IPD流程管理教材
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IPD流程管理课件(完整版)
开发需求 产品规格书 设计需求
产品包需求
市场需求 客户所想所需
收集
分析
确认
分发
此过程的主要活 动：
RAT参与TR评审 需求早期确认 例行需求确认 需求常规确认
实现
验证
11
销售项目需求管理的总体原则
需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包 括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表 处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品 技术服务部）直接反馈的需求。
负责将销售项目中需求录入需求/承诺电子流，及负责需求/承诺电子流的闭环管理。 在合同签订后的交付阶段，对项目需求承诺的开发状态进行监控，存在交付风险时负责 组织RMT、PDT、产品经理解决。 对于新进入某国家、某运营商的项目，CCM负责推动地区部PL-MKTG把借口规范、网管规 范、与网上设备互联互通的所有需求调查、分析清楚，作为此项目的需求录入需求/承诺 电子流。
4
为什么要有OR流程
我们已经承诺了这个特 性， 一定要在8月前发货
这个缺陷不及时处理， 问题会很严重！
市场销售人员
这么多渠道来的需 求，不统一管理 怎么能行？
我已经向客户承诺了，一 定在下个版本中支持广播 功能
焦头烂额的研发人员
需求实现延迟， 理解错误
用服人员
你们说3月提供XX功能， 怎么到了6月还没出来？
PPMMTT//RRAATT 分分析析及及结结论论
NO
客客户户早早期期 确确认认
分分发发
验验证证
需求承诺电子流
NO
2006
On SZXUA04-DS
IPD项目管理流程
IPD项目管理流程IPD项目管理流程（Integrated Project Delivery）是一种集成式的项目管理方法，其目的是通过整合设计、施工和运营过程，以最大程度地提高项目的质量、效率和可持续性。
下面将详细介绍IPD项目管理流程。
1.初始阶段：-定义项目目标和范围：明确项目目标、范围和可交付成果，制定项目计划。
-建立项目团队：组建项目团队，包括设计师、施工商、供应商和业主代表等。
-建立合同：制定合同，明确项目各方的权责关系和合作方式。
2.设计阶段：-设计编制：设计师负责进行设计编制，包括方案设计、施工图设计等。
-设计评审：项目团队对设计进行评审，包括建筑效果、施工可行性、成本可控等方面。
-价值工程：通过价值工程方法，提出优化设计方案的建议，以提高质量和降低成本。
3.施工阶段：-施工准备：确定施工方案和施工计划，编制施工文件。
-施工管理：对施工过程进行监督和管理，确保施工按计划进行、质量可控。
-变更管理：及时处理和控制设计变更，避免影响项目进度和质量。
-质量管理：建立质量控制体系，对施工过程和成果进行质量检查和验收。
4.交付阶段：-扫尾收尾：进行工程竣工、设备安装、试运行和调试等工作。
-验收交付：对施工成果进行验收，确保符合项目要求和合同约定。
-培训运维：为业主提供系统培训和运维指导，确保项目顺利投入运营。
-后期维护：建立维护保养计划，定期跟踪设备运行情况，进行维修和替换。
5.评估阶段：-绩效评估：对项目整体绩效进行评估，包括成本、质量、进度等方面。
-反馈改进：根据评估结果，提出改进建议，优化项目管理流程和方法。
-早期参与：各方在项目的早期阶段就参与进来，可以共同制定项目目标和范围，提高项目的可行性和可持续性。
-协同合作：项目团队成员之间通过密切的合作和沟通，在项目各个阶段共同解决问题，提高项目的质量和效率。
-风险共担：项目各方共同承担项目的风险和责任，通过合作共赢的方式实现项目目标。
总结起来，IPD项目管理流程是一种整合式的项目管理方法，通过各方的共同参与和协同工作，实现项目目标的最大化。
华为IPD流程管理(完整版)PPT课件
注1：C-PMT和PL-PMT的角色组成基本相同，但有细微差 异，C-PMT中有S-PMT代表和产品线PMT代表，PL-PMT中有 解决方案管理角色和产品族代表。
.
19
19
PMT在组织结构中的位置
C-PMT是IRB的参谋机构，向IRB汇报， C-PMT的支撑部门是战略与规划部
IRB C-PMT
产品线IPMT
PDT无法完 成任务，提
请变更
录入
NO
预审
PMT/RAT 分析及结论
NO
客户早期 确认
分发
验证
需求承诺电子流
NO
2006
On SZXUA04-DS
PDT任务单
独
立
பைடு நூலகம்
子 流
完成任务
程
Y
N
是否完成？
PMT
收集
分析
.
分配
实现
验证
10
10
需求的验证和确认
验证
测试
一般可获得性
（GA）
开发需求 产品规格书 设计需求
产品包需求
市场需求 客户所想所需
收集
.
