第2章人力资源管理总论+

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人力资源三级第二章人员招聘与配置重点

第二章人员招聘与配置第一单元招聘渠道的选择和人员招募的选择一、招聘渠道：分内部招募和外部招募二、选择招聘渠道的主要步骤1、分析单位的招聘要求.2、分析潜在应聘人员的特点。

3、确定适合的招聘来源。

4、选择适合的招聘方法。

三、参加招聘会的主要程序1、准备展位2、准备资料和设备3、招聘人员准备4、与协作方沟通联系5、招聘会的宣传共作6、招聘会后的工作四、内部招聘的主要方法1、推荐法：可用于内部招聘也可以用于外部招聘.由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核.2、布告法：确定了空缺岗位的性质、职责及其所要求的情况条件等情况后，将这些信息以布告的形式，公布在企业中一切可利用的墙报、布告栏、内刊报刊上，尽可能使全体员工都获得信息，所有对此岗位感兴趣并具有此岗位任职能力的员工均可申请此岗位。

经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于普通职员的招聘。

3、档案法：从人员信息系统员工档案中查找具备了相应资格但由于种种原因没有申请的员工.五、外部招聘的主要方法（一)发布广告：信息传播范围广，速度快,应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。

发布广告的两个关键问题：1、广告媒体如何选择2、广告内容如何设计(二）借助中介:1、人才交流中心：针对性强、费用低廉。

对于计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想.2、招聘洽谈会：节省了单位和应聘者的时间，可以了解当地的人力资源素质和走向，了解同行业人力资源政策和需求情况，单位的选择余地大，但是难以招到高级人才。

3、猎头公司：推荐人才素质高，收费昂贵：所推荐人年薪的25％—-—-35%（三）校员招聘（上门招聘）:由企业单位的招聘人员通过到学校招聘、参加毕业生交流会等形式直接招聘人员。

一般招聘专业化初级水平人员，主要形式:招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐。

（四）网络招聘(优点)1、成本较低，方便快捷；选择的余地大,涉及的范围广.2、不受地点和时间的限制.3、使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存储、分类、处理和检索更加便捷化规范化。

HRM第 2 章1

第二章人力资源规划学习目标*理解人力资源规划的含义；*熟悉人力资源规划的内容与步骤；*掌握人力资源供求预测与平衡的方法；*了解人力资源规划在人力资源管理工作中的基础作用。

本章目录第一节企业经营战略和人力资源战略*经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。

*它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定人力资源规划（计划）的基础。

企业战略规划VS人力资源规划*发展良好的企业，一般而言都会制定企业的战略规划。

企业的战略规划要得到实施，就必须充分考虑人力资源问题;人力资源问题得不到好的解决，则战略规划注定得不到好的实施。

*HR经理要根据公司的战略规划做好人力资源的规划。

对企业的所有岗位的工作进行分析、整理，从而设计合理的岗位;对所有岗位所需要的人数进行设计，并进行招聘工作，选择最适合这些岗位的员工。

企业经营战略的层次* 1.总体战略——为长期战略或宏观战略，其内容较为概况，其成效也难以评价。

* 2.事业战略——在单一产品的企业里等于总体战略。

一般是中期性的，3-5年的规划。

* 3.职能战略——短期性的，一般是指1年内的计划，而内容是具体而清晰的。

* 1.企业基本竞争战略（1）成本领先战略：适合于成熟的市场和技术稳定的产业。

（2）产品差别化战略：企业生产创新性产品，或生产高品质产品来战胜对手。

（3）市场焦点战略：要求调整业务的各个方面，去服务一个狭窄的细分市场。

通过巧妙地避开直接竞争而求得生存和发展。

* 2.企业发展战略（1）成长战略——在市场不断扩大、业务不断增长时采用；（2）维持战略——维持已有的市场地盘；（3）收缩战略——方法有：转向、转移、破产、移交；（4）重组战略——方法有：兼并、联合、收购；*根据企业经营战略而制定的人力资源管理与开发的纲领性的长远规划，并通过人力资源管理活动来实现企业的目标。

二者关系1.企业经营战略是制定人力资源战略的前提和基础；2.人力资源战略为企业经营战略制定提供信息；3.人力资源战略是企业经营战略目标实现的有效的保障；4.人力资源战略与企业经营战略相互配合。

