月8日，由中国人民大学商学院主办的2011中国人力资源管理实践年会在中国人民大学汇贤楼隆重召开，来自中国人力资源管理研究和实践领域的意见领袖、行业翘楚汇聚一堂，切磋经验、激荡思想，共同探求中国人力资源管理的新模式和新理念。
以下为中国人民大学劳动人事学院彭剑锋教授主题演讲《转型与突破--中国人力资源管理未来10年》。
彭剑锋：尊敬的各位嘉宾，上午好！非常高兴有这么个机会来到商学院举办的人力资源管理实践论坛。
管理就是实践，实践是我们最伟大的老师。
让我讲的是未来中国十年人力资源发展趋势。
说实在的，十年以后怎么样我说不清楚，因为世界变化太快，刚才黄教授也谈到，我们所面临的世界是越来越不确定的世界，企业如何在不确定世界中寻找新的发展机遇？随着社会经济结构的调整，要求提升企业内在核心能力。
毕竟我是做咨询的，十年以后的趋势可能现在在很多好企业的实践过程中已经隐含了。
我做咨询有个特点，我自己亲自关注的咨询项目一定是要有所选择的，所以我说我是只做好企业不做差企业。
我们经常讲做咨询就是解决企业的问题，帮助企业治病，我做咨询，我只选择好企业，选择好企业的标准主要是两个，一个是这个企业的所在产业有没有前途，产业要没前途企业做不大；第二是企业家行不行，企业家有没有追求，有没有胸怀，有没有境界，决定着这个企业成长的“天花板”。
这两个要素定了其他东西都可以探讨。
我今天要讲的主要有十个管理主题，这十个管理主题都是现在企业做的，都是这些年我们一直在企业力推进行的。
今天不可能细讲，主要点出来：一、如何优化企业人力资源治理体系过去谈人力资源管理，谈的都是人力资源作为专业职能部门如何提升人力资源管理能力。
从中国企业来讲，很多人力资源问题都是来自于治理结构层，为什么很多人力资源技术方法在企业里推不动？推不动的根源往往在高层，在企业治理结构层，光靠人事经理是解决不了的。
人大博导彭剑峰《战略人力资源管理》EMBA授课讲义(机密版)
主要参考书目
书 名 著 者/译 者
彭剑锋
劳伦斯.S.克雷曼著 孙非等译 加里.德斯勒著 雷蒙德.A.诺伊等著 刘昕译 爱德华.拉齐尔著 刘昕译 约瑟夫等著 周眉译 詹姆斯.W.沃克著 吴雯芳译
出 版 社
复旦大学出版社
机械工业出版社 中国人民大学出版社 中国人民大学出版社 三联书店 北大出版社 社会科学出版社 中国人民大学出版社
通过企业人力资源管理的专业化与员工队伍 的职业化，提高人力资源管理的技术含量与人力 资源管理产品服务的差异化；通过人力资源管理 的精细化与精益化，提高人均效率与企业人力资 源管理开发的有效性。——人力资源管理的有效 性取决于人力资源专业职能队伍的职业化与管理 者的职业化。
本单元案例与研讨：
案例：神州数码的战略转型与“D计划”（态 度的转变、能力的提升、人力资源机制与制度 的变革）
意识
神州数码 D计划的 核心 能力 机制
能不能做？ 如何保障做？ 愿不愿意做？
文化变革 能力建设
制度创新
研讨：为什么企业的战略转型与系统变革本质 上是人的思维方式与行为方式的变革，企业与 企业人才的竞争是人力资源的机制与制度的竞 争，是人力资源管理系统能力的竞争。
第二单元： 企业的人力资源战略意识 与人力资源战略管理能力
市场 客户忠诚 忠诚的客户＋高度激发的员工＝满意的出资者 经营客户与经营人才
企业经营价值链——人力资源如何来为企业
创造价值
经营客户
企业的可持 续性发展
顾客 忠诚
顾客 满意
为顾客 创造价值
带来利益
优异的产 品与服务
企业经营价值链
企业 人力资源开发
企业人力资
源产品服务 的提供
《人力资源管理概论》彭剑锋(人民大学版)_4
第十页，编辑于星期三：十六点 二十四分。
人力资源战略规划定义所包括的含义
组织外部的政治环境、经济环境、技术、文化等处于不断的变化之中，使得 组织的战略目标也处于不断的调整之中，从而组织内部和外部的人力资源供 给与需求也处于不断变动之中，寻求人力资源供给与需求的动态平衡是人力 资源规划的基点，也是人力资源战略规划存在的必要条件。
营销能力强 重视产品的开发与设计 基本研究能力强 公司以品质或科技的领 导著称 公司的环境可吸引高科 技的员工、科学家或具 有创造力的人
结合了成本领先战略和 差异化战略、具有特定 的战略目标
招聘录用：
因岗定编、外部招聘多为基层职位、以岗位为核心、明确的工作说明 书、详尽的工作规则、强调具有技术上的资格证明和技能
职能域 岗位 驱动因素 定额
Ⅱ
Ⅰ
Ⅲ
经营统计数据
企业发展特点 描述
不同阶段主业务 流程业务特点
组织结构设计
管理幅度
组织机构
企业内外部环境
方法一：比例关系 方法二：控制总人数 方法三：控制工资总额
主流程岗位编制
储备要求
辅助岗位编制
中高层管理人员编制 OBJECT
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第十八页，编辑于星期三：十六点 二十四分。
目标分解：部门 目标与个人目标 计划执行的监督 与控制
预测需求
雇员数量、质量 雇员结构分布 可供与所需的资源 净需求量
行动方案
接替晋升计划 人员补充计划 退休解聘计划 素质提升计划
14
第十四页，编辑于星期三：十六点 二十四分。
人力资源战略规划的价值
战略价值 人力资源的开发与管理必须支撑企业的竞争战略，人力资源战略规划是帮助企业竞争战略得以落
彭剑锋人力资源开发与研究管理讲义第四讲
潜
n 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如 成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决 定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘 与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅 仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，
（motive）、特质（trait）、技能（skill）、 自我形象（self-image）、社会角色（social role）、所拥有的知识（knowledge ）等，这 些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。