分析
确认
分发
此过程的主要活 动：
RAT参与TR评审
需求早期确认
例行需求确认
需求常1规1 确认
实现
验证
11
销售项目需求管理的总体原则
需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包 括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表 处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品 技术服务部）直接反馈的需求。
IPD流程管理(详细版)
构建模块功 标 准 &现 有 单
能 元
制定系统测试 &认 证 计 划
确定产
确
定 性
可 需
测 求
试
品
包
需
求
制定资料开发和翻 译计划
验 证 （ BBFV） 新单元
开发“ 开发” 测试装备 开发和验证资料
翻译
Beta 测 试 SVT2 外部系统认证测试 & 标杆测试 打印、装运、存储资料
翻译验证测试
明确可服务 性需求 制定客户服务支 持策略
制定订单履行策略
制定订单履行计划
版权所有
注意保密
订单履行活动
支持销量预 测
销量承诺
采购生产器件
监控供应商表现
向 PDT和 销 售 人员发布价格
发布产 品包
采取价格调整行动 监 控 销 售 &客 户 月度预测 产品包促销
执行客户迁移活动
准 备 EO M发 布 EO M
设置订单处理环 境
装填渠道
执 行 ESP活 动
全流程：由起始端到结束端的基于市场需求和客户交付的全流程 活动定义：具备四要素：唯一的责任人，明确的输入输出模板与样例，
明确的评价要素，以及明确的时间界限
版权所有 注意保密
14
开发流程的结构化层次
结构化开发的层次
• 阶段
• 步骤
• 任务
阶段
• 活动：详细的开发指南（指导书、
模板、表单、评价要素CHECKLIST）
明确可制造性需 求
制定制造策略
制定客户服务支 持计划
制定制造计划 装备总体方案和 工艺总体方案设
计
设计制 造流程
准 备 客 户 服 务 &支 持 进行安装和可服务性测 试
华为IPD流程管理(完整版)
凡未经RMT批准的答复和承诺，各产品线不承担提供的责任。发生任何客户投诉时，由代 表处、办事处自行负责。
13
CCM角色的设立及其主要职责
在PL-MKTG和地区部MKTG设立客户需求承诺经理CCM（Customer Commitment Manager）角
色，作为PL-MKTG面向销售项目的需求管理接口人，其主要职责是：
PMT：Portfolio Management Team组合管理团队，与PDT类似，是跨 部门团队。
PMT的组成：主任、业务规划、市场分析、需求管理、S-PMT代表或解 决方案管理（注1）、大客户Marketing代表、区域Marketing代表、 国内/国外销售部代表、预测、定价、技术规划、预算/损益、技术服 务、订单履行/制造/采购、HR、OPS、执行秘书。
市场管理流程是华为公司核心流程之一，它运用严格、规范的方法对 市场走势及客户的要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对 要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可 执行的业务活动。通过从业务流程的角度定义确保市场营销取得成功需 要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新产品包的开 发，此流程能够使公司或产品线的各项举措成功地付诸实施。
17
MM流程最主要的输出：业务计划 作为市场管理流程的一部分，业务
环境 价值扇区 竞争对手 客户 组合分析 愿景、目标、目的
目标的选择 整体的策略及基本原理 A 核心要素 产品包 定价/条款 分销 集成营销沟通 B 操作性的要素 支持/有熟练技能的资源 订单履行
3. 降低紧急需求比重，提升版本交付质量。
产品包需求（OR）流程的重要位置
市场管理 （MM）流程
…
…
…
…
13
CCM角色的设立及其主要职责
在PL-MKTG和地区部MKTG设立客户需求承诺经理CCM（Customer Commitment Manager）角
色，作为PL-MKTG面向销售项目的需求管理接口人，其主要职责是：
PMT：Portfolio Management Team组合管理团队，与PDT类似，是跨 部门团队。
PMT的组成：主任、业务规划、市场分析、需求管理、S-PMT代表或解 决方案管理（注1）、大客户Marketing代表、区域Marketing代表、 国内/国外销售部代表、预测、定价、技术规划、预算/损益、技术服 务、订单履行/制造/采购、HR、OPS、执行秘书。
市场管理流程是华为公司核心流程之一，它运用严格、规范的方法对 市场走势及客户的要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对 要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可 执行的业务活动。通过从业务流程的角度定义确保市场营销取得成功需 要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新产品包的开 发，此流程能够使公司或产品线的各项举措成功地付诸实施。
17
MM流程最主要的输出：业务计划 作为市场管理流程的一部分，业务
环境 价值扇区 竞争对手 客户 组合分析 愿景、目标、目的
目标的选择 整体的策略及基本原理 A 核心要素 产品包 定价/条款 分销 集成营销沟通 B 操作性的要素 支持/有熟练技能的资源 订单履行
3. 降低紧急需求比重，提升版本交付质量。
产品包需求（OR）流程的重要位置
市场管理 （MM）流程
…
…
…
…
IPD流程管理(详细版)
与会人员
参与会议的人员包括流程设计者、项 目经理、开发者、测试人员等，确保 各方的参与和合作。
会议纪要
记录会议内容，包括议程、决议和行 动计划等，并明确各方的责任和义务 。
实时监控
01
02
03
监控内容
定期监控流程的进展、效 率和效果，及时发现并解 决问题。
监控法
采用定期评审、报告等手 段，确保流程的顺利进行 。
要点三
创建最佳实践案例库
将优秀的最佳实践案例进行整理和归 档，以便团队成员在需要时可以快速 找到并借鉴。同时，也可以将其分享 给其他相关人员或团队，促进整个团 队的共同进步。
06
标准化与文档管理
标准化操作手册
创建详细的操作手册，明确各个步骤和活动的 标准操作方法。
针对不同的项目阶段和任务，制定相应的标准 化操作手册。
02
资源准备与分配
人员配备
明确各个阶段所需的人员及其职责。例如，在需求分析阶段，需要明确谁 负责收集需求、谁负责分析需求、谁负责将需求转化为需求文档等。
针对各个阶段，制定人员配备计划，确保各阶段均有适当的人员负责。
为人员配备提供必要的支持和资源，例如提供必要的培训、工具和软件等 。
工具选型
01
解决方案制定与实施
对于未按流程规定进行决策或执行的情况，将定期组织流程评审会议，对流程图进行修订和完善，以 明确各环节的决策标准。
对团队成员进行全面培训，提升其对IPD流程的理解和把握能力，并加强各角色之间的沟通和协作训练 。
根据项目需求和优先级，合理分配资源，包括人员、工具、软件等，以确保各环节按计划进行。同时， 针对决策时间过长的问题，考虑增加必要的资源或调整决策节点的时间节点。
华为IPD流程管理(完整版)PPT课件
·业务计 划/路标
·PDT charter
·PCR 开发需求
·新方案
·新产品/ 新版本 ·加入正 在开发产 品
需求 跟踪
需求变 更控制
验证 需求
.