第二章酒店人力资源规划与配置

第二章酒店人力资源规划与配置学习目标了解酒店人力资源规划的内涵、内容、意义和程序掌握酒店人力资源规划的方法熟悉酒店人力资源配置的含义、原则及方法第一节酒店人力资源规划实践经典2—1星级酒店人才为何频频跳槽许多酒店的中高层管理人员都有跳槽经历,尤其是有经验的中层管理人员和熟练的一线服务人员,成了“抢手货”;一酒店公关经理称,每当一家新星级酒店开业时,各酒店的中层管理人员都会收到新酒店的邀请,这往往会导致酒店业的人员“动荡”;据了解,酒店业的职员不少都较“花心”,一些人在酒店待一两年就换个东家,有的甚至只待了几个月,待上三五年或更长时间的人比较少;据不完全统计,酒店员工流动率平均达到30％左右;酒店中层管理人员为何频频跳槽一业内人士告诉记者,近几年江城的新酒店越来越多,需要大量的人才,而为节省培训带来的高人力资源成本,新酒店喜欢到处“挖人”,导致酒店人才频繁流动;据了解,目前我国酒店工作人员培训存在着很大的断层,相较而言,“挖人”比培养新人才要省事得多,只需开出较丰厚的条件即可;此外,在星级酒店的从业经历也成为一些员工跳槽的砝码,不少人通过跳槽来达到晋升的目的;据了解,中层管理人员跳槽到新酒店后担任的职位一般都要高于原来的职位;一酒店负责人称,跳槽能帮其积累资本;资料来源：中国有句古话,叫“凡事预则立,不预则废”,意思是说不管做任何事情,如果想取得成功就必须先做好计划、做好准备,否则可能就会失败;不仅做事如此,酒店的人力资源管理也同样如此,为了保证酒店的整个系统能够正常运转,人力资源的配置能够更加合理,满足酒店人力资源的需求与供给,就必须事先做出科学的、有效的、合理的人员计划,对酒店人力资源进行整体上的规划;一、酒店人力资源规划的内涵酒店人力资源规划,是指酒店从自身的发展战略出发,根据内外环境变化及酒店长远发展战略,预测酒店对人力资源的供求,以满足酒店在不同的发展时期对人员的要求,以便能够提供合适的、有效的人力资源的活动;简单地说,酒店人力资源规划就是酒店在某个发展时期对人员的需求与供给进行预测,并采取相应措施使两者能够平衡的过程;酒店人力资源规划是一种战略性规划,它着眼于酒店未来的经营管理活动预先准备各种人力,并持续系统地分析酒店在不断变化条件下对人力资源的要求,开发制定出与酒店长期效益相适应的政策策略,因此它是酒店整体战略规划的有机组成部分;酒店人力资源规划的内涵需要从以下几个方面进行理解：第一,酒店人力资源规划需要从酒店发展的战略高度来进行;酒店人力资源规划是酒店人力资源管理的一部分,酒店人力资源管理又是整个酒店经营管理的一部分,而酒店的经营管理又必须遵从于酒店的发展战略,因此,酒店人力资源规划必须以酒店的最高发展战略为准则,否则,人力资源规划就会偏离目标,不能满足酒店对人力资源的供求;第二,酒店人力资源规划必须根据内外环境的变化而变化;随着经济的全球化以及酒店内部的变革,劳动力的供给与需求也在不断地变化,因此,酒店所进行的人力资源规划就需要根据内外环境的变化而做出适时的调整;第三,酒店人力资源规划是满足酒店在不同的发展时期对人员的具体要求,具有一定的预计性和推测性;第四,酒店人力资源规划的目的就是要为酒店发展提供合适的、有效的员工,坚持能岗匹配的原则,同时从数量上和质量上满足酒店的用人要求,最终使酒店能够取得效益的最大化;酒店人力资源规划是酒店人力资源管理的初始环节,是整个酒店经营管理的起点;搞好酒店的人力资源规划,对搞好整个酒店的经营管理,提高酒店的经济效益都具有重要的作用;补充资料2—1 长城饭店的“管人之道”长城饭店是一家五星级饭店,在实践中创造了自己的管理方式和管理模式,其主要特点可归为：1．人才导向意识：企业成败在于人才,人才的得来靠的不是等待,而寻找培养和科学地使用;人才是知识、能力和责任心的综合体,是宝贵的不可替代的资源,长城饭店的用人原则是：①用能力,不用庸人；②用人之长,不用圣人；③用人品德尚者,不用小人；④用一心为公者,不用自私自利人；⑤用努力工作者,不用阿谀奉迎者；⑥用有实际能力者,不唯学历、资历;2．科学的领导管理体制;科学的领导管理体制是企业能正常运作的保障,工作中实行严格的垂直领导,岗位有明确而严格的职责;员工各负其责,确立严格、正常的工作程序,强调管理者必须严谨、严肃的执行规章,强调对事不对人;3．严格规章,严格纪律,严肃执行;建立饭店所有部门360个岗位的810项具体工作程序标准,严格实行科学的标准化制度,强调在制度面前人人平等;4．高标准的设施、设备与优质的服务,不断更新的基础设施条件,为不断满足客人的需求和维护饭店声誉提供了基本的保障,使客人感到“物有所值”,保证了饭店服务的高标准;5．永争第一;建立自我竞争观念,始终使员工自己的思维,伴随市场的“脉搏”共进,使企业树立了“敢为人先、不知满足、不断进取”的长城人的精神;6．“员工第一,宾客至上”;饭店生存靠的是客人,客人对饭店情有独钟靠的是满意的服务,而只有让员工满意,才能够提优质的、令客人满意的服务;因此,“饭店的生存靠客人”是表面现象,而员工才是决定饭店生死存亡的本质;资料来源：4c2400f5010008m二、酒店人力资源规划的内容酒店人力资源规划主要包括对现有人事档案的调查和分析、对酒店战略目标的确定、对酒店员工的供给与需求状况的了解、酒店人力资源的招聘、培训和调整计划以及酒店员工的职业管理等内容;一对现有人事档案进行调查和分析首先需要对酒店内部在岗在编人员,尤其是酒店的核心员工进行档案信息的调查和分析,对其进行整理和归类,了解岗位职责和工作说明书,分析其能岗匹配程度,制定出录用、培训、激励、调整等措施;这是做好酒店人力资源规划的基础工作;二对酒店战略目标的确定要根据市场的变化和经济的发展来制定符合酒店长远健康发展的战略目标,适应经济全球化的发展趋势;同时要对酒店内部和酒店外部人力资源的供给与需求进行预测,并对这些预测进行分析,依据酒店人力资源平衡的总体政策和指导原则进行酒店战略目标的确定;三制定酒店人力资源的供求平衡计划因酒店发展的需要,必须新增加员工的数量和类型；因人员退休或死亡等,必须新增加员工的数量和类型；因人员流失,必须新减少员工的数量和类型；因人员调整,必须新增加员工的数量和类型;根据以上人力资源变化情况,制定酒店人力资源的供求平衡计划;四制定酒店人力资源的招聘计划招聘的岗位、人数、类别和时间；招聘计划和招聘程序的制定；招聘方式的选择：内部招聘、外部招聘或校园招聘；成立招聘小组,确定招聘考官及主考官；面试类型的选择；招聘的成本预算；五制定酒店人力资源的培训计划对酒店高层管理人员的战略发展和团队建设培训；对酒店中层管理人员的逻辑推理和协调沟通培训；对酒店基层人员的服饰礼仪和言谈举止培训；采用“请进来”和“送出去”的学历培训；提高员工适应社会发展的素质培训；了解岗位职责和提高业务技能的新员工上岗培训；符合本国国情的跨文化人员的培训;六加强对酒店员工的职业管理根据胜任原则、特长原则、灵活原