彭剑锋人力资源开发与研究管理讲义 第四讲
“素质”的提出
n 美国薪酬协会（The American Compensation Association ）：个体为 达到成功的绩效水平所表现出来的工作 行为，这些行为是可观察的、可测量的、 可分级的。
彭剑锋人力资源开发与研究管理讲义 第四讲
微软的素质观
n 选对人比培养人更重要——要选择什么样的人
– 迅速掌握新知识的能力 – 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 – 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 – 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 – 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 – 非常强的集中注意力的能力 – 对自己过去的工作仍然记忆犹新 – 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、
n 这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境
中绩效水平的个人特征”，就是“素质”—
— Competence
彭剑锋人力资源开发与研究管理讲义 第四讲
“素质”的提出
n Dubois ，1993年 n “素质”是为达到或超出预期的质量水平的工
作输出所必需具备的能力 n 素质是一名员工潜在的特性——例如：动机
人力资源管理研究(彭剑锋)
第 6页
本讲主要内容
问题的提出
第一节 企业的可持续发展、核心能力与人力资源
第二节 通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势 第三节 提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担 第四节 由人力资源战略理念转化为人力资源战略管理能力 的途径与要点 第五节 人力资源管理的历史、现状和未来
它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。
同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。洞察 预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创 造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行能力产生于这样 一种情形，即最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工 作质量而发生改变 ——麦肯锡公司 企业核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技
基于战略，系统思考
• 帮助人力资源管理专业研究生在从战略角度思考人力资源 管理的同时，获得人力资源管理专业的系统知识与技能 • 从机制、制度、流程、技术四个层面探索人力资源管理系 统整合的发展策略
系统专题讲座的授课形式
• 问题提出—文献研究—系统思考框架—案例实证的研究与 讨论方式
ren
Copyright © 2006. All rights reserved.
Copyright © 2006. All rights reserved.
第17页
思考
如何经营人才？
员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务
实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服 务，满足不同层次不同员工的需求
人力资源管理者要成为“工程师＋销售员”，人力资源部门 是企业人力资源产品的研发设计机构 人力资源管理要从“行政－权力”驱动转向“客户－价值”驱动 企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值 贴近客户，有效沟通，人力资源管理要为员工创造价值，为 企业创造绩效 人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优化 人才品牌价值与最佳雇主
人大博导彭剑峰《战略人力资源管理》EMBA授课讲义
战略性人力资源的 系统整合与管理
(EMBA)
中国人民大学劳动人事学院教授、博导 彭剑锋
华夏基石管理咨询集团董事长
本课程特点与要求
特点： 全球视野，问题导向 基于战略，系统思考 EMBA教育的相关观点
彭剑锋 人力资源管理概论(4)
五、对人力资源规划的审核与评估 对—个组织人力资源规划的审核与评估是对该组织人力资源规划所涉及的各个方面及
其所带来的效益进行综合的审查与评价，也是对人力资源规划所涉及的有关政策、措施以及 招聘、培训发展和报酬福利等方面进行审核与控制。
第三节 人力资源规划的实施策略：供需的平衡
划的人过程力资完源成规之划后的，公最司终应目确的定是与要贯实彻现人企力业资人源力实资践源，供以给帮和助需公求司的满平足衡其。当人制力定资人源力需资要源。规但 是在实施过程中，会出现人力资源的供给和需求的不平衡，就要根据比较的结果来采取相应 的人力资源平衡措施。 一、过剩型：供大于求
□□组新织项策目略开发
□战略
□并购计划
年度计划 （年度） □目标 □预算 □□项对目结计果划的与监安督排与 控制
人
分析问题
预测需求
力 资
□需求分析
□雇员数量
源 □外部因素 □雇员结构
计 □内部供给 □组织和工作设计
划
分析
□可供的和所需的
过
资源
□人员制审定核行动方案 □招聘 □提升与调动 □□组培织训变与发动展 □工资与福利
环境变化。环境 求机遇过程中 种通过人力资 的若干计划的
是企业活动的 的管理行动。 源管理获得和 过程。
源头。
保持竞争优势
的发展思路。
人力资源规划影响人力资源管理其他活动见下图：
工作分析
组织总体的规划
我们需要什么样 的人来做这项工作
两者相 匹配吗
组织内有谁可以 胜任这项工作
对薪酬福利 设计的影响
如果不匹配，我们 需要什么样的人，
环境变化
经营 战略
人力资 人力资 源战略 源规划