8
8
需求管理组织体系
C-PMT C-RMT
PMT：组合管理团队
PL-RMT
PL-RMT....
PL-RMT 产品线需求管理团队 PL-RAT 需求分析团队 RQA 需求质量监督
负责将销售项目中需求录入需求/承诺电子流，及负责需求/承诺电子流的闭环管理。
在合同签订后的交付阶段，对项目需求承诺的开发状态进行监控，存在交付风险时负责 组织RMT、PDT、产品经理解决。
对于新进入某国家、某运营商的项目，CCM负责推动地区部PL-MKTG把借口规范、网管规 范、与网上设备互联互通的所有需求调查、分析清楚，作为此项目的需求录入需求/承诺 电子流。
PDT无法完 成任务，提
请变更
录入
NO
预审
PMT/RAT 分析及结论
NO
客户早期 确认
分发
验证
需求承诺电子流
NO
2006
On SZXUA04-DS
PDT任务单
独
立
子 流
完成任务
程
Y
N
是否完成？
PMT
收集
分析
.
分配
实现
验证
10
10
需求的验证和确认
验证
测试
一般可获得性
（GA）
开发需求 产品规格书 设计需求
作为合同附件 作为合同附件
对CCL进行评审，在
对CCL进行评审，在 .
合同评审表上签字 合同评审表上签字
·PDT charter
·PCR 开发需求
·新方案
·新产品/ 新版本 ·加入正 在开发产 品
需求 跟踪
需求变 更控制
验证 需求
.
8
8
需求管理组织体系
C-PMT C-RMT
PMT：组合管理团队
PL-RMT
PL-RMT....
PL-RMT 产品线需求管理团队 PL-RAT 需求分析团队 RQA 需求质量监督
负责将销售项目中需求录入需求/承诺电子流，及负责需求/承诺电子流的闭环管理。
在合同签订后的交付阶段，对项目需求承诺的开发状态进行监控，存在交付风险时负责 组织RMT、PDT、产品经理解决。
对于新进入某国家、某运营商的项目，CCM负责推动地区部PL-MKTG把借口规范、网管规 范、与网上设备互联互通的所有需求调查、分析清楚，作为此项目的需求录入需求/承诺 电子流。
PDT无法完 成任务，提
请变更
录入
NO
预审
PMT/RAT 分析及结论
NO
客户早期 确认
分发
验证
需求承诺电子流
NO
2006
On SZXUA04-DS
PDT任务单
独
立
子 流
完成任务
程
Y
N
是否完成？
PMT
收集
分析
.
分配
实现
验证
10
10
需求的验证和确认
验证
测试
一般可获得性
（GA）
开发需求 产品规格书 设计需求
作为合同附件 作为合同附件
对CCL进行评审，在
对CCL进行评审，在 .