则和发展原则的要求,肯定员工个人的职业能力和职业兴趣,确定个人的发展目标,帮助员工制定最佳的职业发展道路;坚持职业管理的原则,规划员工的职业发展方向和职业发展空间,同时又要根据内外环境的变化,及时地修正职业发展方向,使个人和组织的目标能够始终保持一致;三、酒店人力资源规划的作用酒店人力资源规划,对于酒店的健康发展及酒店人力资源管理各项工作的有效运行都具有极其重要的作用;一酒店人力资源规划有助于酒店战略目标的实现酒店战略目标的实现需要内部环境和外部环境的支持;而内部环境包括了酒店战略目标实现做需要的人力、物力和财力;规划根据酒店发展战略目标要求,对整个酒店的人才需求与供给均做了预测和安排,从而为酒店战略目标的实现提供了保证;酒店的高层领导者在制定战略目标和发展规划以及作出决策时,总要考虑酒店自身的各种资源条件,特别是酒店的人力资源状况;若有了科学的人力资源规划,就有利于领导了解酒店目前各种人才的情况,以及在一定时期内由内部抽、培训或对外招聘的可能性,从而有助于领导者进行决策;酒店人力资源规划是以酒店的战略目标、发展规划和整体布局为依据的,但反过来酒店的人力资源规划又有利于酒店整个战略目标和发展规划的制定,并可以促进战略目标和发展规划的顺利实现;二酒店人力资源规划有助于酒店更好地使用和开发人才酒店业的人才流失率已超过20%,并且呈现出一种上升趋势,这严重影响着酒店的生存和发展,这时我们对酒店进行人力资源规划就显得尤为重要了;酒店的健康发展,需要有一个稳定的员工队伍,但酒店的发展又受到外部多种因素的影响和制约,这样,酒店就需要根据外部环境的变化适时做出调整,进行人力资源的规划,满足酒店发展的要求；此外,酒店内部的人力资源也处于不断的变化中,如晋升、辞职、退休等,这就也要求对酒店人力资源进行规划;三酒店人力资源规划有助于酒店降低人工成本人力资源对于企业内部来讲是一把双刃剑,在为企业创造利润的同时也会增加企业的成本,这时就需要对人力资源进行规划,将员工的数量和质量控制在合理的范围内,从而节省人工成本的支出;规划可以了解酒店的员工结构和能岗匹配状况,使酒店人力资源结构趋于合理,降低人工成本;四酒店人力资源规划能使酒店更好地适应内外环境的变化通过对酒店现有人员人事档案的调查和分析,使酒店的高层管理者对酒店内部员工情况有了更加明确的认识,随着酒店外部环境的变化,适时地调整内部环境,尤其是人力资源的配置情况;规划能够使酒店的高层管理者迅速地把握人力资源的动态平衡,适应内外环境变化的需要;五酒店人力资源规划有利于调动员工的工作积极性和创造性酒店人力资源管理工作,要求在实现酒店目标的同时,做到以人为本,考虑员工个人在物质上和精神上的需要得到合理的满足,才能激发员工工作的积极性和创造性;只有在科学的人力资源规划条件下,员工对可满足自己的需要和满足的水平才是可知的;当酒店所提供的与员工自身所需求的大致相符时,他们才会努力追求,在工作上表现出主动性、积极性和创造性,否则,员工很难发挥自有潜力和积极性,甚至会离开该酒店而另谋高就,造成人才流失,削弱酒店的力量;因此科学合理的酒店人力资源规划是调动员工工作积极性、主动性和创造性的重要方面;六酒店人力资源规划是酒店人力资源管理等各项工作的基础酒店人力资源规划与酒店员工的招聘有着直接的关系,如果预测的供给小于需求,那么就需要进行招聘,同时从数量上和质量上来满足这种需求；根据人力资源规划预测的结果和现有人员状况比较,制定相应的人员配置计划来实现酒店人员供求关系的平衡；通过比较现有员工和所需员工的质量,可以制定出酒店的培训需求计划；人力资源需求的预测结果还可以作为酒店制定薪酬计划的依据,结合自身的薪酬政策预测出酒店的薪酬总额,或者根据预测的薪酬总额对现有的薪酬结构和水平进行适当的调整;四、酒店人力资源规划的程序为了达到预定的战略目标,在进行酒店人力资源规划时需要按照一定的程序来进行;酒店人力资源规划一般包括四个步骤：第一,准备阶段;收集酒店人员信息并加以分析,用于预测酒店对人员的总体供给和需求;分析酒店内外环境变化,确定酒店经营战略和发展规划,了解相关的政治、经济、法律和法规;第二,预测阶段;在充分掌握信息的基础上,选择有效的预测方法,对酒店在未来某一个时期的人员供给和需求做出预测;在整个酒店人力资源规划中,这是最为关键的一部分,也是难度最大的一部分,直接决定了规划的成功与否;只有准确地预测出需求与供给,才能采取有效的措施和方法进行平衡供求关系;第三,实施阶段;在供求结果预测出来之后,就两者之间的结果进行比较,选择并实施平衡供求的措施,使酒店对人力资源的供求得到平衡;这也是酒店人力资源规划的最终目的;在制定相关的措施时,我们应该使酒店人力资源的总体规划和业务规划与酒店的其他规划相互协调、相互一致,只有这样我们所制定的各项措施才能得到有效的实施,比如,如果要制定人员招聘计划,那么相应地增加财务预算中的工资费用就是非常必要的;第四,调整评估阶段;对酒店人力资源规划实施的效果进行调整评估是整个规划过程的最后一步,由于预测不可能完全准确,所以酒店人力资源规划也需要根据内外环境的变化,适时地调整评估措施;对预测的结果以及制定的措施进行评估,对预测的准确性和措施的有效性做出衡量,总结其中存在的问题及有益的经验,为以后的规划活动提供借鉴;在以上四个步骤中,准备阶段是一项非常重要的工作;它又包括以下几个方面的内容：第一,调查并分析酒店中现有员工以及现有工作任务的情况;对现有员工要分析他们的专业特长、工作能力、兴趣爱好；对现有岗位进行工作分析,采用人力资源管理信息系统,使这一工作任务更加具体和明确;第二,分析未来劳动力的组成;这一工作通常是在对薪酬、职业和行业所做分析的基础上进行的;是进行酒店人力资源规划的重要依据;第三,确定酒店现有的劳动生产率并对其未来发展趋势和发展方向进行预测,酒店可以利用人力资源管理信息系统统计员工的缺勤率,来对工作绩效进行评估,进而确定酒店现有的劳动生产率;酒店现有的劳动生产率将直接影响着酒店对未来的人力资源需求;这样,通过确定现有的劳动生产率就可以预测未来的劳动生产率;第四,对酒店的组织结构加以调整;随着酒店的不断发展,酒店原有的组织结构已经不能适应新的发展要求,这就需要对酒店原来的结构加以调查和研究,对其中不合理的部分予以调整,增设或精简一些机构;五、酒店人力资源规划的方法一酒店人力资源需求预测酒店人力资源的需求预测就是指酒店对未来某一特定时期内所需要的人力资源数量、质量、种类和结构等情况进行的估计;准确有效的人力资源需求预测对酒店的人力资源规划具有重要的作用;比如,随着酒店经营业务的扩大,酒店如果能够准确地预测到未来需要的员工数量和结构,那么它就可以制定相应的招聘计划引进不同层次的员工,以满足酒店的战略发展需要;1.