合同评审表上签字 合同评审表上签字
华为IPD流程管理(完整版)
NO
客户早期 确认
分发
验证
需求承诺电子流
NO
2006
On SZXUA04-DS
PDT任务单
独
立
子 流
完成任务
程
Y
N
是否完成？
PMT
收集
分析
分配
实现
验证
10
需求的验证和确认
验证
测试
一般可获得性
（GA）
开发需求 产品规格书 设计需求
产品包需求
市场需求 客户所想所需
收集
分析
确认
分发
此过程的主要活 动：
RAT参与TR评审 需求早期确认 例行需求确认 需求常规确认
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PMT在组织结构中的位置
C-PMT是IRB的参谋机构，向IRB汇报， C-PMT的支撑部门是战略与规划部
IRB C-PMT
产品线IPMT
PL-PMT
产品线IPMT
…
PL-PMT
产品线IPMT
PL-PMT
PDT PDT … PDT PDT PDT … PDT
PL-PMT是IPMT的参谋机构，向IPMT汇报， PL-PMT的支撑部门是PL-Marketing
业务计划
Step6
管理业务计划
和评估绩效
目的
定义或更新愿景、使命和业务目标 获得对市场的深入理解并确定潜在的机会点
主要交付件
产品线使命和目标 市场评估报告
主要活动
MM流程和Step1主要有两个主要活动：定义使命和目标、市场评估
IPMT定义或更新产品线的使命和目标，并确保被组织中所有成员理解和吸收。 PMT通过全面调研，对环境、市场、竞争对手和公司自身进行分析，输出SWOT的识别 和分析，也就是和主要竞争对手相比较的优劣势、产品线面临的机会和威胁，并对优 势/劣势、机会/威胁进行排序，该步骤提供了后续分析活动所需要的基础数据
客户早期 确认
分发
验证
需求承诺电子流
NO
2006
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PDT任务单
独
立
子 流
完成任务
程
Y
N
是否完成？
PMT
收集
分析
分配
实现
验证
10
需求的验证和确认
验证
测试
一般可获得性
（GA）
开发需求 产品规格书 设计需求
产品包需求
市场需求 客户所想所需
收集
分析
确认
分发
此过程的主要活 动：
RAT参与TR评审 需求早期确认 例行需求确认 需求常规确认
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PMT在组织结构中的位置
C-PMT是IRB的参谋机构，向IRB汇报， C-PMT的支撑部门是战略与规划部
IRB C-PMT
产品线IPMT
PL-PMT
产品线IPMT
…
PL-PMT
产品线IPMT
PL-PMT
PDT PDT … PDT PDT PDT … PDT
PL-PMT是IPMT的参谋机构，向IPMT汇报， PL-PMT的支撑部门是PL-Marketing
业务计划
Step6
管理业务计划
和评估绩效
目的
定义或更新愿景、使命和业务目标 获得对市场的深入理解并确定潜在的机会点
主要交付件
产品线使命和目标 市场评估报告
主要活动
MM流程和Step1主要有两个主要活动：定义使命和目标、市场评估
IPMT定义或更新产品线的使命和目标，并确保被组织中所有成员理解和吸收。 PMT通过全面调研，对环境、市场、竞争对手和公司自身进行分析，输出SWOT的识别 和分析，也就是和主要竞争对手相比较的优劣势、产品线面临的机会和威胁，并对优 势/劣势、机会/威胁进行排序，该步骤提供了后续分析活动所需要的基础数据
华为IPD流程管理 (完整版)
1.
统一需求管理。
2.
主动收集需求，准确把握市场时机点。
3.
降低紧急需求比重，提升版本交付质量。
产品包需求〔OR〕流程的重要位置
市场管理 〔MM〕流程
业务方案
…
…
… …
路标
需求管理 〔OR〕流程
产品包需求 紧急产品需求
工程任务书 〔Charter
〕
集成产品开发 (IPD)流程
端到端的需求管理流程框架
市场销售人员
这么多渠道来的需 求，不统一管理 怎么能行？
我已经向客户承诺了，一 定在下个版本中支持播送 功能
焦头烂额的研发人员
需求实现延迟， 理解错误
用服人员
你们说3月提供XX功能， 怎么到了6月还没出来？
领导指示
愤怒的客户
什么是OR
OR是offering Requirement的缩写。
OR工程是华为在IBM参谋指导下开展的FE工程之一，目的是：
项目开始 项目开始 项目立项 项目立项
标
项目可行性分析 项目可行性分析
阶书 段制 项目策略及总 体方案 作项目策略及
总体方案
标书制作总成阶段 标书制作总成阶段 交标 交标
评 标
答标书澄清/评标
阶答标书澄清/评标 （ 段澄澄 清 ）
是否中标 是否中标
YES
合 同 谈技术商务谈判
技术商务谈判
判
合同签订 合同签订
IPD DRY RUN培训
10.10
IPD5.1 DRY RUN培训
——客户需求管理
3
商业模式的需要
“满足客户需求是我们生存的唯一理由。〞 “我们的商业模式是以客户需求为导向。〞 ——任总讲话
IPD流程管理(详细版)
集成产品开发（Integrated Product Development, IPD） 是一种先进的、成熟的产品开发理念和方法，它强调以市场 和客户需求为导向，通过跨部门、跨职能的协同工作，实现 产品开发过程的高效、高质量和低成本。
IPD背景
随着市场竞争的加剧和客户需求的多样化，传统的产品开发 模式已无法满足企业的需求。IPD作为一种全新的产品开发模 式，被越来越多的企业所采用，以提高产品开发效率和质量 ，降低开发成本，增强企业竞争力。
经验教训
在实施IPD流程过程中，需要注重跨部 门沟通与合作；同时，要关注市场需 求和客户反馈，及时调整研发策略和 方向。
对未来发展趋势预测
随着市场竞争的加剧和技术的不断进步，IPD流程管理将在更多企业中得 到应用和推广。
未来，IPD流程管理将更加注重数字化、智能化发展，借助先进的信息技 术手段提高研发效率和质量。
采用先进的工具和方法支持IPD流程的实施，如项目 管理软件、质量管理工具等；
培训与文化建设
加强IPD理念和方法的培训，营造良好的企业文化氛 围。
02
IPD核心流程解析
市场需求分析与产品规划
市场需求调研
通过市场调研、客户访谈、竞品 分析等手段，收集并整理目标市 场的需求和趋势信息。
产品定位与规划
基于市场需求调研结果，明确产 品的目标用户、市场定位、功能 特点等关键要素，形成初步的产 品规划方案。
物流与配送管理
优化物流配送网络，提高物 流效率和准确性，降低物流 成本。
人力资源管理流程
招聘与选拔
制定招聘计划，发布招聘信息并筛选简历 ，组织面试和评估候选人能力和素质。
A 人力资源规划
根据企业战略和业务需求，制定人 力资源规划，明确人力资源需求和
IPD背景
随着市场竞争的加剧和客户需求的多样化，传统的产品开发 模式已无法满足企业的需求。IPD作为一种全新的产品开发模 式，被越来越多的企业所采用，以提高产品开发效率和质量 ，降低开发成本，增强企业竞争力。
经验教训
在实施IPD流程过程中，需要注重跨部 门沟通与合作；同时，要关注市场需 求和客户反馈，及时调整研发策略和 方向。
对未来发展趋势预测
随着市场竞争的加剧和技术的不断进步，IPD流程管理将在更多企业中得 到应用和推广。
未来，IPD流程管理将更加注重数字化、智能化发展，借助先进的信息技 术手段提高研发效率和质量。
采用先进的工具和方法支持IPD流程的实施，如项目 管理软件、质量管理工具等；
培训与文化建设
加强IPD理念和方法的培训，营造良好的企业文化氛 围。
02
IPD核心流程解析
市场需求分析与产品规划
市场需求调研
通过市场调研、客户访谈、竞品 分析等手段，收集并整理目标市 场的需求和趋势信息。
产品定位与规划
基于市场需求调研结果，明确产 品的目标用户、市场定位、功能 特点等关键要素，形成初步的产 品规划方案。
物流与配送管理
优化物流配送网络，提高物 流效率和准确性，降低物流 成本。
人力资源管理流程
招聘与选拔
制定招聘计划，发布招聘信息并筛选简历 ，组织面试和评估候选人能力和素质。
A 人力资源规划
根据企业战略和业务需求，制定人 力资源规划，明确人力资源需求和
最新华为ipd流程(全部)
一般可获得性
（GA）
此过程的主要活 动：
RAT参与TR评审 需求早期确认 例行需求确认 需求常规确认
销售项目需求管理的总体原则
需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包 括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表 处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品 技术服务部）直接反馈的需求。
NO
客客户户早早期期 确确认认
分分发发
验验证证
需求承诺电子流
NO
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On SZXUA04-DS
PPDDTT任任务务单单
独
立
子 流
完完成成任任务务
程
Y
N
是是否否完完成成？？
PPMMTT
收集
分析
分配
实现
验证
需求的验证和确认
验证
测试 开发需求 产品规格书 设计需求
产品包需求 市场需求 客户所想所需
确认
业务计划
…
…
… …
路标
需求管理 （OR）流程
产品包需求 紧急产品需求
项目任务书 （Charter）
集成产品开发 (IPD)流程
端到端的需求管理流程框架
PMT/RAT各 功能部门
PMT/RAT/SEG
项目范围
子流程
收集
分析
概要活动
确定外部来源
•客户 •行业分析 •友商 •展览 •杂志
确定内部来源
•PDT •总体组 •用服 •预研 •市场 •研发
项目开始 项目开始 项目立项 项目立项
标
项目可行性分析 项目可行性分析
IPD研发管理书籍清单
加里· 哈默尔
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加里·哈默尔 汤姆.彼得斯 汤姆.彼得斯 汤姆.彼得斯
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约翰·科特 约翰·科特 约翰·科特 约翰·科特 约翰·科特 约翰·科特 约翰·科特 约翰·科特 约翰·科特 约翰·科特 约翰·科特 约翰·科特 约翰·科特 克里斯·祖克 克里斯·祖克 克里斯·祖克 大前研一 大前研一
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彼得.德鲁克 彼得.德鲁克 彼得.德鲁克 彼得.德鲁克
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彼得.德鲁克 彼得.德鲁克 Phillip Kotler Geoffrey A. Moore A. Slywotzky，D. Morris Malcolm McDonald，Ian Dunbar Michael E. Porter Michael E. Porter 彼得·圣吉 加里·哈默尔