酒店人力资源需求分析对酒店进行人力资源需求预测,可以通过岗位分析和岗位职责的分析来进行;酒店对人力资源的需求直接和酒店的岗位设置紧密联系在一起,酒店设置有什么岗位,就需要有什么样的员工与其对应；酒店设置有多少岗位,就需要有多少员工进行安置;因此,只要能够准确了解到酒店内部岗位设置的变化及需求,就可以正确预测出酒店对人力资源的需求量;影响酒店内部岗位设置和岗位需求的因素主要有：1酒店的战略目标和战略规划;酒店战略目标和战略规划的调整将迅速地、及时地影响到岗位设置的变化;比如,酒店实行扩张或兼并战略,岗位设置就会增加,人力资源需求就会扩大；或者,如果酒店缩小经营领域,那么岗位就会减少,人员需求也会响应减少;2酒店的经营范围;酒店的经营范围和人力资源的需求量之间成正相关的关系;经营范围增加,人员需求量就会增加；经营范围减小,人力资源需求量也会相应减小;3岗位工作量;通过进行岗位分析,来研究岗位设计和岗位职责是否合理,岗位工作量是否饱满;如果岗位工作量不饱满,就要进行岗位合并,人力资源需求就会减少；如果岗位工作量超出负荷,就要相应减少工作量,增加岗位,也就增加了人力资源的需求量;4工作效率;在其它条件不变的情况下,工作效率和岗位设置数量成反比例关系;工作效率提高,相应岗位工作量就会增加,岗位设置实际就会减少；工作效率降低,岗位设置就需要增加,这才能够完成定额的工作量;5工作时间;工作时间的长短和工作时间的灵活性也会影响到酒店人力资源的需求量;此外,对上述每一项的分析都是在假设其它因素不变的情况下进行的,但这些因素又相互影响、相互制约,所以要恰当地分析上述各种因素之间的影响;2.酒店人力资源需求预测的方法对酒店进行人力资源需求预测是一项难度很大的工作,尤其是在管理基础比较薄弱,人力资源管理信息系统不完备的情况,就更加难以具体操作;在具体工作中,人们往往更倾向于主观判断,依靠人们的知识和经验进行酒店人力资源的需求预测;对酒店人力资源的需求进行预测的方法有很多,这里我们简单介绍几种,在预测时可以多种方法结合起来使用,这样预测的结果会更加科学准确;1经验判断法;经验判断法是指管理人员根据以往的工作经验和直觉,对未来某一时期内所需要的人力资源进行预测的方法;在实际的工作中,一般分为以下几步：首先,由各个部门的负责人根据本部门在一段时间内的发展情况,对本部门的人力资源需求量进行预测；然后,再将这种预测结果汇总到人力资源部或相关部门进行估算和平衡；最后,人力资源部再将汇总的平衡结果上报酒店高层研究,高层再根据酒店的发展战略制定相应的人力资源需求规划和决策;这种方法主要凭借的是经验判断,因此它主要适用于酒店的短期预测,以及一些中小酒店或发展不稳定的酒店,甚至一些管理不规范的酒店也通常采用这种方法;在规模比较小的酒店,这种方法简单易行,成本底,无疑是一种有效可行的方法,但在预测的过程中,预测结果还会受到各个部门自身利益的制约,影响了预测结果;这就要求管理人员有丰富的工作经验,这样预测的结果准确性才会比较高;2德尔菲法;德尔菲法Delphi Method这个名称源于古希腊的一个传说;据说在古希腊的德尔菲城中有座阿波罗神殿可以预卜未来,因此而得名;这种方法是由美国著名的兰德公司首先提出的,它的主要含义是：根据预测的内容,邀请相关的专家或经验丰富的管理人员,采用寄发调查表的形式,以不记名的方式,征求专家们对这类问题的看法,经过多次反复最终达成一致意见,从而得到预测的结果;德尔菲法的步骤是：首先,整理相关的背景资料,设计调查表,拟定预测的主题；其次,从专业知识、工作经验、能力素质等因素考虑,选择相关的专家学者；第三,将调查表寄给选定的专家,专家分析、判断后寄回；第四,将寄回的调查表重新整理汇总后反馈给专家,由专家再次分析判断,做出新的预测;这样,经过专家多次反复预测之后,预测结果将会逐渐趋于一致,得到预测结果;德尔菲法的优点：第一,选择的专家人数较多,可以避免由个人预测所造成的片面性；第二,采用匿名邮寄的方式,而非集体讨论的形式,可使专家们进行独立思考和独立判断,避免了从众行为；第三,采用多次反复的预测技术,最终使专家们的意见逐渐一致,大大提高了预测的准确性;德尔菲法需要注意的问题：①给专家提供充分的信息和资料,使他们能够做出科学的判断和预测;②预测结果不需要非常精确、非常肯定,专家们只需要进行粗略的估算,但同时需要提供估算的肯定程度;③取得专家的信任和支持,确保他们能够认真进行每一次预测；获得酒店高层的支持,争取他们的理解和帮助;④调查问卷设计的要科学、准确、简单、有效,提高问卷的质量;3趋势预测法;趋势预测法是根据酒店过去一段时间的人力资源需求趋势来预测未来的人力资源需求情况的方法;它的具体步骤是：首先,需要收集酒店过去几年内的人力资源需求数据,然后再根据这些数据进行画图分析,并做出适当地调整,最后再根据图中的相关数据建立函数关系,由此预测酒店人力资源需求状况;这种方法相对比较简单,但在使用过程中,一般需要先假设其它因素保持不变或在一定的范围内变化,因此具有较大的局限性;它更适合于那些经营比较稳定,规模较大、基础设施比较健全的酒店;下面举一个例子,来看一下这种方法的具体应用;y=α+βx+ε其中,y——人数变量；α、β——根据过去数据计算的相关系数；x——年度变量；ε——随机变量,平均值为零;表2-1为某酒店过去8年的人力资源需求数据,请分别预测接下来三年的人员需求：Σx=36 Σy=1220Σxy=5930 ΣxΣy=43920Σx²=204 Σx²=1296又已知n=8,ε=0,所以,β=nΣxy- ΣxΣy/nΣx²-Σx²≈α=Σy/n-βΣx/n≈则：y=+y9=+×9≈200y10=+×10≈210其中,想预测酒店接下两年的人力资源需求量,通过趋势分析,可以预测第9年度和第10年度的人力资源需求量分别为200人和210人,若不考虑其它影响因素,则可预测其它任何年度的人力资源需求量;4回归分析法;酒店人力资源需求会受到诸多因素的影响,比如生产量、营业额等;回归分析法是指通过确定那些和酒店人力资源需求关系密切的因素,并分析它与酒店人员水平之间的数量关系来预测酒店未来人员需求的技术;所以运用回归分析法的关键是找出那些与酒店人力资源需求高度相关的因素,这样建立起来的回归分析模型预测的效果和准确性才会更好;根据回归分析模型中变量的数目,可以将回归分析法分为一元回归分析和多元回归分析两种模型;因为多元回归模型涉及的变量较多,所以建立模型的复杂性和难度性就比较高,但预测的准确也就相对地高于一元回归模型;事实上,在具体的实践工作中,为了便于操作,常常采用一元回归模型进行预测;回归分析法不是单纯地求出回归分析模型,还必须进行相关分析,因为自变量与因变量之间有着相关的关系;进行相关分析后,可得出自变量之间的相关程度和某一变量对其它变量的影响,有助于人力资源需求预测的准确性;下面我们来看一个一元回归分析的例子;例如：某家酒店要预测明年所需要的服务员数量,如果采用回归分析法,首先就需要找出服务员的需求量与哪些因素相关,经过分析发现酒店的营业额与服务员的需求量之间的相关性最高,并且搜寻了自己酒店与其它酒店过去八年的相关历史数据,如表2-2;。