产品及周期优化法在产品开发中的应用优先购买电子工业出版社优先购买电子工业出版社42电子工业出版社42做事的科学细节与流程领导管人流程管事中信出版社10企业架构价值网络时代企业成功的运营模式东方出版社11企业业务流程设计与再造中国纺织出版社12流程管理理论设计工具实践葛星黄鹏清华大学出版社13北京大学出版社14清华大学出版社15中国发展出版社16银湖计划17软性制造ibm优先购买18公司进化论优先购买项目管理相关序号书名主编出版社价格19优先购买20项目管理成熟度模型优先购买21项目管理艺术优先购买22优先购买管理大师经典序号书名主编出版社价格23公司的概念优先购买24管理实践优先购买25卓有成效的管理者优先购买26技术管理与社会27管理
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Michael I.Harrison Wayne W. Eckerson Robert A. Gardner NIST波多里奇卓越绩效计划
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彼得.德鲁克 彼得.德鲁克 Phillip Kotler Geoffrey A. Moore A. Slywotzky，D. Morris Malcolm McDonald，Ian Dunbar Michael E. Porter Michael E. Porter 彼得·圣吉 加里·哈默尔
产品及周期优化法在产品开发中的应用优先购买电子工业出版社优先购买电子工业出版社42电子工业出版社42做事的科学细节与流程领导管人流程管事中信出版社10企业架构价值网络时代企业成功的运营模式东方出版社11企业业务流程设计与再造中国纺织出版社12流程管理理论设计工具实践葛星黄鹏清华大学出版社13北京大学出版社14清华大学出版社15中国发展出版社16银湖计划17软性制造ibm优先购买18公司进化论优先购买项目管理相关序号书名主编出版社价格19优先购买20项目管理成熟度模型优先购买21项目管理艺术优先购买22优先购买管理大师经典序号书名主编出版社价格23公司的概念优先购买24管理实践优先购买25卓有成效的管理者优先购买26技术管理与社会27管理
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Michael I.Harrison Wayne W. Eckerson Robert A. Gardner NIST波多里奇卓越绩效计划
华为IPD流程管理(完整版)
NO
客户早期 确认
分发
验证
需求承诺电子流
NO
2006
On SZXUA04-DS
PDT任务单
独
立
子 流
完成任务
程
Y
N
是否完成？
PMT
收集
分析
分配
实现
验证
10
需求的验证和确认
验证
测试
一般可获得性
（GA）
开发需求 产品规格书 设计需求
产品包需求
市场需求 客户所想所需
收集
分析
确认
分发
此过程的主要活 动：
RAT参与TR评审 需求早期确认 例行需求确认 需求常规确认
• 审视差距分析 • 确定业务设计
STEP4：制定业务战略和计划 • 确定产品线业务策略和目标 • 制定目标细分市场策略和计划 • 制定产品线产品路标
21
MM流程Step1-理解市场简介
Step1 理解
市场
Step2 进行市场
细分
Step3 进行组合
分析
Step4 制定业务策
略和计划
Step5 融合和优化
领导指示
愤怒的客户
5
什么是OR
OR是offering Requirement的缩写。 OR项目是华为在IBM顾问指导下开展的FE项目之一，目的是：
1. 统一需求管理。 2. 主动收集需求，准确把握市场机会点。 3. 降低紧急需求比重，提升版本交付质量。
6
产品包需求（OR）流程的重要位置
市场管理 （MM）流程
•收集价值 需求
•外部需求 •内部需求
需求 过滤 •解释
•过滤 •检视
需求 分析 •分类
客户早期 确认
分发
验证
需求承诺电子流
NO
2006
On SZXUA04-DS
PDT任务单
独
立
子 流
完成任务
程
Y
N
是否完成？
PMT
收集
分析
分配
实现
验证
10
需求的验证和确认
验证
测试
一般可获得性
（GA）
开发需求 产品规格书 设计需求
产品包需求
市场需求 客户所想所需
收集
分析
确认
分发
此过程的主要活 动：
RAT参与TR评审 需求早期确认 例行需求确认 需求常规确认
• 审视差距分析 • 确定业务设计
STEP4：制定业务战略和计划 • 确定产品线业务策略和目标 • 制定目标细分市场策略和计划 • 制定产品线产品路标
21
MM流程Step1-理解市场简介
Step1 理解
市场
Step2 进行市场
细分
Step3 进行组合
分析
Step4 制定业务策
略和计划
Step5 融合和优化
领导指示
愤怒的客户
5
什么是OR
OR是offering Requirement的缩写。 OR项目是华为在IBM顾问指导下开展的FE项目之一，目的是：
1. 统一需求管理。 2. 主动收集需求，准确把握市场机会点。 3. 降低紧急需求比重，提升版本交付质量。
6
产品包需求（OR）流程的重要位置
市场管理 （MM）流程
•收集价值 需求
•外部需求 •内部需求
需求 过滤 •解释
•过滤 •检视
需求 分析 •分类
IPD流程管理详细版
IPD背景
随着市场竞争的加剧和客户需求的多样化，传统的产品开发模式已无法满足企业 的需求。IPD作为一种全新的产品开发模式，旨在提高企业的市场响应速度、降 低开发成本、提高产品质量和客户满意度，从而增强企业的核心竞争力。
IPD流程管理目标
提高产品开发效率
通过优化流程、减少浪费和缩短周期，提高 产品开发的效率。
03
持续培训与教育
针对IPD流程中的关键岗位和人员，开展持续的培训和教育活动，提高