(最新绝密资料)2014年11月二级人力资源管理师串讲知识点-第二章招聘与配置

第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建1、员工素质测评的基本原理(一)个体差异原理,员工测评的对象是人的素质。

综上所述，员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。

造成人们素质差异的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。

具体到与工作相联系的素质，不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。

(二)工作差异原理,员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。

首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异。

还有就是工作权责的差异(三)人岗匹配原理,所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。

因此可以说，员工素质测评作为测量“人”的尺度，在员工与岗位之间架起了桥梁。

人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。

2、员工素质测评的类型(一)选拔性测评,主要特点如下：1．强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来。

2．测评标准刚性强，即测评标准应该精确，不能使人含糊不解。

3．测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化。

4．测评指标具有灵活性。

其他测评的指标都是从测评目标分解而来的。

选拔性测评的指标则允许有一定的灵活性，它以客观、便于操作与相关性为前提，甚至可以是一些表面上看起来与测评标准不相干的指标。

5．结果体现为分数或等级。

(二)开发性测评,开发性测评是指以开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。

(三)诊断性测评,其主要特点如下：1．测评内容或者十分精细(查找原因)，或者全面广泛(了解现状)。

2．结果不公开。

3．有较强的系统性。

(四)考核性测评。

3、员工素质测评的主要原则(一)客观测评与主观测评相结合(二)定性测评与定量测评相结合(三)静态测评与动态测评相结合(四)素质测评与绩效测评相结合(五)分项测评与综合测评相结合.4、员工素质测评标准体系（一）素质测评标准体系的要素，一般由标准、标度和标记三个要素组成。

人力资源战略与规划概述

二、人力资源战略与人力资源规划的关系
〔一〕相同点都属于顶层设计，都是高层管理者重点关注的事情。〔二〕不同点 1、人力资源战略是人力资源规划的前提在工作层面上，人力资源战略要高于人力资源规划；在工作内容上，人力资源战略要高于人力资源规划。 2、人力资源规划是人力资源战略的延伸人力资源规划是人力资源战略进一步实施的首要局部，是建立在人力资源战略根底之上的、可以操作的人力资源战略实施方案和行动措施。〔三〕人力资源战略与人力资源规划的整合在人力资源战略在20世纪90年代被提出之前，只有人力资源规划的概念。早期企业仅仅将人力资源规划作为一项单独的人力资源管理职能来进行管理。现在的趋势是两者融合起来。
正如总裁姜伟的话就是：“一个高科技产品加一点小资本，聚沙成塔。〞 1996年6月，姜伟看到公司存在的巨大危机，决定进入休整，对公司进行全面整治，但姜伟的改革并没有实质性的改观飞龙集团。集团总裁姜伟经过两年的反思，终于写出了一篇?我的错误?的万言书，历数了自己的20条大错误，这便是后来在全国引起巨大反响的"总裁的20 大失误"。悟出集团的“二十大失误〞，其中与人力资源战略和规划相关的有四条：1没有一个长远的人才战略，没有人才储藏设想；2没有对人才结构进行战略性设计；3没有一个完整
的选择和培养人才的规章；4人才结构不合理造成企业各部门开展不均衡。姜伟最后总结道：“总之，人才战略的失误是集团成立6年来最有影响的一个错误。〞由
此可见，一个企业的兴衰离不开人力资源战略和规划。
第二节人力资源战略与规划的开展
一、人力资源战略与规划的开展历程〔一〕萌芽产生阶段：
资本主义早期，根本没有此职能。19世纪末，重点是如何从劳动力市场上获得熟练工人和提高工人的工作效率。单独的规划功能。〔二〕开展阶段：