员工的业务水平和流程执行能力。
05
IPD流程管理实践案例 分享
某企业IPD实施背景介绍
企业发展需求
随着市场竞争加剧，企业需要提高研发效率，缩短产品
企业原有研发流程存在诸多弊端，如跨 部门协作不畅、资源浪费、决策效率低 下等。
关注客户需求
通过关注客户需求的变化和趋势，不断优化产品设计和研 发流程，提高客户满意度，推动IPD流程管理的创新发展。
THANKS
感谢观看
针对质量问题进行原因分析，制 定改进措施并跟踪验证，实现质 量持续提升。
人力资源管理流程
人力资源规划
根据企业战略和业务需求，制定人力 资源计划，包括人员数量、结构和素 质要求等。
招聘与选拔
通过招聘、选拔和录用等环节，确保 企业获得所需数量和质量的员工。
培训与开发
根据员工需求和岗位要求，制定培训 计划和课程，提高员工素质和能力。
对现有IPD流程进行全面梳理，明确各环节的职 责、输入输出和关键控制点，为后续优化提供基 础。
针对性优化措施制定
流程重组
根据诊断分析结果，对现有IPD流程进行重新设计，合并重复环节 、简化复杂环节、优化关键路径，提高流程效率。
信息化手段应用
随着市场竞争的加剧和客户需求的多样化，传统的产品开发模式已无法满足企业 的需求。IPD作为一种全新的产品开发模式，旨在提高企业的市场响应速度、降 低开发成本、提高产品质量和客户满意度，从而增强企业的核心竞争力。
IPD流程管理目标
提高产品开发效率
通过优化流程、减少浪费和缩短周期，提高 产品开发的效率。
03
持续培训与教育
针对IPD流程中的关键岗位和人员，开展持续的培训和教育活动，提高
员工的业务水平和流程执行能力。
05
IPD流程管理实践案例 分享
某企业IPD实施背景介绍
企业发展需求
随着市场竞争加剧，企业需要提高研发效率，缩短产品
企业原有研发流程存在诸多弊端，如跨 部门协作不畅、资源浪费、决策效率低 下等。
关注客户需求
通过关注客户需求的变化和趋势，不断优化产品设计和研 发流程，提高客户满意度，推动IPD流程管理的创新发展。
THANKS
感谢观看
针对质量问题进行原因分析，制 定改进措施并跟踪验证，实现质 量持续提升。
人力资源管理流程
人力资源规划
根据企业战略和业务需求，制定人力 资源计划，包括人员数量、结构和素 质要求等。
招聘与选拔
通过招聘、选拔和录用等环节，确保 企业获得所需数量和质量的员工。
培训与开发
根据员工需求和岗位要求，制定培训 计划和课程，提高员工素质和能力。
对现有IPD流程进行全面梳理，明确各环节的职 责、输入输出和关键控制点，为后续优化提供基 础。
针对性优化措施制定
流程重组
根据诊断分析结果，对现有IPD流程进行重新设计，合并重复环节 、简化复杂环节、优化关键路径，提高流程效率。
信息化手段应用
流程管理-IPD流程管理培训经典 精品
IPD 流程袖珍卡 6个阶段及步骤流程
17个面向对象的支持流程
一级流程(面向评审点的）： 对全流程提供快速浏览，体 现阶段和主要任务
二级支持流程（面向对象）： 指导各功能部门的具体开发工 作
文档模板
6个阶段及步骤流程：
PP001 PP002
概念阶段流程 计划阶段流程
PP003 开发阶段流程
PP004 PP005 PP006
IPD能给企业带来什么好处？
通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处： 产品投入市场时间缩短40％～60％； 产品开发浪费减少50％～80％； 产品开发生产力提高25％～30％； 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％ （来自国际著名PRTM咨询公司的统计）
IPD的核心思想
• 产品开发是一项投资 • 基于市场的创新 • 跨部门的协同 • 结构化开发流程 • 异步开发 • 重用（CBB）
概念
计划
开发
可获得性评审
生命周期 结束评审
验证
发布
需求变更管理 工程项目管理 客户关系管理
需求分析 系统设计 概要设计 详细设计 测试 验证 发布
技术评审1 技术评审2 技术评审3 技术评审4 技术评审5 技术评审6 PDT
（R）
实施服务 项目管理
PPT
（M）
采用与混合矩阵组织对应的产品三级计划体系进行项目管理
测 试 资 料 开 发
标 构 准 建 & 模 现 块 有 功 单 能 元 制 & 定 认 系 证 统 计 测 划 试
验 证 （ B B FV） 新 单 元
确 定 产 确 性 定 需 可 求 测 试 品 包 需
求
开 发 “开 发 ”测 试 装 备译 计 划
相关主题
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组织和文化的演变——大企业里的官僚和呆板
组织和文化的演变——小企业里的灵活和激情
客服 生产 市场 设计
客服 生产 市场 设计
企业流程发展的最终阶段
阶段1
阶段2
阶段3 产品开发 营销及服务 供应链管理
部门职能驱 动的运营
认同的流程，但部 门职能占据主导
以流动驱动 的运营
把流程从职能组织的背后移到前面来！
研发企业流程整体框架
客户
项目
运 管理
营 质量
管理
管
理 财务
管理
流
行政
程 管理
战略规划流程
经营管理及业务计划流程
市场管理流程
市场收集 产品策略 与分析 及业务计划 路标规划 产品推广
销售管理流程
区域规划 客户关系 渠道管理 营销项目管理
定制项目管理流程
产品开发管理流程
项商计
售
目务划开验后
论 交 及 发 证服
按层次管理和监控项目
IPD流程的层次结构定义
二级流程（面向阶段）： 指导PDT对项目进行计划 和管理，体现所有任务， 描述任务间的依赖关系， 建立流程和子流程、模板 等之间的关系。