第二章酒店人力资源规划

第二节酒店人力资源规划的程序与影响因素
第三节酒店人力资源需求与供给的预测及平衡
第一节酒店人力资源规划概述
• 一、酒店人力资源规划的概念
人力资源规划又称人力资源计划，是指为实现组织发展目标与战略，根据组织内外部环境的变化，运用科学的方法对人力资源的供需进行预测，制定合适的政策和措施，以确保组织在需要的时候和需要的岗位上得到所需要的人力资源的过程。
案例分析
• 2、赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的问题?
正方观点
首先应当和人事经理处理好关系，最好把人事经理能同自已站在一条站线上，至于人事经理的一些过错，比如接送儿子什么的，虽然是不对的，但目前不是最主要的矛盾，这些事情可以待公司稳定后再做处理，处理的方法没必要搞的非常紧张和激烈。
观点1
服务员也需要规划，需要储备，而不是等需要时候再招，在这个企业中人力资源划重点应该是对人的规划，特别是重点人员的规划。酒店业是“铁打营盘流水兵”，不用过于担心人员不足，事实上进入酒店业的门槛很低，招募的难度不是非常大的。另外，餐饮业其实很适合将职业院校的学生募进行实习和培养。
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“80后”：风口浪尖之上的一代人
“80后”的这一代人，正是赶在了中国经济、政治、文化等各方面发展最为迅猛的时候出生，可以说，中国的发展把“80后”的这一代人推到了风口浪尖之上。也正是经历了这个时代下中国的巨大变迁与深刻改革， “80后”有如下特点：自我意识强烈，崇尚自由，不重视责任和使命；价值取向务实化、多元化；可塑性强，有创造精神，自我实现需求强烈；敢于挑战权威和传统意识；面临压力大，抗压能力差等。他们犹如一股强劲的台风，用其特有的个性和激情，撞击着职场每个角落的旧有模式和规则。

远程人力资源第二次作业

第二章人力资源管理基础一、名词解释：1．人力资源战略人力资源战略是指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划。

２.关键事件法关键事件法也叫典型事件法,是管理者在绩效实施阶段，通过对员工的工作行为和结果的观察,纪录下每个员工表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为或事故，以此作为对员工考核的依据。

３.工作评价工作评价是指根据各种工作中所包含的技能要求、努力程度、岗位职责和工作环境等因素来决定各种工作之间的相对价值。

4.工作设计工作设计是指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程.二、填空题：1．获得有关工作信息的过程，我们称之为工作分析。

2．工作描述是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份目录清单.3.工作评价的起点是工作分析。

4.工作规范的“主角”是员工。

5．弹性工作制的优点是员工可以自己掌握工作的时间.６．从理论上讲,最清楚本职工作的是任职者(或在岗者）。

７．工作丰富化的核心就是激励的工作特征模型。

8．任职者在每天的工作结束之后记下工作的各种细节的工作分析方法称为工作日志法。

三、单选题:1．人力资源战略职能在今天所扮演的一个最重要的角色就是组织的（ A )A．战略伙伴Ｂ.协助角色Ｃ。

参谋助手D。

执行部门２．工作最终的产出成果是( A)A。

职位说明书B。

工作描述Ｃ.工作规范D。

工作设计3．如果工作分析的目的在于选聘人才,则其重点在于（ C )A.工作条件的界定B．工作任务的划分C.任职资格的界定D.薪酬标准的确定４．职位数和人员数是（Ｂ)Ａ。

多对一的 B.相等的C。

一对多的D。

无关的5．“请简要叙述你的主要工作任务”这样的问题,在工作分析问卷法的设计中,属于( B )Ａ。

封闭式问卷Ｂ。

开放式问卷C．结构式问卷D。

简述式问卷６．请按照之间的关系,选出下面正确的排列方式（ D )A.要素∈职责∈任务∈职位∈职务∈职业B．要素∈任务∈职责∈职务∈职位∈职业C．要素∈任务∈职位∈职责∈职务∈职业D.要素∈任务∈职责∈职位∈职务∈职业7.让员工先后承担不同的但是内容上很相似的工作,这指的是( A )；A.工作轮换B.工作扩大化C．工作丰富化D．工作分享制8．工作分析方法中的观察法适用于( Ｂ）A.周期长、非标准化的工作B．周期短、标准化的工作Ｃ.智力活动为主的工作 D.高、中级管理人员的工作９．工作分析方法中的参与法适合于（Ｄ)A．需要进行大量培训的工作 B.需要复杂的智力活动的工作C．存在一定危险的工作D．短期可以掌握的工作10．由身体活动来完成的工作，其分析的方法最好采用（ A );A．直接观察法 B.典型事件法 C.面谈法D．问卷法四、多选题：1.一般而言,企业中的每项工作都应该有两份文件，即( AC )；A．工作描述Ｂ．工作定义C.工作规范Ｄ.工作清单E．工作条件2．调查问卷的设计一般为( ＢD ）Ａ。

人力资源规划与供需预测平衡

员的需求和供给上）
• 人力资源数量规划的实质是确定企业目前有多少人，以及未来需要多少人，最终要落实到企业编制上。
• 人力资源数量规划解决了企业人力资源配置标准问题。
一、人力资源规划的内容
• 2、人力资源结构规划
• 人力资源结构规划指依据行业特点、企业规模、未来战略重点发展的业务及业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的岗位和各职层的功能、职责及权限等，理顺各岗位、各职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。
源管理的成本。 • 5、保证组织员工个人行为和组织整体目标相一致。
四、人力资源规划的原则
• 1、目标性原则： • 2、系统性原则： • 3、适应性原则： • 4、协调性原则：处理好整体与局部、当前与长远、
需要和可能、数量和质量、速度和效益的关系
• 5、科学预测原则：预测包括：企业未来的事业发展
预测；以这种发展需求为前提的人才供求预测。
• 其目的是要打破组织壁垒对人力资源管理造成的障碍，并按业务要求对相关人员进行人力资源开发与管理提供条件，为建立或修订企业人力资源管理系统奠定基础。
一、人力资源规划的内容
• 3、人力资源能力规划
• 人力资源能力规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为的要求，设计各岗位及各层次人员的任职资格要求，包括胜任能力模型、行为能力及行为标准等。是企业开展选人、育人、用人、留人活动的基础与前提。
和能力规划都依据结构规划所确定的结构进行。）
• 4、人力资源规划的具体表现
一、人力资源规划的内容
• 1、人力资源数量规划
• 人力资源数量规划是依据未来企业业务模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源编制及各岗位人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划（需要细化到各岗位人

第二章人力资源战略与规划

人力资源管理人力资源战略与规划人力资源的角色定位战略伙伴变革实施者行政事务专家员工支持者流程人员关注未来/战略关注日常运营（美）戴维∙尤里奇人力资源管理者的角色及技能角色技能战略伙伴•以数据为基础的决策行政专家•遵守法律•合同管理•人力资源各项事务管理•电子信息系统变革推动者•谈判•沟通•克服变革的阻力员工激励者•咨询•团队建设•员工援助变革的地图士气/自信/业绩停滞阶段准备实施巩固收获阶段组织处于抑郁或亢奋状态(缺乏目标/理智)决定变革领导计划员工交流愿景计划被接受各层级的参与实施的行动制度化失误抵触放弃变革变革目标成为现实——任正非企业竞争战略— 成本领先战略— 产品差别化战略— 市场焦点战略人力资源管理战略—诱引战略—投资战略—参与战略人力资源战略与企业战略的对应企业战略廉价战略优质战略创新战略人力资源战略吸引战略参与战略投资战略特点•中央集权•高度分工•严格控制•依靠工资与奖金来维持员工的积极性•企业决策权下放•员工参与管理•籍此提高员工认同/归属感•注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性•重视人才储备和人才资本投资•企业与员工建立长期工作关系•注重发挥管理人员和技术人员的作用海底捞究竟学不学得会？•阅读案例《“海底捞”真正的人力资源管理》；•思考：1、海底捞的企业战略是什么？人力资源战略是什么？二者之间如何配合发挥作用？2、海底捞的经验对你有什么启示？•全班分享。

——张勇人力资源规划•人员数量计划在企业和员工的目标达到最大一致的情况下，使得人力资源的供给和需求达到最佳平衡。

•人力资源管理计划人员招聘人员培训人员流动员工工资与福利……案例分析海通制造公司刚刚赢得了一个海外大客户的大订单。

合同谈判时间持续了一年，而且海通公司坚信这笔交易仅仅是个开始，今后还有大订单源源不断地进来。

然而，因为这些产品是新品种，公司缺乏掌握新生产工艺的员工，仅凭现有的生产能力，很难保证按期交货。

过去的三个月里，海通公司已经流失了12名技能出众的工人，他们跳槽到了待遇略好、能够承诺他们良好发展前景的公司。

HRD第二章战略性人力资源开发

• 4.影响人力资源开发评估的非理性因素有（）。 A评估主体的态度 B 竞争对手的压力 C 外部环境压力 D 企业文化 E 内部政治关系 • 5.人力资源开发战略制定时考虑的外部环境包括（）。 A经济环境 B 劳动力市场环境 C 技术环境 D 社会文化环境 E 竞争对手的挑战 • 6.人力资源开发战略实施过程中，最重要的是________________管理工作。 • 7.人力资源开发战略实施的保障是______________。
S—
Weakness
W—
Opportunity
O—
HRD第二章战略性人力资源开发
T—
Threat
第二节人力资源开发战略的制定程序
• 2)外部环境中的影响因素
• 经济环境 • 劳动力市场环境 ——职业水平（高素质人才稀缺）；年龄性别构成（老龄化社会；重男轻女） • 技术环境 • 社会文化环境 ——关注生活质量；服务经济的兴起和消费者自我保护意识增强 • 竞争对手的挑战 ——是否为他人做嫁衣
制定实施保障计划
HRD第二章战略性人力资源开发
第二节人力资源开发战略的制定程序
• 3.人力资源开发战略的实施
• 途径：1）建立适宜的环境，给员工发展提供舞台； 2）战略化、系统化的管理。
• HRD战略的实施过程中，最重要的工作是日常的人力资源开发管理工作。
• 4.人力资源开发战略的评估
——在战略实施过程中寻找战略与现实的差异，发现战略的不足之处、及时调整。 • 影响评估的非理性因素：评估主体对于风险的态度；外部环境压力；企业文化；企业内部的政治关系。
2企业竞争力整体状况薄弱环节6个转变p33第三节人力资源开发战略与企业战略1确定培养还是雇佣员工2开发企业人力资源的特殊技能3培育团队导向的企业文化氛围4把对人力资源的投入看成是企业的资本投资5开发对象应全员化并重点突出6注重人力资源开发的标：

人力资源管理概论(人大三版)第2章人力资源管理的理论基础

2、公平理论
每个人都会自觉不自觉地把自己获得的报酬和投入
的比率与他们或自己过去的报酬和投入的比率进行
比较：
(O/I)A (O/I)B
O代表报酬，I代表投入，A代表自己，B代表参照系
比较的结果：
(O/I)A =(O/I)B (O/I)A＞(O/I)B (O/I)A＜(O/I)B
当(O/I)A =(O/I)B时，人们会觉得报酬公平，因而保持原
安全感
保健因素
地位
与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系公司的政策和管理
监督
激励因素
成长
进步责任工作自身认可
发生频率的百分比
成就
50 %
40
30
20
10
0
10
20
30
40
50 %
赫茨伯格的双因素理论启示：
促使管理者注意工作内容方面因素的重要性。促使管理者在激励员工时必须要区分激励因
启示：在X理论的指导下，必然会形成严格
控制的管理方式，以金钱作为激励人们努力
工作的主要手段，以权力或控制体系来保护组织本身和引导员工。
2、Y理论
一般人并不是天生就不喜欢工作，大多数人员工视工作如休息、
娱乐一般自然。工作到底是一种满足还是一种处罚，要视环境
而定。大多数人愿意对工作、对他人负责，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。人具有自我指导和自我表现控制的愿望。一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，还学会了谋取职责。所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的，它是达成目标的报酬函数。
目标理论启示：
在制定员工的绩效目标时要做到：目标必须具体、明确；目标要有一定的难度；

第二章人力资源战略与规划(共83张PPT)