IPD 流程袖珍卡 6个阶段及步骤流程
17个面向对象的支持流程
一级流程(面向评审点的）： 对全流程提供快速浏览，体 现阶段和主要任务
证 流 合同
务
概 念
计 划
开 发
验 证
发 布
生命 周期 管理
技术开发及管理流程（含预研及平台）
供应链管理流程/运营管理流程
供应商管理 采购管理 生产管理 配送管理 库存管理
招聘
管理 人
培训 力 管理 资
绩效 源
管理
管
任职 资格
理
流
薪酬
管理 程
客户
融智市场需求管理与分发业务流程图
IPD流程管理教材
目录
一．IPD简介 二．结构化端到端的流程 三．研发体系的流程关系 四．产品开发流程各阶段关键活动介绍 五．流程管理的角色与职责
什么是IPD？
IPD（集成产品开发）的思想来源于美国PRTM公司的PACE 理论，在这套理论中详细描述了业界最佳的产品开发模 式所包含的各个方面。
经过IBM公司的实践，IPD已经成为一套包含企业产品开 发的思想、模式、工具的系统工程。
二级支持流程（面向对象）： 指导各功能部门的具体开发工 作
文档模板
6个阶段及步骤流程：
PP001 PP002
概念阶段流程 计划阶段流程
PP003 开发阶段流程
PP004 PP005 PP006
验证阶段流程 发布阶段流程 产品生命周期管理流程
17个面向对象的支持流程：
SP001 决策评审流程 SP002 技术评审流程 SP003 项目管理流程 SP004 财务管理流程 SP005 质量管理流程 SP006 系统工程流程 SP007 硬件开发流程
全流程：由起始端到结束端的基于市场需求和客户交付的全流程 活动定义：具备四要素：唯一的责任人，明确的输入输出模板与样例，
明确的评价要素，以及明确的时间界限
开发流程的结构化层次
结构化开发的层次
• 阶段
• 步骤
• 任务
阶段
• 活动：详细的开发指南（指导书、
模板、表单、评价要素CHECKLIST）
步骤
任务
SP011 测试与验证流程 SP012 资料开发流程 SP013 技术支持流程 SP014 制造流程 SP015 采购流程 SP016 市场流程 SP017 销售流程
SP008 软件开发流程
SP009 结构开发流程
SP010 工业设计流程
目录
一．IPD简介 二．结构化端到端的流程 三．研发体系的流程关系 四．产品开发流程各阶段关键活动介绍 五．流程管理的角色与职责
活动
结构化与流程和组织的关系
结构化的设计思想
阶段 步骤 任务 活动
一级计划 二级计划 三级计划
一级流程 二级流程 三级流程
产品开发项目结构性流程概览
决策评审点
技术评审点
概念决策评审
计划决策评审
Hale Waihona Puke 概念计划开发可获得性评审
生命周期 结束评审
验证
发布
需求变更管理 工程项目管理 客户关系管理
需求分析 系统设计 概要设计 详细设计 测试 验证 发布
什么是流程(process)?
➢ 流程(process)是将输入转化为输出的一组彼 此相关的资源和活动。
➢ 特点：
✓ 可重复性的活动 ✓ 有输入和输出 ✓ 产出性活动(为客户创造价值)
流程与职能部门的关系
流程往往跨越了多个职能部门，关注整个组织 的最终目标。
每一个部门通常会涉及许多不同的流程。
IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发 作为一项投资来管理。
IPD的核心目标
IPD的目标是实现产品开发的准、快、低
准：开发满足细分市场客户需求的产品。 快：向市场快速提供成功的产品。 低：实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计。
IPD能给企业带来什么好处？
通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处： 产品投入市场时间缩短40％～60％； 产品开发浪费减少50％～80％； 产品开发生产力提高25％～30％； 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％ （来自国际著名PRTM咨询公司的统计
结构化开发流程定义
为了管理好新产品项目开发，项目开发必须成为结构合理、 定义清楚的全流程管理：
结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具 体，分为阶段、步骤、任务和活动四个层次三级计划体系
定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有 关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法完成
技术评审1 技术评审2 技术评审3 技术评审4 技术评审5 技术评审6 PDT
（R）
实施服务 项目管理
PPT
（M）
采用与混合矩阵组织对应的产品三级计划体系进行项目管理
开发合同书
项目经理
一级计划
任务书 研发组经理 支撑组经理
委托合同书
中试组经理
营销组经理
支持经理
二级计划
项目组个人 承诺书
三级计划
个人 更小项目组 更小项目组 个人 测试 工艺设计 资料支持 成本分析 采购 工艺结构开发 硬件开发 软件开发
）
IPD的核心思想
产品开发是一项投资 基于市场的创新 跨部门的协同 结构化开发流程 异步开发 重用（CBB）
IPD包括三个重组
流程重组
项目和管道管理 结构化流程 跨部门团队
基于市场的创新 优化投资组合
市场管理
产品
异步开发 公共基础模块
产品重组
目录
一．IPD简介 二．结构化端到端的流程 三．研发体系的流程关系 四．产品开发流程各阶段关键活动介绍 五．流程管理的角色与职责