华为近期的人力资源战略规划也获得了成功，重点通过咨询公司的专项改善，人力资源的素质提升以及人力资源政策的优化等方式，为华为建立了先进的人力资源管理系统，同时汇聚和沉淀了大量的精英人才。
28
人力资源战略与人力资源规划的联系
人力资源战略=？
人力资源规划=？
人力资源总体战略思想
+人力资源管理理念
+人力资源管理目标
5. 提高员工工作生活质量
31
（二）人力资源战略与规划对人力资源管理的作用
1. 为人力资源部门的各项业务活动设定目标
2. 有利于人力资源部门资源的合理利用
3. 提高人力资源管理部门业务活动的工作质量
32
HR战略与规划的
一般过程
33
HR战略与规划的一般过程
外部人力资源环境
内部人力资源环境
企业战略
人力资源战略
人力资源存量分析
人力资源供给预测
人力资源需求预测
制定人力资源规划方案
人力资源战略与规划的评价与控制
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人力资源预测
35
人力资源需求
预测
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人力资源需求预测的概念
▪ 人力资源需求预测：是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。通常说的是毛需求，也就是企业用人的总数
设备。由于供货方提供的定员资料不够完整，厂方领导要求人力资源部在最短的时间内，提出该设备的定员方案。 ▪ 于是人力资源部门负责组建测评小组，首先，对已经试用行的五台设备进行了全面的测定，通过工作日写实，发现看
管该种设备的岗位有三个工作点，甲点的工作时间为300工分，乙点工作时间为220工分，丙点工作时间为280工分，根据以往的经验，该种设备的个人需要休息宽放时间60工分。此外，根据去年的计划任务量，该种设备每台需要开设两个班次，才能满足生产任务的需要。已知过去3年该厂员工的平均出勤率为96%。

第二章人力资源战略与规划 (2)

第三节人力资源战略与企业总体经营战略的整合

一、人力资源战略与企业基本竞争战略和文化战略的配合
文化战略
官僚式企业文化发展式企业文化家族式企业文化
基本经营战略
低成本、低价格经营战略独创性产品经营战略高品质产品经营战略
人力资源战略
诱引式人力资源战略投资式人力资源战略参与式人力资源战略
第四步：根据实际的每人每年工作时数，折算所需人力。假设每人每年工作1800小时，三年所需的人力数分别为：247500/1800=137.5≈138人 263000/1800＝146.1 ≈147 307000/1800＝171 ≈171

二、人力资源供给预测（一）外部人力资源供给预测需考虑的因素： 1、本地区人口总量与人力资源率 2、本地区人力资源的总体构成 3、本地区的经济发展水平 4、本地区的教育水平 5、本地区同一行业劳动力的平均价格等 6、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观等 7、本地区地理位置对外地人口的吸引力 8、外来劳动力的数量与质量
第二章人力资源战略与规划
第一节企业经营战略概述
一、企业经营战略的概念和层次
长期以来，管理学家对企业经营战略的看法不一致。近年来，渐趋一致，即认为企业战略是一种计划，用以整合组织的主要目标、政策与活动次序。企业经营战略包括目标和方法两个因素。战略管理者有四个主要任务：①制定目标；②规划达到目标的行动方案；③推行战略，将方案付诸实行； ④收取回馈资讯去监察行动的进展，进行战略性控制。企业经营战略的三个层次：总体战略、事业战略、职能战略。

2013年人力资源管理师三级考试专业技能讲义7

2013年人力资源管理师三级考试专业技能讲义7第二章人员招聘与配置第三节人力资源的有效配置第一单元人力资源的空间配置学习目标：知识要求：一、人员配置原理①要素有用原理人力资源配置过程中，我们首先要遵循一个宗旨，即任何要素（人员）都是有用的，配置的根本目的是为所有人员找到和创造其发挥作用的条件。

这一原理说明，对于那些没有用好之人，其问题之一是没有深入全面地识别员工，发现他们的可用之处。

其问题之二是没有为员工发展创造有利条件。

过去企业经常强调，伯乐式领导者对企业员工识别和配置所发挥的关键作用。

但企业现在更强调创造良好的政策环境，建立“动态赛马”的用人机制，让更多的员工能够在这一机制下脱颖而出，化被动为主动，从根本上摆脱单纯依赖“伯乐”的局面。

②能位对应原理人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。

就个体能力来说，这种差异包括两方面：一是能力性质、特点的差异，即能力的特殊性不同。

二是能力水平的差异，不同的人，能力才干是不同的，有的高些，有的低些。

一个单位或组织的工作，一般可分为四个层级，即决策层、管理层、执行层、操作层。

决策层的能级最高；管理层的能级是仅次于决策层的比较高的能级；执行层的能级比管理层低；操作层工作就是通过实际操作来完成执行层制定的工作标准、工作定额，并接受各种监督检查。

它是一个单位或组织中能级最低的层次。

③互补增值原理这个原理强调人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化。

④动态适应原理动态适应原理指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事物的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。

⑤弹性冗余原理弹性冗余原理要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人、对事的安排要留有一定的余地，既带给劳动者一定的压力和紧迫感，又要保障所有员工的身心健康。

人力资源管理第2章

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4．成就激励论
（1）权力需要（power need）是指施加影响和控制别人行为的需要。（2）社交需要（friendship need）是指建立友好、亲密的人际关系的需要。（3）成就需要（achievement need）是指追求成功、实现目标的需要。
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2.2.2 过程型激励理论
1．期望理论
M＝V×E
M表示激励力量，这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度； V表示目标效价，指达到目标后对于满足个人需要价值的大小； E表示期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达到目标并能导致某种结果的概率。
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2．公平理论
公平理论是美国心理学家亚当斯 (S.Adams)提出来的。在组织中，对员提出来的。提出来的在组织中，工赋予的责任、权利、工赋予的责任、权利、职责和员工所获得的薪酬、得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。平感对员工的激励起着重要作用。
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2.3.2 贝克尔人力资本理论
（1）详细论述了人力资本投资理论，并通过它所涉及的）详细论述了人力资本投资理论，各种经济现象来说明它的重要性，各种经济现象来说明它的重要性，以及这种投资对收入与就业的许多重要影响，如何估算投资总量，入与就业的许多重要影响，如何估算投资总量，当预期的收入变化时它如何变化等；期的收入变化时它如何变化等；（2）提供了理论分析的各种经验验证：估算了美国世）提供了理论分析的各种经验验证：估算了美国20世年代高等教育的收益，纪40~60年代高等教育的收益，提出了人力资本投资收年代高等教育的收益益率计算公式；估算了社会与私人的收益，益率计算公式；估算了社会与私人的收益，并把这两者与物质资本的相应估算进行了比较；关于人力资本者与物质资本的相应估算进行了比较；对年龄——收入曲线形状影响的理论分析，年龄与以收入曲线形状影响的理论分析，对年龄收入曲线形状影响的理论分析后收入贴现值之间的关系。后收入贴现值之间的关系。